立邦分析报道_立邦内部分析

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立邦的“换血行动”之后续报道

立邦怎么了？(一)

——立邦的五大现状和十大问题分析

中国管理科学研究院特邀研究员 李甫年

《涂料快讯》2007年6月15日（总第87期）曾经系统地报道了2006年年底立邦漆的“换血行动”，也引起了涂料行业的轰动。不少媒体引用和摘抄文章里的内容作为他们文章的证据，有些甚至就是截取不少段落成为己有。

当时的可靠情报称，立邦涂料（中国）有限公司进行战略部署和高层大调整之后，“换血行动”的当权者向股东们确立的目标是五年后的100亿。虽然，2006年立邦在中国的销售是40亿人民币。自从1992年立邦进军中国大陆市场后，发展不可谓不迅速。

本刊曾经提到“换血行动”之后带来的五点良好愿望，如可以快速借鉴先进者的经验，人才快速到位，成本有效控制，销售有望快速增长，渠道整合加速等。也谈到四点不好的影响：

一、新旧人才的矛盾冲突很容易激化、二、新旧体制的改变带来的冲突。

三、大规模空降人才与立邦文化的冲突。

四、空降人才的经验渠道与立邦涂料渠道的冲突等。

至今“换血行动”可谓尘埃落定。经过对立邦的跟踪调查，发现了立邦的五大状况：

一、总裁突然易人。2007年9月29日，廊坊立邦涂料有限公司的新加坡籍外国涂料专家杨逸坤（Yeo Aik Khoon）被河北省外国专家局授予2007年“燕赵友谊奖”。这是河北省政府颁发给在冀外国专家的最高荣誉。立邦涂料（中国）有限公司总裁杨逸坤是从新加坡立时集团派来的，他不仅是立邦涂料（中国）有限公司总裁，也是立邦中国下属几家企业的董事长。他负责立邦中国市场有着多年的经验，可谓是立邦的“老人”了。

2007年下半年，杨逸坤的工作由2007年上半年刚进入立邦公司的、从台湾康师傅引进的担任立邦副总裁的钟中林先生接管。钟中林先生迅速成为立邦漆的新总裁。

二、2017年实现400亿。据可靠情报，新总裁钟中林上任后立即给立邦漆的股东提出了一个新的发展目标，即2017年实现400亿的销售目标。这个计划比原总裁杨逸坤在位时的计划翻了一番。杨的计划是200亿，现在变成了400亿。这是不是立邦漆总裁突然易人的关键原因呢？这有待求证。

三、人才大量流失。随着钟中林就任新总裁，大批康师傅的干部被引进立邦公司，几乎所有重要岗位都被新来的康师傅的人员占领。三大区域销售经理（北区销售经理董军、中区销售经理蔡杰、南区销售经理许红军）全部被康师傅的人换掉。渠道资源总监汤唯斌被换掉，大卖场客户总监SM被换掉，家装公司客户总监由康师傅引进的人担任。这个期间，原立邦木器漆事业部总经理郭嵬辞职，集团财务总监蒋培红辞职，生产总监辞职，原集团市场总监邹锦成辞职，从宝洁公司引进的市场副总裁程峻怡又辞职。许多主要销售区域的办事处经理或换成从康师傅引进来的人才，或派从康师傅引进来的人当副手。还有一大批资深的、具有丰富工作经验和渠道资源的办事处经理在这次“换血行动”中纷纷辞职，如北京办事处张晓牧和韦杰、辽宁办事处王勇贵、吉林办事处孙开晖、黑龙江办事处陆泽晶、山东办事处蔡志伟、山西办事处梁德成、新疆办事处彭江、河南办事处冯小飞、江苏办事处金锷和冒卫东、上海办事处鲁继红、福建办事处林承亮、广东办事处勾建军、广州办事处莫军华、江西办事处付扬斌和熊涛、家具漆项目经理张玉洁等等。另外市场部黄水清、李靖、邵毅等都相继离开立邦。这些人曾经是立邦的中坚力量，可以说是立邦销量的主力军。遗憾的是，这些中坚力量的离开，不仅仅是他们，他们还带走一些业务骨干和精英，并且分别去了展辰达化工、中华制漆、来威等大企业。

四、木器漆销量大幅度下跌。曾经，立邦木器漆的销量可谓与日俱增。现在原立邦木器漆事业部总经理郭嵬走了，领袖另有出路，销量的下滑是有其一定道理的。主要原因是，当年立邦木器漆的江山是以郭嵬为首的团队打出来的。谁都清楚，曾经想补缺的立邦此刻又需要“亡羊补牢”了。至少现今如此。

五、立邦乳胶漆除南部区域略有增长之外，其他地方要么是不增长，要么是负增长。立邦往年从来都是保持二位数的增长的。这对立邦来说当然是小事，但问题是这种小事如果连续半年会怎样，连续一年会怎样？那可是立邦股东不愿意看到的。恐怕现任CEO也是如坐针毡。原地踏步式的经营是企业的大忌。不仅耽误时间和耽误赚钱，往往失去的是更多是机会和市场。

这一切，难道就是立邦“换血行动”所取得的成果？

这是值得中国的大学商学院和国外大学的商学院探讨的案例，值得研究和分析其中的原因和哪些值得引以为戒的。

立邦怎么了？(二)

——立邦的五大现状和十大问题分析

中国管理科学研究院特邀研究员 李甫年

经过观察、研究和了解，我认为至少这十个方面的问题值得探讨。

一、立邦的发展问题。

至少因为这次“换血行动”，立邦暂时放慢了发展步伐。发展速度的放慢，意味着他的竞争对手将快速赶超自己。如果仅仅只是短时间的放慢步伐，倒不足为惧，怕的是如果持续放慢脚步，那绝对不能小看。而持续发展的竞争力现在还不知道到底会怎么样？因为人是企业最主要的因素，人的影响是最伤筋动骨的。所以，对于立邦的新领导，钟中林先生正是“百斤担子加铁砣——重任在肩”。当然正是有了重担，才能更加体现出一个作为者的风格。我想，作为一个行业新手，只要控制得当，也是可以有所成就的。

二、立邦的对手问题。

立邦面临的对手不仅仅是中国本土的涂料企业，更有全世界的顶尖涂料高手。与此同时，阿克苏·诺贝尔鲸吞ICI之后还在消化过程中，威士伯与华润的战略合作也还在磨合过程中。立邦是否是正在改变内部结构来增强自身抵抗力，以防御未来二三年全面经过消化和磨合之后的阿克苏·诺贝尔和威士伯呢？据情报，阿克苏·诺贝尔在上海就专门针对立邦的市场进行过无情的攻击，搞得立邦有点措手不及。另外立邦曾经的骨干流动之后将可能成为立邦自己的对手。他们知道立邦原来的战略战术，知道他们的市场状况，确切地说，知道立邦的弱点在哪里？强势在哪里？那样的话，至少现在，利用了立邦流失人才的企业可以快速针对立邦的弱项进行反击，市场局面将会非常主动。

三、立邦的人才问题。

人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。人才的引进和去留对每一个企业来说，绝对是大事。人才的严重流失将会导致人力资源的开发与管理危机，有没有后续的人才梯队很关键。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”。但人才的流失往往是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的人才，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，人才安全的问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。立邦大批量的换人换岗，将会带来什么样的后果呢？

尤其值得一提的是，立邦最具资源的人力资源经理翟颖来女士也去了展辰达化工，立邦的人事培训经理黄昕女士去了中华制漆，这些企业之所以聘请立邦的人力资源系统的骨干，是有特别原因的。现在虽然不见分晓，但很快就会有眉目的。

由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，所以对于开展基于企业人才流失的危机预测预警管理的必要性勿庸置疑。那么如何加强企业人力资源管理的职能建设，加强对员工流动的立法管理和规章管理，加强塑造企业“员工第一”的管理文化则成为企业头等大事。

四、立邦的团队建设问题。

前车之鉴，后车之师。面对众多核心人才的流失，立邦采取了什么行动呢？首先是引进补缺，其次是“逼宫”，然后是顶替，再是分享。可以说，现在的立邦团队，对涂料行业的了解并不多。团队的建设也是挑战立邦品牌营销的关键。虽然来去匆匆，需要稳定大于一切，但至今，立邦的营销团队可谓是被“釜底抽薪”。油漆不是快速消费品，也不是凭借广告就可以抢回市场的。如果按照康师傅的管理模式，是不是一定适应立邦呢？

五、立邦的服务策略问题。

立邦是以乳胶漆发家的，在中国可谓是家喻户晓。因此立邦自始就有“一条腿”走路的习惯。自从原华润涂料的郭嵬投至名下后，立邦的“两条腿跑步”计划才开始提上日程，木器漆才得以快速发展。而木器漆的发展是以应用中心的服务系统来支撑的，由此立邦初步呈现出除了广告之外又以服务作为一个新的竞争力的营销状态。现在，立邦190家木器漆应用中心已经基本集散，木器漆项目中大量的技术服务人才纷纷流失。这是不是立邦木器漆销量滑坡的一个原因呢？二是从康师傅引进的人才可能对涂料行业并不熟悉，无法理解和管理以服务体系为核心理念的应用中心体系；三是现任的领导可能无法转变快速消费品的营销和中间产品的营销区别。迄今为止，还有许多家服务商和立邦公司形成赔偿纠纷和矛盾，立邦四年苦心建立起来的服务系统全面崩溃。有了这些理由，立邦漆的服务策略问题就是现今最需要解决的问题了。

对于涂料行业来说，建立一个好的服务系统要比建立一个好的渠道系统更艰难，更不容易。立邦应用中心的服务系统的消亡，甚至是涂料行业中其他企业都觉得扼腕叹息的，也是原木器漆事业部总经理郭嵬“长使英雄泪满襟”的遗憾。

应该说，建立一个完善的、强大的产品服务应用体系，这个事业就完成了一半。但立邦因为“换血”，使得这个工程半途而废，没有延续，是不是很可惜呢？

六、立邦的终端渠道问题。

终端是立邦最大的优势，因为立邦的专卖店、零售店遍布建材市场，许多经销商以做立邦为荣，要想拿到立邦的区域独家代理是很难的。但渠道的混乱也一直是立邦的心病。如果继续以“看店不看人”的经营手法来杀戮市场，立邦又能维持多久？因为资本大鳄阿克苏·诺贝尔对此是不感冒的。以他鲸吞ICI之势力，对付你立邦恐怕不是没招。明眼人一看便知，阿克苏·诺贝尔的“世界漆业霸主”的梦想如司马昭之心——路人皆知。

立邦在渠道战略方面，原来在2006年开始，由原总裁杨逸坤亲自成立了一个新的部门——渠道管理部，任命立邦最年轻的中区销售总监汤唯斌出任领导。该部门实施立邦的渠道全面重组和提升计划。但现在渠道管理部已基本解散。所以在渠道建设方面，立邦是否有一个好的渠道战略作为引领，战略是否合适？原来的战略已经停止，可能产生的决策正确与否，都无法判断。

七、立邦的品牌策略问题

据分析，2006年前，立邦在品牌策略方面应该说没有精确的品牌定位，所以有了“处处放光彩”的广告语来作渠道扩张。ICI就一直打的是“温馨家园”的品牌定位和广告诉求，在消费者面前树立了一个非常清晰的高档的涂料品牌形象。与此相比，立邦的品牌形象在消费者和行业内被评价为一个中低档的涂料产品品牌，这也是ICI在最近几年销量大大逼近立邦并且有超越立邦趋势的根本原因。

其实，在2006年，原总裁杨逸坤就看到了这种品牌优劣的差异，开始下大力气及高额的市场投入，试图将立邦的品牌形象提高到与ICI一致的高档层次，以抗衡ICI的强力竞争。客观地说，纵观立邦近两年的品牌方面的努力，这个局面的确有所改善，也为立邦再次发展确定了新的品牌基础。

此次立邦“大换血”后，新任总裁基于高额销售指标的压力，在品牌塑造方面已经又走回了立邦原来的老路。在产品设置上，大量的开发了一系列低档低价的产品，用快速消费品的模式强行大量的充斥市场。此举虽然能够换来一定的销量，但立邦品牌今后的出路和定位是什么？我们不得而知。也许再过几年，立邦将成为低档低价涂料的代名词。

八、立邦的文化融合问题。

立邦原有的文化体系与来自台湾的团队的文化体系是不相同的，如何快速融合并且有效融合，很关键。因为这次立邦的“换血”不仅仅是高层“大换血”，也是中层 “大换血”，还延伸到基层“大换血”。一个企业“换血”后的决策参与程度越高，对文化的冲突也就越深。立邦的此次大动作，文化的影响或有多大，这需要时间来验证。从现在了解的状况看，立邦的文化冲突和矛盾已经发生，至于后果如何我们等着瞧。这对新的总裁来说也是一个极大的挑战。

九、立邦的战略战术问题。

对于一个国际公司，立邦公司绝对不缺战略。问题是在战略的执行过程中，有效的战术才是保证战略实现的根本。立邦调整战略是必然的，因为面对的对手一种是实在太强大，一种是防不胜防，一种实在是太分散。哪一个都不是好惹的主。况且中国的涂料市场容量之大，使得全世界的化工巨头都虎视眈眈。世界前十强早已进入中国，问题是如何尽快尽好地饱食这块“肥肉”，而不是来啃“骨头”。立邦的战略调整必然导致战术的转变，战术的转变必然导致原来的利益分配调整，利益分配的调整必然会导致团队的不稳定，团队不稳定必然导致市场的变化，直接影响立邦的销售网络和稳定性。正因为这样，许多涂料经销商和装饰公司或者家具企业都在寻找更合适的盈利模式。一旦有适合自己的盈利模式的话，在这种动荡不安的环境下，必然毫不犹豫地选择更倾向于自己的模式，这对立邦来说可能是危险，对其他涂料企业来说或许就是机会。因为立邦一样有自己的软肋和自己的弱点。

十、立邦的股东期望问题。作为一个企业股东，当然希望利益最大化。但是，如果是没有根据的利益最大化，可能就只是梦想。新的总裁一上任提出的纲领叫做“有梦最好，逐梦成真。”有梦是好的，但梦怎样才能成真那才是最关键的。

如何建立一个效益最大化的团队，是所有涂料企业梦寐以求的事。而欲望的满足无限的，满足的标准也因为年龄、时间、地点或环境的变化而变化。哲学家尼采曾说：“人最终喜爱的是自己的欲望，不是自己想要的东西！”欲望是什么玩意，只有自己心里清楚。

也有警世名言曰：非自然的消费欲望制造灾难。“如今人们层出不穷的欲望并不是原生和自然的，它完全不同于其他生命种群万代不变的自然欲望，也不同于在与生态相对和谐的情境下人们对物质资源的占有和利用。这种非自然的消费欲望正在大大加剧人类与自然的紧张关系。而且往往是为了满足少数人的这类欲望，多数人的饮水、呼吸、衣、食、住、行等基本而正常的需要反而受到了极大限制。”在自然规律下是这样，在社会规律下的发展也是同样道理。

所以说，我们应该理解立邦的股东。到了中国十余年，环境迫使立邦股东的欲望成为一种似是而非的“柏拉图式梦想”，那自然没错的。就算上帝也明白这个道理。

对于中国涂料行业一个多年的观察员，希望以上是杞人忧天。而提出诸多的问题，更多的是希望中国涂料企业如何能够引以为戒，不重蹈覆辙。

因为一个企业能否走到最后，往往打败你的不是对手，而是自己。

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