企业的执行力度_执行力企业典型
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执行力决胜力
卿
民 ※执行力的要素
※执行不力的原因及解决方法 ※如何执行有力
数据显示，大多企业寿命很短，有些企业甚至瞬间消失；全球华人家族企业平均寿命10.3年，中国民营企业的平均寿命只有2.9年。
这是为什么？
针对中国民营企业的寿命只有2.9岁这一问题，经过对200多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
5%的员工看不出来是在做事，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的在做。10%的员工在等待着什么——比较想做。
20%的员工是在为增加库存而工作——蛮做、盲做、糊做。
40%的员工正在按照低效的标准和方法工作——想做，而不会做。
只有15%的员工属于正常范围，但绩效任然不高——做不好，做事不到位。【为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果】 【为什么事必亲躬反而弄得更糟】
【为什么小心翼翼、费尽心思却被对手抢占先机】
【为什么同样的计划，同样的策略，业绩却差十万八千里】 【为什么？？？？？？？？】
所以执行力缺失是导致许多生产企业产生危机，甚至消失的关键因素
许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题 执行是关键
一个组织结构呈金字塔，上面是A，中间是B，底层是CDEF ◎谁做A是否重要？他为什么这么重要？ ◎你们组的CDEF知道要做甚么工作吗？ ◎B是否最忙？他在忙些什么？
◎A怎样做能令他们在完成工作时有成就感？
执行是关键，那么关键在哪里？ 在结构组织中 □你有时是A □有是A，同时还是B □有时成为CDEF 必须明白自己所处的位置 在A位时
你了解的，大家未必就了解、像你一样了解；反之，你往往是最后一个了解事情进展者。
你不做诸葛亮了，才能让你的下属成为诸葛亮。在B位时
你埋怨A的时候，CDEF也正在埋怨你。
你的效率，常常也是你所在组织的效率。在CDEF位时
你主动的向上级索取任务，不如及时的向上级报告你所拥有的信息。
你理解你所不理解事物的能力与努力，甚至将决定你的前途。一个古老的叮嘱
“言路”——信息畅通、有效，取决于：
A：能让大家尽快知道，大家才会尽快让A知道。B；反映、确认与传达——及时、准确、明白如话。CDEF：职卑未敢忘国忧。
什么是执行力？
○个人的执行力：执行并完成任务的能力。
○企业的执行力：执行并实现企业既定战略目标的能力。执行有力的宗旨：服从、绝对服从。执行力的反思（1）努力工作=绩效成果？ 执行力的反思（2）
执行就是要做对的事情，那么是谁认为是对的事情？ 执行力的反思（3）
每天工作做不完，不要想那么多，努力做就对了？ 执行力的反思（4）
计划没有变化快，所以执行计划不需要？ 执行力的反思（5）
凡事只要尽自己的本分，不管他人怎么想？ 执行力的误区;
1、责任在于别人。
2、变动不可抗拒。
3、问题横出枝节。
4、努力就有收获。
5、安于习惯领域。
6、低估现实困难。
7、只会埋头苦干。
8、没有激励肯定。
9、只做本分工作。
10、忽略能力学习。
11、缺乏信息反馈。
企业执行里的三要素
文化来导航——做正确的事（领导）流程来监督——正确的做事（管理）人员来执行——正确的人做正确的事 文化来导航：
求效务实、相互尊重、勇挑重担、不断进取、顾客至上。
没有激情就没有奇迹，激情将充分激发人们内心深处的潜能，从而催生巨大的执行力，而激情一旦升华为信念，行为就带有了宗教意义，人们的短暂激情就会转化为持久的动力源头和强大的执行力。流程来监控：
严格标准化、四海皆准的运作流程、“宪法”不能改变、能发挥员工的主观能动力。人员来执行：
正确的人做正确的事。执行的首要问题其实就是人的问题。找到训练有素的人。哪些人是执行型人才？
通过研究世界优秀执行人才的榜样时，发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，就有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有林彪那样心胸狭窄的人。
优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点——对自己、对工作有高度责任感的人。这类人的共同特点;信守承诺、结果导向、永不放弃。
个人执行力的三要素;意愿来驱使 技能来行动 评估来激励
准备度：信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）知识（知道如何做）、经验（曾经做过）、技巧（正在执行）
意愿来驱使
○“合伙人概念”
○主人翁意识、责任感。
○快乐的员工带来快乐的顾客。○快乐的顾客带来满意的利润。技能来行动 ○教会你的员工。○是教练而不是老板。○现场成功指导。激励来评估 ○公平客观
○有效激励良好的表现。○及时鞭策落后者上进。○员工感觉值得。
※人们不会做你希望的事。※人们只会做你检查的事。
人们为何对任务的执行不力（打折扣）？ ◎目标不确定 ◎跟踪不到位 ◎战略不清晰 ◎标准不统一 ◎指令不明确 ◎奖罚不分明 ◎渠道不畅通 ◎团队不合作 ◎人员不到位 ◎文化不务实 ◎结构不合理 ◎培训跟不上 ◎职业不清楚 ◎职业不道德 ◎轻重份不清 ◎ E Q不过关
战略与执行力
＆谋与行;去观察、去试、去踩的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行战略的过程。
————柳传志 执行的心态
一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。
————杰克。维尔奇
当一切都不顺利的时候，请记住——飞机是逆风而起的，而不是顺风而起的。————亨利。福特
成功执行的关键：“三要”
要敢（不在乎条件）
要快（勤奋努力）
要对（盯住目标）
高效执行者的六个责任意识
1、效率意识（多）
2、时效意识（快）
3、品质意识（好）
4、成本意识（省）
5、安全意识（安）
6、创新意识（新）
建立积极心态
○用心——专注投入、掌握细节 ○信心——面对现实、勇往直前 ○耐心——忍受挫折、反败为胜 ○决心——目标导向、贯彻始终 培养执行力的三个核心能力 ○定力 ○韧力 ○魄力
执行的角色：领导者的执行力；中层管理者的执行力；一线执行人员的执行力。（企业员工执行力构成要素）
高层管理人员：战略分解力、标准设定力、时间规划力、岗位行动力、过程控制力、结果控制力；
中层管理人员：标准设定力、时间规划力、岗位行动力、过程控制力、结果控制力； 基层管理人员：时间规划力、岗位行动力、过程控制力、结果控制力； 普通员工：岗位行动力、过程控制力、结果控制力；
领导者的执行力
○启发下属认识到自己角色的重要性。○告诉下属工作的目的是什么。○让下属知道你对他的期望。○及时告诉下属他做得何如。
如果让我们员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任；如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得了竞争的机会。————杰克。韦尔奇
中层管理者的执行力
○领悟能力：要先弄清上司希望你做甚么？然后以此为目标来把握做事的方向和方法。
○指挥能力:工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。
○沟通协调能力。○判断能力。
○创新能力：神奇化易是坦途，易化神奇不足提。
一线执行人员的执行力 ○全力以赴的人
对执行效果的最后评估
评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。如果你不能衡量，你就不能管理 猴子管理方法 责任就是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个主题——回避风险。
所有的执行者在管理层面上都可以总结为一点——责、权、利的对等。为什么经理总是没时间
而他的下属们总是没工作？
让我们想像一下：一个经理正走在大厅时，这时候他看见一个下属C迎面向他走来，两个人碰面时C招呼道“早上好，顺便问一下，我们出现了一个问题，你看？？？？”，经理说：“很高兴你能提出这样的问题，让我考虑一下再通知你”，然后他们各自走开了。（现在我们分析一下刚才发生的一幕，他们两个碰面之前【猴子——责任】在谁的背上？）为了经理不忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室欢快的询问到：“怎么样了？”（这就叫监督）。
在这里，谁是上级？谁是经理？ 你希望下属采取哪一种行动
员工在处理他和上级的关系时可以有5个级别的主动性
1、等着被叫去做
2、问应该怎么做
3、提出建议，然后采取最终行动
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
行动的第一要点：猴子在下属的背上。
＆消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握完成工作的方法 ＆减少受下属制约的时间，增加自己支配的时间 执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子
＆利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性
＆你所做的事就是---确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。行动的第三要点：千万不要忘记猴子是哪里来的。＆与上级一起明确你的职责 ＆与下级一起讨论职责的意义 ＆制定书面计划
行动的第四要点：让下属把猴子当自己的养 ＆适合的人 ＆授权就是责任 ＆使工作完全的清楚 ＆最后期限的决定 ＆复查与训练
＆为更多的授权打下基础，授权不能一竿子到底？ 行动的第五要点;做重要而不紧要的事才不会累死 行动的第六要点：下属也需要快乐 两种方式可以参考
1、零成本
说谢谢
在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信
给全家写感谢信
在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话、电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话
2、低成本
为员工发放饮料 给于少量现金 举行旅游比赛 给于礼劵
给员工发放实用礼品 给于奖品 颁发证书 颁发奖章
一句赞美的话，影响力可以长远到一辈子 行动的第七要点：检查与指导能让下属进化
1、明确问题
我想找你谈一下××问题，因为？？？
2、询问员工的想法
请向我解释一下这是怎么回事
3、征询员工的改进意见
问“将如何改进”；“还能做甚么？”
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来---我们如何改进等等
5、继续对成效的考察
执行型管理者最主要的品质
——让下属觉得自己很重要。所以尼采说：“人的一辈子都在寻找重要感”
如果你想要制造权利
——凡事超越他们 如果你想要制造业绩
——让他们超越你
麦肯锡高效执行力法则 ＆做自己最有能力的事 ＆对每一天所做的事负责，不要想“等到明天再做” ＆成功的机会，从来不会留给态度不认真的人 ＆做事只要找到关键点，高效自然就来 ＆把公司的工作，当做自己最重要的事业 循环管理
目标设定——落实执行——成果考核——绩效改善 凡是已经决定了的，就是对的即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。
——哥仑布
考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格的按照乐普演奏，丝毫不能出错。——柳传志
麦当劳作风
麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标；像团队一样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有7项原则，每一项都强调了团队合作，成为麦当劳团队成员的基本要求。
1、注重整体利益
2、群策群力
3、在确定团队成绩的同时，肯定个人成绩
4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益
5、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题
6、积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致
7、百分之百的支持
在每一个成员都发表意见并聆听他人意见后，团队应做出一致的决定；对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不一样的答案，会造成什么样的混乱情景；作为团队，在行动开始后，就应该像一个整体那样去工作。
执行的秘诀
执行开始前：决心第一，成败第二 执行过程中：速度第一，完美第二 执行结束后：结果第一，理由第二
制度执行力---如何建立一个不依赖于人的执行系统？
◎要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定。
1、假定的战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？ ＆把公司战略转化成个人战略，制定措施。
○因为人们只会对自己的战略负责，而不会对他人的战略负责；真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施。
2、假定措施可能实施不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？ ＆把希望的事变成检查的事。
○因为人们不会做你希望事，只会做你检查的事；我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们轻信承诺。
3、假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？
＆把被改变变成改变（奖惩的由来）。○因为人们并不拒绝改变，可是人们拒绝被改变； 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写成的使命等同于每一个人的使命。
——执行过程中的“三化”
1、流程化（从头到尾流程化）
2、明晰化（工作内容明晰化）
3、操作化（明晰内容操作化）
——写下来的力量
＆信息共享、汇报工作、总结得失、知识管理、通知相关人员、档案管理等等。○写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚。○写下来，写的过程会使人变得更加理智。
○写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成。
○写下来，不敢撒谎，因为别人会看见，工作总结中的水分就会减少。○写下来，传播更加广泛（互联网）、共享更加容易、保存更加长久。○写下来，随着时间的延续，经验可以积累并固化。
○写下来，看下属写的东西不听下属啰嗦更节省时间。等等 ——沃尔玛的执行原则一:日落原则。
无论是楼下打来的电话，还是其他地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。
日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。——沃尔玛执行原则二：三米微笑原则。
每当山姆。沃尔玛先生寻店时都会鼓励员工和他一起向顾客做出保证“我希望你们做出保证，每当你在三米之内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么”。
这就是我们所说的三米原则，它是山姆先生从孩提时得到了应证的原则。你可以从世界各地的沃尔玛员工身上看见这一哲学。——沃尔玛执行原则三：共享原则。
如果你想店里的员工照顾好顾客，你必须确保你要照顾好店里的员工。
通过员工持股计划、损耗奖励计划和利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
——沃尔玛执行原则四;检查原则
沃尔玛的其他人将沃尔玛的管理风格称为;“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理”。至于管理人员，沃尔玛说;“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查”。
——沃尔玛执行原则五：不依赖明星
在沃尔玛没有超级明星，我们是由一个实现超过预期目标的普通人组成的公司。----沃尔玛
——沃尔玛执行原则六：超越顾客的期望
让我们成为最友善的员工，向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑与帮助；感谢顾客光临我们的商场是远远不够的，我们希望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意；我想这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们商场的关键所在。
---沃尔玛
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