鞍钢附属企业全面预算管理案例_全面预算管理公司案例
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鞍钢附属企业公司是上个世纪七十年代末，根据国家“三结合”就业方针，为解决鞍钢职工子女就业而成立的 大型集团型集体所有制企业。目前公司直接管理单位（以下简称直管单位）31 家（各类法人实体近 380 家）, 经营门类涉及制造业、建筑业、交通运输业、化工、轻工和商饮服务业等多个领域，其中工业和建筑业占主体。2005 年实现销售收入 19.3 亿元。
公司成立的二十多年，正是我们国家由计划经济向市场经济转变的时期，企业成立之初的主要任务实安置鞍钢职工下乡回城子女和待业子女就业，在鞍钢全民厂的扶持下企业的数量和规模迅速扩大，短短几年就安置了 18.3 万人就业，为维护当时的社会稳定，解除鞍钢全民职工的后顾之忧发挥了重大作用。随着市场经济改革的逐步深入，特别是 1995 年鞍钢实施主辅分离后，企业的外部环境和经营条件发生了巨大的变化，多年超负荷安置使企业人满为患，计划经济时期累积下来的沉重的人员负担使企业生产经营举步维，加之九十年代中后期钢铁市场不景气，全公司的生产经营形势十分严峻。1997 年为了扭转生产经营的被动局面和企业资金紧张状况，公司开始实行财务预算管理试点工作，2000 年公司在所属直管单位中推广财务预算管理，为加强财务管理、改善企业财务状况发昏了重要作用。但实践证明不建立供、产、销各环节联动的全面预算管理体系，只靠财务部门单一牵动，很难实现全公司管理水平的整体提高和整体资源的优化配置，为此 2002 年公司决定在全公司范围内推行全面预算管理，以 促进企业由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，使有限的资源发挥更大的效能。
附企公司的全面预算体系是按照以销定产的原则，以销售预算为先导、生产预算为主体、资金预算为核心、定额管理为基础，围绕实现企业经营目标，开展市场调研与科学预测、进行企业内部条件分析，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算，所建立的一整套经济指标体系和以货币为量度的具体工作标准，以及结合企业各项业务对预算执行实施有效控制的工作体系。
预算的基本流程是：销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售预算；生产部门通过企业内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产量预算和直接原燃材料和辅助材料消耗预算，其他业务部门按照职责分工，以生产量预算和企业内部定额为依据，编制采购预算、人工费预算、大修理预算及资本性支出预算等，在此基础上由财务部门归集并编制制造费用预算、期间费用预算即销售费用、管理费用和财务费用预算、成本预算，最后形成损益预算以及货币资金收入、支出预算。
在预算体系中，公司预算带有汇总性质，总体反映全公司预期生产经营状况和资源、资金的配置使用情况，发挥管理、控制和监督作用。企业预算是公司全面预算体系的基础。企业预算必须按照规范的预算管理方式运作，具体量化增收节支措施，落实责任，确保企业和公司经营目标的实现。全面预算管理是全员参加、全过程控制、全方位管理的系统工程，涵盖预算的编制、预算的实施与控制、预算的考核三大环节，涉及企业各部门和各岗位，贯穿企业生产经营过程始终。
公司年度预算的编制每年 10 月中旬开始，由计划财务部根据公司预算委员会确定的下一年度预算编制指导思想、基本原则和有关要求，提出下一年度预算编制工作安排意见（草案），报经公司讨论通过后下达。专业部室根据公司下达的预算编制意见，制订本专业预算的具体安排意见并组织本专业计划的制订和预算草案的编制。企业根据公司要求，在市场调研、预测以及企业内外条件分析的基础上，围绕公司下达的经营目标，组织企业各业务部门制订业务工作计划和编制业务预算，在业务预算草案的基础上，企业财务部门归集编制财务预算草案。企业预算委员会讨论通过后上报公司计划财务部，同时分专业将业务预算抄报公司对口部门一份，公司计财部会同有关部门进行联审，并提出初审意见提交公司预算委员审定。
为保证完成年度预算指标以及对年预算的执行实施事中控制，每月 25 日左右，各企业以年度预算为基础，在综合考虑市场变化因素、季节性特点、企业内外条件的变化及上月预算执行情况的前提下，制订下月月份进度预算，据此确定月份生产经营目标和月份工作任务，并召开企业内部资金平衡会平衡与落实下月货币资金收支指标，每月 5 日前将本月财务预算及货币收支计划上报公司计划财务部，按公司业务部门的具体要求报送本月业务预算。
公司预算下达后，企业须将预算的执行、控制与企业日常业务工作紧密结合，按业务分工和职责将预算指标分解落实到各部门、车间（分厂）、班组和各岗位，做到人人有指标，项项有考核。企业内部预算控制的重点是物流、业务流和资金流，由车间（分厂）、部门负责人实施直接控制，根据工作需要分部门制定预算具体控制方案。
公司计划财务部是公司全面预算的综合管理部门，销售管理部、生产管理部、组织人事部、实物资产管理部、技术部、双清办等各职能部门是各专业预算的具体责任部门，负责年度专业预算草案的审核、汇总和日常管理，对专业预算的执行实施跟踪、检查、反馈、分析和考核。对月货币资金收支计划中涉及专业资金收支以及资源配置的必要性与合理性提出专业审定意见。每月 7 日前将上月专业预算执行情况表上报公司领导，并抄报计划财务部一份。基层企业财会部门是企业全面预算的综合管理部门，负责企业预算的编制、控制和管理工作。销售部门、生产部门、劳动工资部门、供应部门、机动、设备部门、技术部门、清欠部门、企业内部其他部门是企业的各业务管理部门和专业预算的具体责任部门，负责专业预算的编制与管理，对相关预算实施跟踪、控制。在每月货币资金平衡会上，提出下月专业收入、支出计划及部门费用支出计划。每月 3 日前将上月预算执行情况报企业领导和有关部门，并上报公司相关职能部门。公司实行年预算月收支计划审定会制度，除年初制定全年预算外，要求基层企业每月必须召开资金平衡会，公司每月月初召开月预算审定会，由公司经理和财务经理亲自主持，至今已坚持五年，做到了雷打不动。基层单位月收支计划一经公司审定必须严格执行。为促进全面预算管理与生产经营实际相结合，保证资金的规范合理使用，公司在 2001 年专门成立了资金管理中心，对公司所属各单位全面实行了货币资金收支两条线管理，规定所有货币资金收入必须首先进入公司收款帐户，所有货币资金支出必须纳入月份支出预算，报公司审定后按预算执行，并就此建立了规范化的货币资金收支两条线管理业务流程。
通过货币资金收支两条线管理，落实了货币资金的控制措施，使资金月计划管理落到了实处，全公司资金使用的计划性与合理性明显增强。为避免资金预算调整的随意性，规定基层企业调整预算必须按规定程序及时报请公司批准，否则中止支付。各单项资金的使用，按业务分工分别由各业务部门结合实际需要予以掌握，对资金使用的必要性与合理性负责予以审核并对审核结果负责，财会部门对合规性进行审核，并对资金使用的合规性合法性负责。
加强日常检查与考核是全面预算管理顺利进行的重要保证，为此公司制定了一整套考核制度，并建立了问责制和责任追究制度。考核实行百分制，每半年进行一次。考核内容是，全面预算管理体系的建立与运行情况、预算分析和考核机制的建立与预算控制措施的落实情况、资金平衡与预算审定制度的建立以及相关规定的执行情况、生产成本与期间费用的控制情况、预算编制质量及相关工作情况、资产占用费缴纳情况等。考核方法是，先由企业依据考核标准自行打分，随年度（半年）损益表一并上报计划财务部预算财务科。由公司计划财务部依据检查结果并结合日常工作考核打分（见预算管理考核申报表）。预算管理工作的考核结果作为公司对经营者、总会计师或财务负责人以及预算管理相关责任部门和责任人绩效考核的重要内容，结合对企业财务工作综合考核评价列入年度考核。为严肃纪律公司规定各项资金收入必须纳入资金中心的收支两条线管理，违背公司规定“触网”的必罚。公司责成监察审计处和管理督查室开展经常性的检查，每年都进行一次贯彻公司收支两条线管理制度的专项检查，发现问题及时下达整改指令。近年来先后下达了 份整改指令，对违犯收支两条线规定的 人进行了问责处理，有 人受到了行政警告以上行政处分。
通过近年的努力，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在全公司已经全面推开并贯穿到生产经营的全过程，以全面预算管理为主线的管理工作格局已经形成，取得明显成效，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到解决的情况下为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。2003 年、2004 年、2005 年销售收入同比 递增 7.39%、10.32%、26.21% 的情况下，公司各项费用支出得到有效控制，2003 年 管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低 15.23%、15.97%、15.87%。2004 年管理费用与制造费用分别降低了 7.2% 和 0.31% ； 2005 年 管理费用、制造费用又分别相对降低了 2.71% 和 2.92%。经过五年多的大力推行，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系和运行机制。以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，并 在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用。通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。我公司的全面预算管理工作受到市财政局和辽宁省财政厅的高度评价，并在鞍山市财政系统作了专题经验介绍。《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》及其取得的工作成果荣获辽宁省企业管理进步一等奖。
为了适应市场形势的变化和不同时期的重点工作要求，不断提高全面预算管理水平，更好地发挥全面预算管理效能，有针对性地解决生产经营中的现实问题，公司每年都在深入调查研究的基础上，对全面预算管理方案进行适时的修改完善和细化。在 2006 年的预算编制工作安排意见中，为全面落实科学发展观，实现全公司生产经营的持续稳定协调发展，对预算编制及日常管理的指导思想、编制原则、部门分工和具体工作程序以及预算指标体系等，进行较为系统的修订，使其更具系统性和可操作性，更加符合企业现实工作的需要。经过几上几下，全公司各单位 2006 年的经营预算业经公司批准正式下达，已经付诸实施，为进一步提升全面预算管理水平，在全公司的财务工作已经全面实现信息化管理的基础上，去年公司的全面预算管理就开始试行了计算机管理和网上作业，2006 年预算的编制和执行已经全面实行了计算机远程管理。
鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，至今已有 20 多年历史，现有直管企业 31 家，二、三级法人单位共有 380 个，财务人员 730 多人，主要特点是人员众多、企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入，近年来附企公司通过几次大的改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化，以综合企业公司为核心的骨干企业和主导产业已经初步形成，按照建立现代企业制度的要求 , 公司运行方式正在向集团公司迈进 , 公司内部财务体制也相应进行了重大改革。在整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺产权关系的基础上，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，全面预算管理在全公司覆盖率达到 100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理，在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。经过几年坚持不懈的努力，通过大力推行全面预算管理和财务管理信息化建设，整体上实现了财务管理方式由传统的事后管理向事前管理、事中控制、事后考核的根本性转变，争得了财务工作的主动权，全公司财务管理水平明显提高。
一、积极推行全面预算管理，实现财务管理方式的根本性转变。全面预算管理是企业一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面的总体预算，是企业经营目标的具体化和企业预期生产经营活动和资源配置的货币价值反映及事前方案。全面预算包括财务预算和专业预算等。鞍钢附企公司早在 2000 年就在核心企业各单位推行了财务预算管理，初步建立了财务预算管理体系，财务管理水平和财务人员的业务素质明显提高。但财务信息反应的是企业生产经营的全貌，不建立供、产、销各环节连动的专业预算管理体系，只靠财务部门牵动很难实现整体提高和全面落实。为此 2001 年公司决定将全面预算管理推向全公司，以提高财务收支的计划性、合理性和企业综合管理水平，通过全面预算管理促进实现全公司管理方式的进一步转变。
（一）建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制。为了加快建立分工明确、协调统一、科学规范、运行高效的全面预算管理工作运行机制，附企公司首先制定制度，先后下发了《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》、《鞍钢附属企业公司财务预算管理考核办法》，重新修订了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》等一系列规章制度。每年结合当年生产经营目标和工作重点制定并下达经营预算编制工作安排意见和《鞍钢附属企业公司年度财务预算管理编制大纲》，将全面预算管理列入全公司的重要工作日程，并列入了年度职工代表大会报告的内容。其次，规范管理、严抓落实。公司专门成立了预算管理委员会，定期召开预算工作会议，布置相关工作，公司计划财务部深入到基层帮助企业制定相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，把预算管理的日常管理纳入各部门的职责范围。每年十月份公司计划财务部牵头下达下一年的预算编制大纲，制定预算编制原则，明确公司总体管理思路，确定各单位生产经营各项指标需达到的水平，提出编审程序、上报时间等方面要求。公司按以销售预算为先导、生产预算为主体、财务预算为核心、定额管理为基础的全面预算管理编审原则，经过多个回合的反复核定，最终由公司预算管理委员会确定各企业的年度各项预算指标，于每年的 2 月份以前下达给企业。企业依据公司下达的指标，由财会部门牵头组织各专业部门分解落实。为了有效监督全面预算管理的实施，公司制定了财务预算执行情况月汇报及月货币资金收支计划审定工作例会制度，公司总经理、党委书记和财务经理坚持每月全面听取各单位财务预算和货币资金收支计划执行情况和下月货币资金收支计划安排，把握企业生产经营运行情况，掌握企业财务收支状况。公司根据阶段性工作重点，及时调整月预算例会内容，在财务预算及货币资金审定工作逐步完善的基础上，适时组织召开采购预算、销售预算生产预算等专业预算例会。第三是严格考核，公司计划财务部经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《 全面预算管理开展情况通报》 的形成下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。年度终了，将年内全面预算管理工作开展情况列入 《经营者业绩评价指标体系和考核办法》，对企业经营管理者和总会计师此项工作绩效进行评定，并聘请五家会计师事务所对全公司所属企业的年度经营成果进行审计确认。通过五年多的有效组织、全力推进及不断完善和细化，公司和基层企业转变了对全面预算管理的观念，提高了企业生产经营工作的预见性，资金使用效率有较大提高，成本费用过高的现象得到一定程度的控制，专业部门之间的协调和制约关系得到增强，企业内部相关管理工作得到促进，企业综合管理水平有实质性的提高。
（二）利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施。资金是企业的血液，资金预算是全面预算管理的重要组成部分，财务预算和专业预算的 90% 以上指标是通过资金预算来实现的，只有资金的良性循环才能保证企业生产经营的顺行和经济效益的提高。为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，公司从 2001 年开始专门成立了资金管理中心，对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理。公司下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理办法》，要求企业将所有货币资金收入直接存入公司为其开立的银行收款专户，每日公司委托银行将企业收款专户内的资金全额上划到附企公司总账户。每月 5 日前各单位将上月份资金收支计划执行情况和本月货币资金计划上报公司，经公司月预算和月货币资金计划审定会审定后，由计划财务部资金管理中心负责按审定项目和账存资金余额进行双向控制。2002 年公司根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制定了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003 年公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金不需用时返回公司的要求等。日常工作中，公司计财部严格控制企业资金的流向和流量，对资金支出较大的项目和资金余额波动较大的单位，随时跟踪了解企业资金使用去向、占用时间、预计回款期限等，敦促企业及时收回资金，加速资金周转。对企业因生产经营特殊需要上报给公司的资金增补支出计划，及时了解增补原因和专业部门意见，按领导批示序时支付。通过公司月例会制度和各项措施的落实，引导和促使企业每月召开月资金平衡会，这一制度的贯彻，基层企业所有支出都纳入了预算管理，保障了资金在生产经营各流通渠道的畅通，使计划贴近实际，数据趋于合理，提高了资金利用效率。公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，适当向重点项目倾斜，有力的支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金和银行承兑汇票贴现方式对部分单位新产品开发、技术改造以及转贷资金不足，发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。公司计划财务部和监察审计部对各单位货币资金收支两条线执行情况进行定期和不定期检查，对违反公司规定的责任人实施责任追究，近年来先后对 12 个单位下达整改指令，对违反收支两条线规定的 23 人进行了通报批评，有 9 人受到行政警告，有 1 人受到了行政记过处分。经过五年多的运行，目前，各企业厂长和总会计师对资金收支两条线工作非常重视，已将资金的事前预测、事中控制和事后反馈纳入日常工作，资金收支预算的偏差率控制在 5% 以内，为全面预算管理的有效实施提供了强有力的保证。
(三)强化成本管理、规范成本核算，实现内部挖潜，确保预算指标的完成。为了系统完善附企公司内部关键管理，解决好增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗、压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，2005 年公司制定并实施了《加强生产成本管理，规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制，第一级公司，对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制定公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。第二级各直属法人单位和二级公司下属单位，是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。第三级车间、分厂（工段），是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。各单位重点控制内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用，要从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钧。
为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并 每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。
二、加快推进财务管理信息化建设，全面提升财务管理水平。全面预算管理目的是加强公司对基层企业的管理，更好的落实对资金和物资资源的控制，提高资金使用的合理性与计划性，促进物资资源的优化配置，通过预算的制定与执行公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。同时附企公司所属企业分散，财会队伍庞大，素质参差不齐，实行财务信息化管理，可以通过统一设定流程与核算方式，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。为此，公司从 2001 年开始渐进式的建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。公司选用南北财务软件，搭建了企业财务管理信息化平台，经过双方密切合作与共同努力，一个规范化与个性化相统一、适用性与先进性兼顾，符合集团型企业财务管理规范，具有自身特色、投资少、功能完备、技术先进、实用、高效的财务管理信息系统已建成并日显其提高功效的作用。
由于附企公司是一个大型集团型企业，生产门类繁多，管理高度复杂，厂址分散，企业资金条件十分有限，在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济实用可行的原则，经过反复比较论证，提出了 “ 集中式管理、离线操作 ” 网络运行方案，遴选具有 B/S 结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制定独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。
经过近几年不断的改进和财务软件升级，现阶段，信息化建设开始迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和网上作业。集团公司内部通过 VPN 城域网实现数据即时传输和控制，公司与下属报账式单位间实现了跨地域统一核算的构想，全面预算管理和货币资金两条线管理、物资采购管理等一系列系统设置问题得到了妥善解决，公司通过服务器直接查看企业的财务账套内容，控制企业预算资金的使用，监督企业按公司规定进行核算，货币资金收支两条线上划下拨通过资金模块得以顺利运行。企业不再向公司上报纸质报表，通过财务管理信息系统全面实现了网上传输。
经过五年多的大力推行，全面预算管理已经贯穿到基层企业生产经营的全过程，全公司的财务管理纳入了规范化科学化轨道，以全面预算管理为主线的管理工作格局在全公司已基本形成，带动和促进了其他各项管理水平的提高，全公司财务管理方式发生了深刻变化，财务人员不再只事后记账，而且参与到企业的事前预测和事中控制，为企业管理作参谋、理好财。由于理念创新、方法得当、效果显著，附企公司的 全面预算管理工作受到市财政局和辽宁省财政厅的高度评价，并在鞍山市财政系统作了专题经验介绍。《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》及其取得的工作成果荣获辽宁省企业管理进步一等奖。附企公司的信息化建设也已迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和在现操作。构建覆盖公司全系统主要业务的电子商务平台，实现主要业务管理信息化网络化的设想正在一步步迈进。
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