联通融合创新科学发展纪实_中国联通创新业务认识

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“博观而约取，厚积而薄发”，这是宋代诗人苏轼说过的话。在今天，这句话同样适用一个企业的发展。作为一个不断注入新血液、具有多元文化的现代上市公司，中国联通山东公司（以下简称山东联通）把“融合与创新”作为原动力融入企业发展战略，直面挑战，潜心耕耘，砥砺奋进，在市场竞争中抓主动，在提升服务中树品牌，在转型创新中增活力，着力打造企业核心竞争力和价值创造力。日前，记者来到山东采访，看到了一个积蓄了更多能量的山东联通，破茧成蝶，厚积薄发，正以更快的速度、更美的姿态在浸透了古老文化的齐鲁大地上飞舞、绽放。

抓机遇，科学布局

纵观融合以来山东联通的各项工作，无不体现了科学发展观的精髓。他们在集团公司的统一领导下，以调整发展结构和转变发展方式为主线，以提升能力为手段，以深化融合为推手，突出抓好移动、宽带、增值、信息化业务，统筹协调各项业务发展，深入挖掘企业内部资源潜力，运营效率和效益不断提升，企业的核心竞争力和可持续发展能力进一步增强。自去年以来，按照集团公司工作部署，山东联通认真探索实践市场经营工作，历经“规模启动、调整结构、拓展行业”三个阶段，坚持边发展、边总结、边完善，及时调整发展思路和措施，统筹协调各项业务均衡发展，围绕目标任务和工作计划，有规律、有重点地部署全局工作，发展过程中明确省市各层面、各时间点、各阶段的风险管控点，制定针对性政策，积极加强对市分公司经营工作的指导帮扶和督促管控，为市场份额的有效扩大打下了坚实基础。早在企业融合之初，他们就制定了产品融合规划方案，对投入市场的融合产品进行逐一梳理和评估，发挥融合优势，规避经营风险，确保良性发展。着重强化宽带客户维系，实现营销前移，保持价格体系，强化宽带服务优势，实施提速提价和宽带无条件装机服务提升工程，稳固了市场主导地位。3G业务开通以来，以“沃精彩”为载体，结合3G数据和信息化应用，推出了诸多创新性融合产品，通过加强社会渠道销售、出台激励政策等有效方式，迅速树立起联通沃品牌形象，实现了2G、3G协调发展的良好局面；成立固话保有项目组开展专题项目研究，推广以固话为依托，统一账号、共享时长、共享话费的深度融合产品，稳妥推进小灵通用户专网。目前，该公司3G业务出账用户、业务收入列全集团第2位；2G业务净增出账用户、出账用户总数以及出账用户同比增幅均列全集团首位；宽带用户总数和净增用户数列全集团首位；固网收入规模、本地电话占当地市场份额列全集团第2位。科学稳健的发展方略，适应市场需求的产品政策，使山东联通在市场上逐步确立了竞争优势。据统计，2009年用户市场份额比2008年提升4.5个百分点；今年1-6月份收入份额比09年年底提升1.36个百分点；今年前9个月，通信服务收入绝对值和预算完成率居全集团首位，较好地保持了发展的可持续性，目前各项工作均呈现出勃勃生机。

拓思路，成功转型 新一轮的通信业改革，新联通承受着更多的关注和责任，面临着更多的问题和困难。作为中国联通的收入大省、业务大省，保持企业的科学发展、快速发展、和谐发展势头，是山东联通必须履行的企业责任，是集团战略的使命要求，是企业跨越发展的现实需要，也是广大员工的殷切期盼。经过深入分析，山东联通重新梳理了新形势下通信服务行业的经营范围、产业发展规律、业务经营特点和客户服务优势，将综合信息服务确定为近几年的主要发展方向。今年以来，山东联通发挥3G和固网融合业务优势，相继开发出包括有线接入和无线接入的远程视频监控服务，推动了视频监控系统在治安交通、城管娱乐、金融司法、国防环保、水利矿井、森林巡防、物流配送等社会安全领域的普及和应用，现已在全省建成“宽视界”视频监控点4万个，而由山东联通承担建设的济南公交信息智能调度系统和临沂“天网”视频监控工程受到中央领导和社会各界的高度赞誉。1月6日和2月6日，国务院张德江副总理和山东省委常委、副省长王军民先后对利用联通WCDMA 3G技术实现的济南公交信息智能调度系统给予了高度评价；9月12日，中央电视台焦点访谈栏目以“构筑天网保平安”对临沂“天网”工程进行了专题报道。在青岛，联通3G VPDN技术为青岛公用事业服务中心建成了无线网点受理流动服务车，可随时到社区位居民提供电表、水表现场办理服务。在济南，山东联通着力打造3G应用平台“掌上泉城”，为手机用户特别提供视频资讯、电视直播、便民搜索、票务查询、手机订餐、手机监控等综合性服务，特色栏目“泉城名片”和“玩遍泉城”成为外地游客了解济南的一个窗口，引发访问量近30余万次。3G增值、位置服务、移动执法、PTT集群通信、移动办公、一卡通、3G视频监控、物联网等信息化应用，无线POS/ATM、外勤通、物流通、车物通、远程抄表、移动OA、掌E通等应用产品，以及智慧城市、智慧物流、智慧旅游、智慧公交、智慧医疗……诸多亮点应用如雨后春笋般在齐鲁大地扎根、萌发，让山东联通一次次引来社会各界的瞩目和赞赏，山东联通也因此在高端市场上逐步确立了竞争优势，取得了良好的社会效益和经济效益，并逐步走上了差异化市场竞争优势的转型发展之路。

促创新，增强活力

融合伊始，山东联通在运营体制、配套服务、综合竞争能力等方面都亟待提升。自主创新、提升能力成为山东联通可持续发展的必然选择。没有现成的发展经验可以借鉴，他们就从实际出发、从基础出发，从实践中找答案。4月8日，山东联通发出了“向一线员工学习”的号召，创新开展了机关人员深入基层一线参加生产经营活动。公司领导带头，全体机关人员带着问题深入一线，跟随社区经理、机线员走访客户、装机修障，详细了解基层实际工作情况，帮助基层解决实际问题，在实践中找到解决发展中各类问题的有效办法。正在基于对全业务运营工作的实践，山东联通发现，无论是行业发展、产品运营、市场细分，还是营销手段、资源配置、内部分工都面临着改革压力，传统的思维方式和工作方法正随着竞争格局被重新解构。山东联通主动适应变化，在公司的各层面、各专业进行了大胆革新，现已在各级管理层面培养起以市场为主导、不拘一格创新发展的发展新思路。今年，公司确立了“能力提升年”工作目标，抽调不同方面的管理专家和技术人员组成了专业研发团队，针对企业发展策略开展前瞻性研究，并成立旅游文化、医疗卫生、县域政务信息化等12个行业客户开发团队，挖掘行业需求，研发推广差异化通信产品。截至目前，已完成宽带、网络规划、渠道以及竞争四个方面共38项研发成果，部分成果已经在全省推广，在各个市场领域实现了较大的突破和创新。专业化管理团队的建立，对企业的传统运营模式产生了强力冲击，就像触发多米诺骨牌一样，引起了业务运作、网络维护、计费保障、服务响应、产业整合、商业开发等内部配套流程的一场创新革命，大大提升了企业的资源调度能力、支撑保障能力、分析管控能力，企业的专业化销售组织能力得到质的提升。而山东联通近期在全省组织的“沃在楼宇”、“沃在商铺”、“沃在物流”等实战演练大赛，就是对上述改革的一次实战检验。通过集中开展聚类市场的实战营销，促进各市公司重塑商务客户营销模式，确保了企业改革理念的落地。此外，山东联通面向全省推出了无条件受理客户宽带装机制度，建立了无条件装机延期装通赔偿机制；创新推出了宽带手机亲情卡，通过10010办理宽带手机统一账号融合业务，使客户能像缴纳电费一样，足不出户随时就可办理联通宽带业务，进一步巩固了山东联通“服务领先”优势。目前，山东联通宽带品牌牢牢占据了市场主导地位，在当地的市场份额达到80%以上。

树形象，聚势谋远

去年全运会期间，人们不仅记住了紧张激烈的比赛，也记住了联通“沃”3G的精彩应用：第一次3G直播圣火采集、第一次3G直播全运赛事、第一次3G传输新闻视讯……无数的第一次让“沃”品牌一炮打响，在人们心中留下了可靠、先进的直觉印象。而这一切实现，源于山东联通有一张质量过硬、技术先进的3G网络。融合以来，山东联通举全公司之力，加快3G网络建设步伐，短期内建成了一张支撑业务大发展的基础网络，成为最早达到所有地市具备试商用条件的省份之一，在集团组织的测试中网络质量名列前茅，全省基站开通率、簇优化完成率、室内覆盖开通率均达100%。2G网能力比融合前翻了一番，通信质量有了明显改善，万户投诉率从3.51次降为0.94次。与此同时，山东联通加快推进宽带提速、光纤改造以及固网整治工程建设，积极推动移动、固网以及无线宽带、有线宽带网等各个层面的融合升级，并在集团组织的移动网络运行维护AA达标活动验收评比中获得了一等奖。与此同时，山东联通又打出了一套漂亮的改善服务的“组合拳”。先后启动了“践行科学发展观，提升客户满意度”主题活动和客户维系体系建设，建立横向联动、纵向管控、前后台快速响应的三级服务保障体系，省市县三级专业化维系队伍、专兼职服务经理达到3600人，初步构建起了大服务格局。采取设立3G客户服务专家坐席、固网超时限装移修机专项整治、建立服务质量联席会制度等一系列举措，推动了全省服务质量的持续提升。抓住移动网络质量、固网超时限装移修机、营业厅和客服热线服务能力、客户维系等四项影响客户感知的服务“短板”，下大力气从源头上强力整改，效果显著。上半年，全省营业厅服务满意度得分和宽带网络感知满意度得分有较明显提高，升级投诉率在北方十省最低。内强素质，外树形象，攒足底气的山东联通通过多种渠道向群众传递联通品牌的魅力。世博会期间，与齐鲁晚报等当地主流媒体开展了“世博全媒体”报道，借助丰富的3G应用技术，为读者提供全方位的世博新闻报道。为在局部市场形成绝对宣传优势，今年山东联通在17个地市的繁华路段打造了35条“联通大道”，街道两旁密集展现公司形象和业务广告，形成强大的视觉冲击。围绕企业品牌塑造，公司参与了一系列地方重大公益性文体冠名赞助宣传活动，如青岛啤酒节宣传活动、临沂《蒙山沂水》大型水上风情歌舞演出、泰安东岳庙会、菏泽全国首届牡丹摄影大赛等。为提高宣传效果，山东联通在形式上大胆创新，先后策划了联通3G百屏报全运、联通Iphone两会播报、“沃3G直通现场”等系列活动，通过嵌入式宣传，让公众自觉接受联通的品牌文化，使联通品牌的市场认知度和美誉度大幅提升。

厚积薄发，聚势谋远，所有的准备和积淀，最终落脚在了企业的发展上。目前，山东联通以KPI为主的各项经营指标持续提升，节约型企业建设和降本增效工作稳步推进，企业文化建设和和谐发展氛围浓厚，全省上下呈现出了体更健、步更稳、速更快的良好发展态势。我们相信，企业腾飞的梦想，将继续激励着山东联通人一路披荆斩棘，开拓奋进，奔向充满希望的明天。

本地网是电信运营企业中基本的执行单位，也是集团公司发展业务与获取利润的最活跃的经济组织单元，不仅直面问题，也直面客户。从一定意义上说，本地网发展的成功与否将决定整个集团的成功与否。当然，本地网的发展在很大程度上受当地经济发展的制约和影响，日前，记者分别在济南联通、临沂联通和莱芜联通采访了三大本地网的老总，从中不难发现，山东联通这两年来，之所以能够取得这么多的成就，离不开这些本地网老总们的智慧和创造力，他们总能审时度势，各显神通，借势推广业务，抓住机遇壮大自己。

采访中，济南联通张春辉总经理告诉记者，作为一个基层单位的管理者，首先是要对自己的企业负责，希望企业不要大起大落，每年都要有进步，最终实现平稳、健康发展。同时，他认为，做企业首先要树立一个好风气，他说这就像打鬼子一样，换什么枪什么炮不重要，最重要的是大家要有想打鬼子的心。所以，作为一个管理者，解决的不仅是武器的问题，更是拿武器的人的思想问题。只要大家的心气有了，做市场就像打鬼子一样，一定一枪一个准。因此，在他上任以后，济南公司的业绩也发生了质的飞跃。

济南：提升能力 加快发展

作为山东省会城市济南市固话和宽带业务的主导运营商，融合重组以后，济南联通利用3G移动业务带来的新契机，通过提升能力等行之有效的措施，加快发展，取得了显著成效。据张春辉总经理介绍，今年以来，公司通信服务收入同比增长5.91%，绩效考核成绩全省排名第一。移动业务实现历史性突破，其中移动网收入增幅为46.97%，3G净增市场占有率达到85%，目前公司已进入一个健康、高效、平稳的发展轨道。

提升能力促企业快速发展。济南联通认为，能力是一个企业发展的根本和基石，必须把提升企业能力提高到企业战略的高度上来。因此，融合之初，公司从提升管理能力、经营能力、网络能力三方面入手，提升公司总体竞争能力。首先，公司通过加强属地化管理，提升资金使用效率；通过加强信息化建设，提升内部支撑效率；通过加强走动式管理，提升公司管理效率。其次，公司通过提升自有渠道的专业化营销能力和社会渠道的销售能力、服务能力和盈利能力，实现经营能力的提升。如组建3G经理队伍，重点实施3G体验营销；开设3G课堂，引导大众娱乐应用等。再次，公司重点对移动网络、宽带网络进行升级改造建设，使网络质量得到明显改善，3G网络质量还被集团公司评为全国达到理想标准的18个重点城市之一。与此同时，公司全面实施精品宽带改造工程和农村宽带提速工程，建设以光缆为基础的精品宽带网，上半年共建设改造楼宇近7000座，精品宽带楼宇建成1.8万座，对300余个行政村进行了宽带提速改造，光缆到村率提高7.7个百分点。通过三方面能力的提升，济南联通创造了许多优于竞争对手的优势，为企业的快速发展提供了源源不断的动力。创新思路促企业高效发展。随着市场竞争的加剧，现在用户多并不意味着收入多，而收入多也不意味着效益高，为此，济南联通不断创新思路，对产品设计、营销服务、业务受理等内部生产运作流程进行全面改进与完善。一是全面梳理各类产品，将产品简单化、标准化，使之更方便渠道推广、更容易被客户接受。二是加强营销渠道建设，为客户提供电话营业厅、网上营业厅、手机营业厅、短信营业厅、自助终端等多种业务办理渠道，让他们能够方便快捷地办理各类业务。三是推出“宽带手机卡”，大力宣传“装宽带拨10010”，引导客户“足不出户办业务”。四是建立装移维直销队伍，将客户装机过程变为受理过程，为客户提供方便。与此同时，公司力争主动创新改造外部环境，提高用户满意度，如逐步将固网月租费向最低消费转变，提前消化固话月租费风险，推出了固网感恩回报活动和固话手机1+

1、宽带手机1+1等业务，其中宽带手机1+1业务带动手机新装4万户，占宽带总续费用户的40%；固网感恩回报活动发展固话手机1+1业务和手机新装15万多户。一系列创新思路的实施，为业务发展注入了活力，也把企业带入了高效发展的轨道。

“创新、创新、再创新，只要对公司发展有利，我们就要勇敢去尝试”，这是记者采访临沂联通总经理张权时他留下的印象。2007年8底，当年轻的张权从省公司“空降”到临沂联通(原临沂网通)时，公司正经历着史上最困难的时期：收入增幅在全省倒数第一，投诉率占全省1/3，整个企业人心涣散，凝聚力、向心力严重不足。面对这个烂摊子，有“拼命三郞”之称的张总先后大胆推行了诸多创新之举。他先从“创建公司共同语言”入手，提出了“是自断筋脉还是自我成长”、“一线呼唤炮火”等口号，营造奋力向上、锐意进取的企业氛围。同时，他打破条条框框，重新修订服务流程，提升用户感知，如建立营业窗口“资金池”，创建“首席客户经理制”等。此外，他重建了员工价值评估体系，制定奖罚分明的奖励政策，“重赏”有突出贡献的员工。以上这些举措彻底改变了原有的经营和服务现状，同时也充分展示了他的领导力和个人魅力。目前，在省公司的支持下，张总又进一步开始思考如何通过体制与机制创新，构建全新的专业化的营销组织体系。用他的话来说，只要对着目标踏踏实实地干下去，“今天不行，明天肯定会行”。

临沂：强化创新 保持领先

近年来，临沂城市建议日新月异，确有一种不到临沂不知道它有多美、多现代的感受。这也如同记者在临沂分公司的采访一样，无不被该公司近二年来取得的优异成绩感染、所振奋。尤其是目前竞争最为激烈的移动业务，公司利用全业务优势，相继推出多种移动与固话、宽带相互组合的融合产品，分别对接农村、城市、校园、商城等目标客户群，使得移动业务发展异军突起。今年1-9月份，临沂分公司的通信服务收入和利润完成预算进度居全省第一位，同比增长全省排名第一，其中移动业务收入同比增幅从2009年2月以来始终居全省第一位。截至2010年9月，临沂分公司3G出账用户超过8万户，用户规模居全省第三位。在中国电信集团公司年中工作会议上，临沂分公司作为全国326个本地网的五个代表之一，第一个作了交流发言。创新经营策略，以“农村包围城市”大力发展移动业务。在临沂，像任何其他城市一样，移动是老大，无论品牌、实力、服务等，联通都无法与其竞争。怎么办？是坐而待毙，还是另谋出路？临沂分公司选择的当然是前者。临沂是一个农村人口占全市人口84%的城市，就是这么一个农村人口众多的地方，在临沂分公司张权总经理眼里，就成了他避开与移动下面竞争、全力发展自己移动业务的蓝海市场。其时，由于一些历史原因，农村拆机情况很严重，张权认为，正好可以借助全业务的优势，发展移动业务，保有固话市场。目标有了，经营策略还需对头，公司科学分析了农村用户的特点，大胆推出了“手机入网享受固话零月租”的营销策略。而这个策略当时是与集团公司、省公司现有的策略是相悖的。但张总认为，其实这就是一个思路转换的问题，只要总收入提高了，不用管它是从移动业务来的还是固话业务来的，而且，只要固定电话还留在用户家里，他们肯定会使用的。一场轰轰烈烈的“暖春行动”就此打响，公司副总全部带头下到县里坐镇指挥，营销队伍则浩浩荡荡开到了广袤的农村市场，开展覆盖式营销。由于经营策略得当，组织力度大，很快打开了局面，仅二个月就发展了移动用户37万户，净增用户数省内第一，还新装了5000户的固定电话，不仅移动用户规模和收入在短时间内迅速提升，而且大大增加了员工的士气，创造了多年未见的良好局面。与此同时，公司在城市则大力推广亲情1+、亲情无限、宽带捆绑世界风等融合产品，通过融合业务拉动移动用户发展。创新机体体制，探索构建新的营销组织体系和支撑体系。随着市场竞争日趋激烈，如何更为有效地发展业务、扩大营销是摆在公司面前的一个新的课题。据张总介绍，随着全业务竞争时代的到来，原有的以职能为中心、以区域为界面的机构设置模式，已完全不能适应当今的市场需求，如信息化这个工作很重要，但没有相应的部门去做。再比如，原先的客户经理都是按区域来分配工作的，一个客户经理要管近20项不同的工作，包括宽带、固话、渠道、网络，甚至连基站等都要管，事实上根本管不过来，同时，客户经理每天到底做了什么或没做什么，公司也无法知道。最重要的是，原有的设置模式对处于竞争前沿的基层企业来说，工作是极为低效的。正是基于这样的考虑，公司在省公司关于“在机制创新方面可以更加大胆一些”的思想指导下，重新划块，重新布局，按照专业化营销的思想，把原来的职能部门全部撤销，重新成立了10个事业部，全部按业务划分为3G、宽带、商城、校园、信息化推进、渠道、营业厅8个专业的营销事业部和网络、后勤2个支撑部门，优化资源配置，完善市场经营无缝隙覆盖体系，提高市场响应速度和应对能力，以专业化运营应对市场竞争，以专业化分工推进企业转型。同时，为了确保机制改革的成果，公司针对原有的薄弱环节进行培训，如针对营业厅营业人员原来只会微笑服务不会推销业务的状况，特意聘请了知名百货企业银座集团公司的高管来给营业厅的服务人员作培训。正在以上各种不懈的努力，目前这种改革在经营工作中已发挥出了一定的作用，取得了较好成效。相信随着改革的深入，其效果将愈发明显。

“工作着是美丽的”，这是记者在莱芜联通采访时从老总张明口中听到的最有诗意、可能也最能代表他们目前工作状况的一句话。稳健、务实、执着，是张明老总给记者最深的印象。之前，张总是原莱芜联通的老总，他在老联通公司工作时就一直非常出色。在采访中，张总不断强调发展是第一位的，他认为，基层单位是一个执行单位，只能靠业绩来说话。因此，在实际工作中，张总的管理思想是“尽量满足前台需要，大力精简后台支撑”，并且从机制体制上突出经营业绩的导向作用，坚持收入分配向一线倾斜。同时，张总又一直坚持“服务水平的高低就是经营水平的高低”的大服务理念，除充分满足用户各项需求外，倡导用服务来带动市场，目前公司的宽带、手机业务取得了超常规、大跨度的发展，各项业务均呈现出良好的发展势头，而今年上半年用户越级投诉率为零。

莱芜：深度融合 赢得先机

莱芜是全国最小的地级市之一，小到只有莱城、钢城两个区和三个开发区，人口不过125万。可是，就是在这样一个小城市的联通公司，通过发挥融合资源优势与推进体制机制创新，做出了大成绩：2009年收入完成进度全省排名第2位；公司绩效考核得分全省排名第5位。今年第二季度绩效考核得分全省排名第2位，已经进入全省前3名。融合产品带动市场发展。融合后，莱芜联通结合本地实际情况，以移动、宽带等主导产品，构建“固网+移动网”的融合产品体系，使经营工作取得了较好的成绩。首先公司把移动业务作为发展重点，推出了固话+手机的混合虚拟网，不到2年时间里，仅融合业务渗透率达到53%，移动业务市场份额提高了6个百分点，今年6月份新增市场份额按过网用户达到50.04%，移动业务出现了良好的上升态势。其次，公司把宽带业务作为掌握竞争主导优势的拳头业务，采取推广、应用相结合的方式，和有线宽带、WLAN、3G等多种接入手段，在价格上主导，在速率上领先，实现有线宽带和无线宽带协调发展。再次，公司把融合型信息化应用作为体现全业务、差异化的竞争优势，拓展高端客户、带动全业务快速发展的重要手段，先后完成了8个行业客户的信息化项目需求调研、解决方案制定及协议签订等工作，如今年仅钢城执法局数字城管项目一项，就实现收入300多万元。以上这些经营举措，大大提升了公司的经营业绩和市场竞争能力。业绩至上激发企业活动。融合以来，公司坚持收入分配向一线倾斜、突出经营业绩的导向作用，进一步激发企业生机与活力，目前已形成全员经营市场、全员支撑市场、全员服务市场的良好局面。如在物资配送、数据支撑、信息化需求、号码需求、套餐资费审批等以市场一线为前端的内部支撑流程进行改进和优化，建立起了面向市场、面向客户的前后台联动机制。同时建立了奖罚对等的考核机制，公司将考核部门划分为前台一线、前台、后台和职能四类，绩效考核中KPI指标与公司所有部门挂钩，目前公司一线人员的绩效得分平均比职能部门高20分左右，使资源、人员自动向一线配置，压缩职能管理岗位，鼓励干部员工到基层工作，壮大了一线营销人员的实力。此外，公司不断完善干部任用、考核、评价、激励机制，建立了动态管理、能上能下的人力资源管理机制，从中选拔德才兼备的人员充实到一线队伍。公司还建立了经营、管理、技术、综合四个专业线的内训师队伍，通过学、考、评相结合的方式，对业务人员开展创新产品主动营销、实战专题讲座等方面的知识培训，对管理人员开展了执行力、创新思维等方面的培训，这些都为全面完成公司各项业务起到了有力支撑和保障作用。