学校合并重组后的干部队伍建设_抓好干部人才队伍建设

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学校合并重组后的干部队伍建设

坚强有力的基层干部队伍是是学校运作和发展最为关键的因素。。。。从加强中层干部队伍建设入手，重点解决队伍的能力素质问题。

一、中层干部队伍建设在变革和发展中更显其重要意义

中层干部队伍在变革与发展中的重要性集中体现在以下三个方面：

1、中层干部是各项工作的主力军。

基层部门的工作做得好不好，直接决定上级各项方针、政策贯彻落实得好不好。中层干部作为基层各个工作部门的带头人，其自身素质的高低直接影响着所在部门工作的开展。决定一个学校能否又好又快发展的基础问题就是是否拥有一支过硬的中层干部队伍。

2、中层干部是联系基层和前沿的沟通者。

中层干部在上传民意、下传政策方面的岗位重要性，要求中层干部的处理问题能力必须随着基层教职工队伍素质和民主意识的提高而不断提升，其政策把握水平必须随着形势的发展而不断更新。中层干部的能力素质建设也必须坚持与时俱进，不可固步自封、得过且过。

3、中层干部是基层领导人才锻炼培养的后备库。

中层干部由于身处基层工作一线，其组织协调能力、沟通交流能力、攻坚克难等方面的能力要求高。中层干部队伍是后备领导人才。

二、合并重组存在的一般性人力资源管理问题

1、重业务轻人和。合并重组一般伴随着大规模的人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原有的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的学校发展带来不必要的损失。

2、先重组后设计。政府主导下实现的，缺乏充分的规划和科学的决策，往往是合并重组的消息已经昭告天下，而重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式必将带来一些遗留问题，特别是缺乏系统设计的“过渡方案”，给重组后的人力资源管理造成混乱。

3、人力资源制度差异。合并各方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个人的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在各方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果各方的制度没有很好地融合，就会导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。

4、文化冲突。每个学校都有自己的文化理念和氛围，合并后原有的文化不会随着合并立即消失，仍然会在一段时间内影响心理和行为模式。文化差异是合并后人力资

于重组后的学校发展和可能阻碍学校发展的文化因素，据此确定整合的可能性与整合程度。然后根据学校的发展战略，再吸收原学校文化的精髓、剔除原学校文化中不利于发展的因素。

同时，学校还需要通过正式和非正式的沟通渠道，加强沟通，增强教职员工对新公司的认同感，使其更好地为公司创造价值。合并重组前期，管理层应让教职员工清楚整个合并的大致情形，消除教职员工的顾虑。在合并后，积极听取广大教职员工的心声，解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求，逐步达到管理上的融合。

4、建立全面的激励和绩效考核机制。在各方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被合并学校的薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低，就容易引起教职员工的不满。

设计合理的薪酬体系和分配制度，使骨干教师得到具有市场竞争力的待遇。在学校人力资源整合中，对高层管理人员的激励非常重要，实施全面的薪酬管理，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。

5、建立合理的职业晋升机制。经济待遇之外，个人成长需求是最重要的需求。要结合公推公选、公开竞聘等选拔制度，提供更为广阔的平台以鼓励人才的全面发展；关注实绩的选人用人新导向。

6、建立规范的人才梯队建设机制。编制问题与中层干部的工作机制；中层干部岗位的任期制；年轻后备干部队伍的选拔机制

7、完善教育培训机制。在注重政治理论教育的同时，要加大力度定期组织他们进行业务技能培训。要不断地创新培训模式，丰富实践锻炼、岗位轮动、网络学习等。

全面薪酬管理可以主要从以下方面着手：

①设计以人的全面发展为中心的职业生涯规划；

②构建教职员工终身教育培训体系；

③完善奖惩机制； ④细化内在薪酬措施。