浅议保险业在新形势下的转型发展_新形势下保险发展

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浅议保险业在新形势下的转型发展

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保险业为提高市场竞争力，巩固拓宽市场份额，各家保险公司、经纪人代理公司、评估公司可谓各显神通，抢抓一切机遇，奋力争夺保险资源，竞争方式不断推陈出新，保险业各主体之间已形成了没有硝烟的战场，下面就保险业在新形势下发生的转型发展浅谈一下个人看法。

一、传统的价格竞争主导地位逐步弱化，取而代之的是服务竞争。

自保险业成立半个世纪以来，各家保险主体之间争夺客户的主要手段即价格战，导致的结果非但获胜方要付出高额经济损失代价，而且长期以往，增强了客户潜意识中对价格寸利必争意识，均不利于保险业长期稳定发展。在保险行业协会、保险监督委员会监管下，已有个别公司因扰乱市场竞争被罚。保险业长期采取价格战，只会导致市场混乱不堪，难以长久发展，如何另辟捷径、快速发展业务引起保险市场营销人员的深刻思考。

经过专业人士市场调研发现，影响客户选择产品的因素中除了价格，还有服务水平、购买能力、兴趣、位置等，其中服务水平可以通过内部管控提高，且在影响客户因素中占比较高，于是各保险主体逐步加强服务管理。一是实行服务标准化。对外规范服务硬件环境，在办公场所、服务车辆、窗口形象统一标识，细致到人员工装、胸牌规范到位，组织员工有计划地在集市、社区、厂矿、媒体开展宣传活动，积极宣导企业文化，增强群众对产品的了解，提高品牌社会影响力。对内抓好队伍建设，加大员工专业技能、服务标准化培训和考核力度，规范员工日常服务用语和行为，通过为客户提供优质服务，赢得客户对公司品牌的认可和信赖。二是推出增值服务，如建立大客户防灾防损档案降低客户经营风险，定期走访客户认真征求意见改进服务举措，为车险客户提供免费代年检、酒后代驾、车主秘书提醒服务，解决客户实际困难。当前，人保财险推出了车险“暖心理赔、电子理赔、极速理赔、简便理赔、速递理赔、人伤无忧理赔、限时理赔、全国通赔、到家的理赔和全国范围内故障车辆免费救援”十项服务承诺；非车险“限时理赔、专属理赔、简便理赔和全国通赔”四项服务承诺，进一步为客户提供了省时、省心、省力的贴心服务。通过以上一系列的细致到位、优质高效的服务，势必增进保险主体与客户之间的感情，逐步强化客户对人保公司的亲情感和认同感，渐渐弱化产品价格因素，赢得客户放心投保。

二、人力资源管理由历史传统模式转向灵活多样新格局。

在复杂多变的市场环境中，各项工作只有不断勇于创新突破，才能跟上时代的步伐，从而巩固市场地位，而企业的发展离不开人才，二十一世纪，“人才兴司”观念逐步深入人心，保险行业也不例外，开始以优化人力资源管理机制为依托，坚定不移地加强队伍和文化建设。一是用人标准从“保费型”转向“管理型”，打破过去各层级管理岗人员“只靠业绩论英雄”的模式，业务能力只纳入综合考核中的一项，从德、能、技、勤多方面选拔、聘用人才，重点倾向综合管理能力，尤其是基层管理人员，要鼓励督导其学习业务等多方面知识，发挥表率模范作用，积极组织员工交流工作经验，学习上级文件精神，借鉴兄弟单位的典型做法，凝聚营销业务团队正能量，集思广益，结合单位实际环境，深入探讨新方法，营造依法合规、开拓进取、和谐向上的氛围，带动业务快速发展。二是实行灵活管理机制，转变过去“一人一岗一辈子”的状态，横向定期组织管理岗轮换，提高管理者的综合技能和业务水平，通过换位工作自查工作漏洞，并及时纠正，不断提高工作质量。纵向实行“能上能下”，机关干部下基层体验实践，熟悉基层工作状态，发现梳理存在的问题，深入剖析形成原因并采取有效方法予以解决，为以后的工作拓宽管理思路，有效避免了“纸上谈兵”现象。基层优秀管理人才根据工作需要尝试提拔重用，合理配置人事资源，把合适的人放到合适的岗位，激发员工潜能最大化，充分调动员工工作积极性，人尽其才，共谋发展。三是技术序列队伍年轻化，在电子、科技、网络渗透各个领域的新形势下，已进入网络办公时代，年轻化队伍对信息传递、电子设备操作、工作交流模式更便捷，过去多年的纸质传递信息的时代已渐行渐远。这就要求招聘人员时技术岗重点倾向年轻化，思路更开阔，更易于接受新鲜事物，适应工作环境和岗位要求，而过去的技术岗人员可以结合员工特长适当调整。

三、展业方式逐渐由过去的营业窗口模式转向渠道多样化。

多年来，保险行业长期停留在营业办公、业务员联系客户方式上，如今面临庞大的客户群和众多保险主体的竞争，争取客户的速度、方式已是竞争保险资源的重要因素，过去营业厅窗口单一的营业模式已如同守株待兔般缺乏竞争力，保险业展业方式已悄然转变，且呈快速多样化转变。一是在信息共享的年代，诸多保险主体开始与汽车经销商、4S店、相关业务大客户建立战略合作，抓住源头，通过资源互换共享推动双方业务稳步发展，达到双方互利共赢。双方在良好合作基础上，保险业可借助合作方力量深入挖掘潜在的保险资源，提高保险市场续保率、新保率、转保率和占有率，扩大品牌市场影响力。二是展业渠道多样化，保险业在营业窗口传统模式基础上，推出了车险电话营销、直销、网销、财险寿险交叉互动、意外健康险散单团做、理赔查勘环节发放客户亲情卡争取客户转介绍业务等形式，把业务扎扎实实做到客户身边。同时公司将任务考核到全体员工，分解到月，实行总动员，定期通报业务进度，调动了全体员工展业积极性。三是加强与政府及其有关部门沟通，借助政府“一号工程”做好农网建设，将服务触角延伸至广大农村，在经济发展的乡镇设立三农保险服务站，以点带面不断扩大农网建设面，重点做好政策性农险业务，履行“人民保险 造福于民”的社会责任，更加贴近农民群众。同时争取政府教育部门支持，全面推进校（园）方责任险、学生（幼儿）意外险业务，为广大在校教（职）工、学生提供风险保障的同时，增加业务存量。

四、过去的分级授权管理机制转变为“垂直管理、集中管控”。

办公网络化促使业务流转更加快捷的同时，保险业管理层逐步转变管理方式，理赔、财务、出单先后进行了改革转型。2009年9月开始，公司理赔运营管理模式改革先后经过启动理赔省集中建设、理顺人员管理和资源配置和启动理赔事业部改革试点工作三个阶段，历时三年。理赔事业部改革是公司顺应全球保险理赔内涵式、集约化发展的大趋势，实现公司战略转型的关键举措。公司确定了“垂直管理、集中管控、统一标准、就近服务”的理赔工作方针，召开了加强理赔能力建设工作会议，理赔管理水平和技术手段有了大力提升。完成了理赔省集中建设后，基本实现省级分公司核损核赔中心后台管控“十大集中”。理赔事业部改革的取得预期成效：完善组织架构，调整工作职责；改革干部任免考核机制，强化纵向考核；统一理赔人员编制管理，深入推进理赔专业技术队伍建设；实行费用预算管理，实现理赔费用单独核算；五是优化理赔资源配置，完善理赔运营架构。理赔改革一周年以来，整体管理和业务呈良好发展趋势。

在理赔事业部改革的同时，各地市分公司为适应新形势，相继推出出单模式改革，采取“集中录单、分散打单”出单模式，实行全险种录单、出单、收费“一站式”服务。开展了出单速度治理工作，由信息技术部和出单中心齐抓共管，采取更新设备、优化系统、理顺流程、加强培训交流、强化每日督导等手段，不断提高录单和出单效率，为业务发展提供了有力保障。

2010年至2011年底，财务管控逐步上收至省级分公司，进一步规范了基层司部费用列支，所有账目转变为动支、地市级审批、报销、省级审批流程，实现了省级系统职工工资集中发放，业务支出、资产、费用、实施资金等各项支出市级分公司资金集中支付，启动了共享服务中心，完成财务核算集中工作，完成地市分公司除保费收入类外收付费的全部上收和全部费用审核工作，实行“见单支付”，完成省级系统财务核算、收付费处理、费用审核、会计档案管理等各项财务集中工作。财务共享中心充分发挥了“服务专业化、流程标准化、操作规范化、运营高效化”的财务共享平台优势，保障省级分公司整体业务又好又快发展。财务管控集中上收，规范了账目审批流程，统一了各基层单位的标准，促进了财务工作规范稳步发展。

五、作风建设工作由过去行风建设扩展到涉及多领域综合类建设

只有依法合规经营，公司才能长期健康稳定发展，才能维持市场的主导地位，才能提升在社会中的美誉度。人保财险自公司成立以来就确立了“以人为本、效益当先、笃守信誉、稳健经营”的宗旨，时刻坚持以客户为中心，以市场为导向，公司近几年出台了新的“八条禁令”，作为基层单位管理岗人员时刻保持着高度警惕，坚决遵守公司规章制度，严守法律法规，坚决不越“红线”。各地市级分公司一是注重日常监察工作，深入学习贯彻上级公司文件，参加地市政府组织的行风评议工作、上街集中宣传活动，到电台“阳光热线”栏目现场解答群众咨询，督导各产品线、基层司部合规经营按章办事，不定期抽查业务质量，发现问题严厉追究责任到人，不走过场，保持队伍的纯洁。二是打造学习型组织。管理岗建立学习共享课堂，鼓励管理人员加强保险基础知识、财务管理、保险条款、法律法规类知识学习，夯实理论基础，提高综合管理水平。每年组织技术岗员工参加专业技能类考试，实现全部持证上岗，薪酬与技术序列挂钩，激励员工不断学习提高技术层级和专业技能，尤其是出单、理赔窗口岗位，实现培训、考试日常化，打造成为素质过硬、技术精湛、勤奋好学的好团队。成立内训师小组，组织各产品线优秀讲师分期授课，传授其丰富的工作经验和技巧，点评业务中注意事项，讲解如何避免问题发生，以及常见问题解决方案，提高操作人员的业务技能。三是做好工会建设。认真落实上级公司文件精神，关爱职工生活，丰富业余文化，走访病困员工，参加集团献爱心捐款活动，落实党中央习近平总书记关于厉行节约勤俭治司 精神，倡导员工从我做起，从点滴做起，发扬主人翁意识以司为家勤俭治司，营造浓厚的家文化。

综上所述，面对当前复杂多变的保险市场环境，保险业在新形势中，只有不断转变管理机制，才能跟上时代年轮的步伐，“穷则变，变则通”，外部环境已发生了巨大变化的前提下，老模式走路显然举步维艰。更何况保险主体越来越多，胜负之分取决于举措，举措取决于观念，正所谓“思路决定出路”，在保险竞技场中比拼的正是新形势下的观念和举措，是保险业竞争的速度和技巧，是随环境变换而变化的应对策略，是一场保险业胆识与速度的较量。在这场比赛中，主动权在各家保险主体手中，结局难下定论，但无疑问的是不进则退，只有走在最前方的才有最大的胜算。

浅议如何降低综合赔付率

综合赔付率是衡量保险机构盈利能力的一项重要指标，表现为赔付成本/已赚净保费，具体为（赔付支出+分保赔付支出-摊回赔付支出+提取未决赔款准备金-提取分保未决赔款准备金+提取农险巨灾准备金）/已赚净保费。各保险主体在激烈的市场竞争中各显神通，竭力把好承保和理赔两个关口，努力降低综合赔付率，提高盈利能力。现结合当前环境浅谈一下个人的一些看法。

一、了解市场动态，加强内部各条线的沟通。

当前已进入大数据时代，各个行业要实现快速发展离不开数据信息管控，谁掌控更多的信息谁就占有了先机和主动权，保险行业也不例外。

一是广泛搜集市场信息。所谓“知己知彼，百战不殆”，面对新的保险主体陆续增多，要巩固市场份额就要通过多种渠道了解四周保险机构的优势和特点，从业务发展情况、服务策略、技术优势等方面广泛收集数据信息，多维度分析自身与其他主体之间的短板，深入剖析造成差距的原因，积极研究对策。要不断开阔视野和思路，结合自身实际创新经营理念，积极借鉴学习各主体的优势，从网络技术、保险产品、增值服务、内部管理等方面及时调整，要树立“你无我有、你有我新、你新我转”的观念，力争从各方面勇于尝试新举措，借鉴好的做法提高竞争力，提高各项经营数据指标。

二是积极学习兄弟单位经验因地制宜。人保分支机构众多，各省、市分公司在大力开展车险、农险、企财险、家财险、意外险、责任险的同时，均各自细化险种类别，实现了驾驶人意外伤害险、治安家财险、各类地方特色种植农险等单险种的快速发展。各兄弟单位之间可通过互相启发拓宽思路，关注异常数据，找到发展有特色的产品的捷径，推动业务短期实现新突破。

三是各部门之间加强日常沟通互通信息。各产品线可定期座谈交流，各自梳理反馈阶段性数据指标和发现的问题，集体讨论解决方案，制订对应的有效举措促进业务发展，降低经营成本。如理赔部门可定期向各产品线反馈假骗赔案黑名单、出险率高的劣质客户，建议承保环节对劣质客户提高门槛或者坚决剔除。再如理赔过程中发现新车投保挂牌后未及时变更系统牌照信息，导致出险时商业险增扣5%，引起客户不满间接影响新车续保连锁反应。车险部可从不同角度分析各险种类型盈亏，如车型、性质、年限、出险率等指标分类梳理，逐层分解出新车、家用车优质客户群资源，引导下一步延伸目标市场深入挖掘，同样列出影响公司经营效益的高风险客户群，做到有的放矢。农险部要抓好客户一手资料信息收集录入真实、准确、完整，为后期农险理赔工作赔款到户“四到户、两公开”奠定数据基础，防止农险大灾来临时个别乡村农户浑水摸鱼、李代桃僵，扩大损失范围或发生错赔现象，各产品线交错复杂，相互关联，密不可分。各部门只有充分掌握不同类型客户的特点密切合作，才能及时调整策略，实现业务规模与经营效益的均衡发展。

二、把好关键环节，强化理赔内部管控。

理赔中心是支付客户赔款的直接窗口，在案件数量剧增的环境下，若要保效益、谋发展，必须抓好以下五方面理赔工作：一是按岗设权，层层把关。提高双人第一现场查勘率，及时留取原始资料信息，做好客户询问笔录，定损、核损、单证收集、理算、核赔、报价实行严格的层层审核，避免超额赔付、错赔问题。二是做好人伤案件管控。由第一现场查勘人发起人伤案件首次跟踪，确认伤情程度，由人伤跟踪岗进行二次、三次跟踪，通过探访伤者了解其恢复情况，同时主动参与事故调解，引导双方尽快提供理赔手续，防止久拖不决。三是及早调解疑难案件。对重大案件尽快介入车主、第三者之间进行调解，降低涉诉赔案数量；在理赔中心、交警部门、检察院设立人伤重大案件调解室，公司理赔中心及各分中心设立法务岗，由法务人员结合保险条款法律法规进行调解，尽量减少涉诉赔案数量，减少公司经济损失。四是严厉打击假骗赔案。建立健全假骗赔案奖励办法，鼓励各环节员工审查举报假骗赔案，一旦某环节发现问题将对该环节及前几个岗位人员进行连带处罚，提高全体理赔线员工的警惕。理赔中心及分中心设立疑案调查岗，配置专业的暗访仪器，深入出险社区、企业、农村进行走访，争取出险地交警、经侦、公安部门的支持，联合取证查处骗赔案。五是做好残值损余回收。车险、农险、企财险、货运险等险种理赔处理过程中，对保险标的残值要严格核定损失，视损失金额与保户沟通后，在赔款中直接扣除残值，或者由保险人统一回收处理，防范残值被修理厂、被保险人二次利用发生道德风险；对找回盗抢车辆要公开招标，实现保险公司、保险人、招标方“三方共赢”。

三、合理配置业务资源，寻求多方平衡点。

一是优化车险资源配置。与当地规模影响力较大的汽车经销商搞好合作，用车辆送修资源换取经销商车险保费，每月汇总统计分析，根据保费数量调剂送修数量，通过“一对一”或“一对二”的模式促使经销商与保险公司形成良性互动。二是把好定损环节关口。在市区多个方位选择诚信度高的汽车修理厂设立拆检定损中心，安排经验丰富、素质过硬的定损人员轮岗进行双人定损，方便客户就近定损。三是大力推进优质业务。通过设立门店、营销服务部等网店，向市区、乡村新车市场进行突击，从优质业务的源头抓好；通过数据分析划分出险率低的优质客户群，采取提高优惠政策、赠送礼品、举办联谊活动等形式，提高客户的忠诚度，巩固优质客户资源。四是加快赔案理赔速度。在落实省分公司“两千24”、“五千48”快捷案件考核的同时，已有地市推出“不涉及人伤赔案5000元以下车险单方事故88分钟结案”时效要求，符合条件的赔案客户可自行拍摄现场照片，由查勘员上传系统核实后提交理算，对88分钟内结案案件每笔进行奖励，鼓励理赔员加快小额赔案处理速度。五是做好防灾防损工作。由财产保险部牵头，定期组织基层单位到重点企业进行防火防洪防损检查，帮助客户整改安全隐患，提高抗灾能力；不定期为客户发放防灾防损宣传资料，讲解相关知识，强化风险意识，做到防治结合；农险部联合负责气象、畜牧部门的沟通，全面做好种植险、养殖险防灾救灾工作；理赔中心根据天气状况及时向客户发送防损提示，引导客户正确做好防火、防潮、防汛工作，掌握应对恶劣环境的技巧，预防和减少财产经济损失。

四、抓好理赔数据管理，确保经营分析准确。

承保方面要求营业窗口人员详细收集客户姓名、电话、行驶证、驾驶证等资料信息，及时做好业务纸质和电子档案。理赔方面每笔赔案自报案开始状态一直处于变化中，我们需要做好日常赔案的及时跟踪，并根据案件进展损失程度调整系统内估损金额，力争每一笔系统估损金额与实际赔款金额接近。这要求每笔未决赔案要落实责任到人，时刻跟踪关注，由理赔中心每月确保做一至两次各分支机构估损充足率回顾，监控并督导理赔分中心逐案进行调整，对估损偏差率较大的分支机构和查勘员进行重点关注和督导。通过监控、督导、调整的循环，逐步使广大查勘员养成良好的案件跟踪及时调整估损金额的习惯，不断缩短估损偏差率，确保估损充足。只有准确的数据才能真正反映我们的经营状况，指明下一步工作的方向，避免我们偏离核心发展的轨迹，因此必须高度重视数据的日常管理，在不断变化中调整，透过数字挖掘管理中的漏洞，研究解决方案，采取有效举措，扭转关键指标，促进业务大发展。