人力资源管理师二级论文王新华_人力资源二级论文二

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浅谈中粮生化人才流失的原因及对策

王新华

中粮生物化学（安徽）股份有限公司

摘要：随着我国社会主义市场经济的发展,中粮生化作为一家农产品深加工的企业，面对目前严重的人才流失，需要从人力资源的角度去思考，实施更有效激励的薪酬分配政策和人才发展空间，在改革、改变、改善的方针指导下，全面实施ABG经营模式，从而实现超额利润分享和人才自我价值的实现。关键字：人才流失 原因 对策

一、相关理论概述

（一）人才流失概念的界定

人才流失，可以理解为企业所需要的人才流出企业，是指在一企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键作用的人才非企业意愿的流走，或失去其积极作用的现象，人才流失存在显性流失和隐性流失之分。显性流失是指企业的人才因某种原因离开该企业另谋高就，给企业的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性流失则是指企业内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响企业的经营发展，人才隐性流失作为一种软损伤，其对企业的危害更大。

（二）人才流失的相关激励理论

1.内容型激励理论（1）马斯洛需要层次理论

最广为人知的激励理论是亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

（2）三种需要理论

大卫·麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：成就需要、权力需要、归属需要。（3）激励—保健理论

弗雷德里克·赫茨伯格的激励—保健理论指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。

2.过程型激励理论（1）归因理论

归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。

（2）目标设置理论

目标设置理论认为，具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。目标的具体化本身就具有内在推动力。

（3）公平理论

公平理论由斯达·西亚当斯发展而来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。

二、中粮生化人才管理的现状

2006年12月8日，中粮集团与蚌埠市政府及丰原集团签订协议，受让丰原集团持有的中粮生化2亿股股份（占总股本的20.74%），成为公司第一大股东。中粮集团开始入驻中粮生化，经过6-7年多的管理与经营，2012年公司实现工业总产值达到88亿元，实现销售收入80亿元，出口创汇1.7亿美元，实现税收4.2亿元，净利润2亿元。但在人才流失方面存在一些问题，2008-2010年公司大规模招聘几百名大学毕业生，但到今天剩下的人数估计100人左右，特别是公司财务部门人员和技术人员流动性较大。

（一）人才的招聘

公司的人才招聘流程为：用人部门根据要求向人事部提出招聘要求，由人事部通过新闻媒介（现场招聘会、人才网站）发布招聘信息，通过以下几个渠道招聘人才：定期或不定期举办的人才市场设摊招聘；从各类人才库系统中检索；大中专、职业学校毕业生推荐；裙带关系进入。应聘者经过人事部面试，主管部门面试，总经理批准即可进入实习期进行实习，实习期满后转正。

（二）人才的薪酬与福利

在公司人才的薪酬主要两种，一种为一线员工，主要由基本工资、业绩津贴、绩效奖金、劳动效益奖、法定节假日加班工资及社会福利组成；另一种为基层人员、技术人员和中层管理人员薪资，主要由基本工资、业绩津贴、绩效奖金、劳动效益奖及社会福利组成。其中业绩津贴为依据工种性质确定是等级指标。绩效奖金主要每月参照设定的考核指标和平衡计分卡进行考核评定。劳动效益奖金额有限为部门的二次分配，虽然以人均计算，但绝大部分人员不参与分配。没有参照工龄、学历进行差额评比，新进员工试用期合格后与老员工的薪资待遇没有明显差异，学历高与学历低的待遇没有差异，平衡计分卡没有发挥其作用，只是形式主义，干多干少一个样。

（三）人才升职空间

从2008年至今，进入公司的大学生升为部门级别的只有2-3人，绝大部分人员在于基层岗位中，虽然公司在人才管理方面出台了一系列政策，如后备人才培训班、与高校联盟实施MBA培训学习等，但没有完全发挥其应发挥的效果。

三、中粮生化人才流失的原因

人才主要有四种需求：创造需求是人才的最大需求，追求发展和实现自我是人才的最高需求，实现人才资本的投资效益是人才的现实需求，追求尊重是人才的突出需求。此外还有竞争的需求、生存环境的需求和职务晋升的需求等。依据人才需求特点，审视企业人才管理的现状，人才流失的原因主要有以下几点：

（一）分配机制不合理、待遇低

企业在长期计划经济的影响下，分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，缺乏人才价值观，官本位倾向严重，特别是我们国有企业，这种一视同仁、公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现价值，待遇较低。当人才感到自身价值难以体现时，就会寻求其他可能满足的机会。这是造成人才流失的主要原因。曾经有一个销售部门的经理，在我们公司的待遇基本维持在8000元左右，而我们同行业一个私营企业的竞争对手，利用50万元的年薪将其挖走。

（二）用人机制不合理、不健全

企业的用人机制存在严重的论资排辈现象，裙带关系较重，人才“出头”机会较少，造成人力资源的浪费。众观公司高层领导，都是中粮集团空降，中层管理者是既保留了原来丰原生化的管理者，又安插了中粮集团其他下属公司人员来进行管理。在新进的人员中，基本上都维持在基层，有一些还是依靠裙底关系进入，基本上保持着原来丰原生化的人才管理体制。

（三）个人的发展设计和企业的发展规划存在差距

许多流失的人才都是近些年毕业的大学生，当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的将来都有一番憧憬，经过几年的工作后，他们发现理想和现实相距太远。企业把人才招聘进来后，常常就不管不问，任其发展。中国自古就有“伯乐相马”之说，但相来的马如果不训依然是野性不改，难以驾驭，迟早会脱缰而去。所以对待人才也是如此，企业需要给予相关的培训，使人才真正成为企业自身的人才。不同的人所表现的才能也不一样，有的人善于组织协同，有的人喜欢钻研技术，所以在人才的使用和培训时要根据人才的不同特点有针对性。总的来说，人只有在得到使用时才能发挥才能，人为所用、人尽其才，才能充分发挥人才的能动性，使人才感觉到自身的价值，为企业尽心尽力地工作，为企业创造更多的效益。

四、中粮生化人才流失的对策

（一）发挥人力资源的杠杆作用

以前我们管干部的，专业性不强的，但是人品还不错的就去做人力资源。做人力资源的同志做人要正派，以身作则，一定要做员工的贴心人。人力资源部门要做员工之家，员工有什么工作问题、思想问题愿意跟人力资源部谈，愿意跟人力资源部去探讨去解决，而且人力资源部要站在员工的角度去想问题，帮他（她）解决问题，这样的人力资源部才有生命力。不能老是脸绷着，老是处罚、开除，这样的人力资源部很快就没有生命力，组织和员工没有激情，按照成功方程式来讲，成功等于思维方式乘以激情乘以能力，这是个通用的公式，无论是企业还是个人，都适用于这个方程式，而我们这个团队恰恰是激情不够。我们的员工在网上写：“中粮中粮，希望渺茫，丰原丰原，疯子乐园。”虽然丰原是疯子的乐园，也比我们希望渺茫要好。人力资源部要以身作则，摸清员工的思想，为下一步人力资源战略工作做好准备。

（二）建立体现人才劳动价值的酬薪制度

在市场经济条件下，薪酬水平是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆。与其他企业相比能保持优势的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的办法。员工离职因素可以归纳为二种：一种是以外部市场对他的吸引，一种是他对企业内部环境的不满。从内部来说，人才的薪酬一定要比较客观准确地反映出其从事工作在企业中的价值。从外部来看，与普通员工相比，人才在劳动力市场上往往具有较高的稀缺性和可流动性，受市场供求规律影响，会向更能反映其人力资本价值的方向流动。如建立工龄、学历人才薪酬考核制度，不能一概以定岗定薪的薪酬分配制度。

（三）引入职业生涯规划

企业对人才进行职业生涯规划，对留住人才，保持人才稳定具有积极意义。人才职业生涯设计是指员工进入企业后，根据个人条件、教育背景、资历，由员工和企业共同协商，设立职业生涯目标，为员工制定发展计划，协助员工开发各种知识、技能，可以使员工清楚地看到，个人职业生涯设计能兼顾员工自身的发展要求，明确员工在企业的发展方向，向员工提供实现个人专长的契机，形成员工与企业的互动，增强员工的归属感。因此，管理者应把员工发展规划作为公司生存及成长的必要投资，认识到“人才”个人的发展和满意，是公司发展的基础和保证。

（四）加强企业文化建设

文化是一个大范畴，包括表现形式、内涵、传承、沉淀和积累。想了解文化和经营的直接关系，首先要清楚我们是什么样的组织。中粮生化是一个商业组织，商业组织存在的唯一价值就是有能力创造价值。因此，我们的企业文化不仅与党建相结合，完全服从于党建工作，而且完全服从于组织价值、商业利益。企业一把手和做企业文化的同志在工作中不能把主要的和次要的做反了。物质与精神是相互作用的。我们要做的事情是创造效益，但是不能仅仅为了这一点。大家要明白工作是什么？生活是什么？通过文化对人的心灵不断洗涤，让每一名员工都体会到幸福的感觉。一个心情舒畅的、平等的、互相关爱的组织，创造出的价值远比一个冷漠的、平淡的组织要多得多。可见，精神会对物质起到非常大的作用。

（五）真正落实业绩考核机制

奖惩分明是我们重要的一个手段和抓手，我们要赛马，不是相马，我们用各个阿米巴看到我们的组织领导人的表现，用业绩说话。实施公司全岗位全员竞聘，从而真正选择有才能的人为企业为公司做出贡献的干部，成为我们员工的领头人，同时进行GPS的奖励和ROE的淘汰。别在办公室一坐一整天，喝杯水照样拿工资，凭什么？咱们都得考核起来。

综上所述，面对企业的“人才流失”，一方面我们应立足于企业的实际，全面贯彻公司“大企业、小配套”经营策略，采用“国有企业机制，民营方式经营”的经营举措，实现ABG经营模式，让合适的人才匹配到合适的岗位中，另一方面多给人才发展的机会和空间，重视对人才的投入和培养,为人才施展才华创造良好的条件，建立起有效的激励机制,为各类人才确定合适的报酬,真正做到“不拘一格降人才”，让人才分享企业发展的好处。

参考文献：

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