餐饮企业经营诊断及解决方案_餐饮企业管理问题诊断

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餐饮企业经营诊断及解决方案

第一部分：存在的问题

1． 发展目标不明确：究竟有没有开分店的计划，由谁去实施，具体的步骤和标准是什么？开业8年来，企业领导层始终是意识有但不统一，目标有却不明确，有行动而不持续，热一阵冷一阵，所以开分店的话讲了好几年，还是没开起来。

2． 高层不稳定：开业8年来，先后有8任店长、总经理来工作过，最后都走了，他们都带来了短时间的影响以及长时间的回忆与反思，是他们都不行吗？还是我们的评判标准有问题？究竟我们需要什么能力、什么风格的企业团队带头人？

3． 制度不完善：我们的很多标准、规则还在各级领导个人的头脑里，没有形成一整套的检查、评判和运行的文字系统，制度定了很多，也被部分领导从内心扣掉了很多，比如，哪天企业领导人中午十点亲自或委托人突击检查各级管理人员（包括分店的出勤、到岗、工作情况）。4． 造血功能不健全：高层不稳、评判标准不固定，没有人去推动和引导员工学习上进。总是从外面招进管理员，不是他们能力不够、就是水土不服；不是品行不正就是被是排挤。外面引不进、里面撑不起，使企业高层中层管理人员都感觉很累，员工同样累

5． 推陈出新不成体系：总店在按照行政总厨的思路运作，推出具有时尚且符合传统风格的新菜品，分店的新菜则杂乱而无章法，分店开业两年多总店开业8年了，还没有一套兼职从事研发推新的班子和奖励提升的体系。6． 员工服务意识下降：健康企业应该是以文化标准来引导人，但前厅、厨房、总店、分店管理渗入了太多的个人因素，所以某一领导一走，马上有人流失，总店原前厅经理走了以后，因为10元、20元或一张返劵与客人干仗的事例出现了好几次！分析起来无不令人惋惜，企业推出常年“吃100返30”的优惠活动，用30%的让利来“巴结客人”，却又因为几十元把客人往外赶。甚至有晚上七点半就不接待客人的现象，据说还是领导早就说了的，为了好安排值班！

7． 出现拉帮结派的现象：老员工闲来无事四处游荡、提拔技术岗位不与上级商量、重大决策不经过管理层的民主讨论、违纪员工没有公平对待。新员工在观察，发现团队里的特权人物之后，追根搠源，也去寻找靠山，帮派就形成了，长此下去的结果是有个性、有能力的员工流失了，想有所作为的领导施展不开拳脚而离职了。

8． 责权不固定：每一级管理者，他该干什么，能干什么，什么时候干，干不好谁来查，查完之后怎么处理？别人是帮助还是旁观、是干涉还是夺权…….这些都是管理人员行使功能所必须的，比如执行总经理和行政总厨就很迷茫，有些时候觉得自己在抢厨师长或店长的权；有时候又觉得自己无所事事；那些已经离开的店长、执行老总也认为您很难捉摸采购、司机、收银却又因为跟您的时间长、与您有亲戚关系而权大无边，四处干涉中基层领导的正常职责职权，甚至干涉高层领导的日常事务，这些都让他们很为难，下层员工很无奈！

第二部分：解决方案 1． 民主建制度，由各部门自己制订制度和标准，而且这些标准必须具有可操作性，明确谁来干？何时干？怎么干？干的步骤标准，自己订，干不好怎么办？怎么罚？只有自己订的标准，来源于员工基层的标准才会让大家更认可，执行起来让人心服口服。

2． 明确目标：在公司所属的各店张榜公布09年发展计划、开分店的目标要求、时间分派、任务分派、市场调查等等，明确告诉大家：开分店不再是空话，培养人才不再是为了填空，而是为了发展，为了统一标准。

3． 设立新的职能部门：

A营运督导部：负责两个店的全面内务检查，与员工心灵沟通，将一式三联的检查分别上交公司，部门负责人和存档，由各部门负责人拿出惩罚方案和责任追究办法，针对共性问题进行培训和个别员工思想工作，部门总监是制度、标准的督导、培训师、员工的心里医生和意见传达者；

B市场开发部：由老员工采购、司机等同志组成，负责了解市场行情、寻找开分店的店址并蹲点守候，拍照片存电脑、网上查信息（客户评价、行业资讯、大众点评等）报告上级、亲善周边关系户、老客人、大客户、观察竟争对手的营业变化等情况，为管理层提供一手决策情报；

C菜品研发部：由行政总厨、厨师长、头灶、头砧、冷菜领班、面点主管组成，每周召开例会，审核排行靠后的菜品研发新推菜品，定期根据市场开发部总监汇报去学习，分析竟争对手，使我们的产品始终有卖点、有亮点，从而占领市场制高点，并且做到各分店标准样式统一。

4． 建立学习型组织：从企业法人开始，掀起公司整体学习的高潮，带人、派人出去参加各种形式的管理培训、行业研讨和网络、看盘学习，而且不能只是一个人学习，还必须带三个以上的人学，学完之后组织他们讨论，向公司提交对企业有实际价值对工作有帮助提升的意见和方案。

5． 建立企业网页：在相关行业网站建立属于我们的自己的网页，鼓励员工并且要求各级领导建立自己的个人博客，设立一个员工活动室，买几台二手电脑，由市场开发部经理，分批安排员工网上浏览，网上聊天、给企业和领导提意见，企业法人建立自己的总经理博客，鼓励员工与法人对话。

6． 严肃周例会制度：每周行政会议和店(部门)会议都必须按时召开并且录音，由营运部整理存档，供上级检查。

第三部分：领导关注点

1． 各分店厨房流失率：产品是餐饮企业的心脏，生产产品的人员稳定性是产品稳定的根本，分店的炒锅厨师在开业至今的流失情况，是让很多有心企业发展同志感到痛心和忧虑的事情，他们的离开，或多或少都与我们的部分领导以及企业文化有关。

2． 产品的卖点：新菜推出来之后，自己这一关过没有？新菜应该是时尚前卫与传统风格相结合的，不是一味的迎合市场，新品的利润应该是高利润率和生命力的。

3． 例会务实性：周例会解决问题没有？是相互帮助、共同提升？还是互相推诿、互挖墙脚？如果问题由第三方来发现，可能例会扯皮现现象会减少很多，有了例会录音、文字整理，法人、总经理不参与会议，也能对例会实行掌握与限制，同时还能据此考核中基层管理者的言论和行为是否一致。

4． 信息畅通重要：管理者原则更重要。下属不可以隐瞒老总，所有信息公开有利于对领导的监督和间接约束，要注意的是，上级对所收集的信息一定要进行过滤和分析，某些信息不必法人亲自处理，可以交由营运督导(总监)去处理,对于确凿的事实投诉，只让责任人自己解释、拿出处理方案就行了。

5． 企业平衡文化：防止分店之间、部门之间形成团体私人集群的最好办法就是平衡，不能失控。让权力归于总部，分部只负责执行和贯彻，特别是关于技术人员的提升与调动、入职与离职，管理人员、优秀员工的评定，都要曝光于大众，接受大家的点评，至少曝光于企业高层领导。文字性的意见箱很少能收到真正的意见，因为这年头愿意动笔的人不多了。

6． 怎么“连”如何“锁”？：有的老板认为开两三家店共用一个店名、有几道菜名或装修格调一样就叫“连锁”，其实不然，“连”是用体系和管理模式、企业文化来连；“锁”是用总部的监管，检查，提升与管控来锁，唯有如此，才能让总部的标准制度形成文化，别人想复制都复制不来，一个领导，甚至几个领导离开，对企业根基都不会产生影响。7． 发展缓慢的原因：没有固定的目标，没有明确的分工，没有稳定的领导班子，没有统一可行的体系。造成公司今天所面对的和七、八年前所面对的情况一模一样，在这七，八年时间里，有多少餐饮业在书写着兴衰成败的历史？

8． 老将的适位与提升：一个实体发展到一定时段以后，会有一些久经考验的老同志、老革命，他们对企业的忠诚、对法人的认可是肯定的，但是他们的个人品行、能力与心态是否适应原来的岗位，他们因为想和法人创业而共事，还是因为害怕风雨而不敢离开？一般企业流失的是三种人：一是不适应的能人；二是有能力的坏人；三是不定型的浪人。根据这个分类方法，再去分析公司八年来离开的员工都是什么人，留下来的员工，又是什么人，如何对他们进行提升和安排，是想发展的企业领导所必须考虑的，老将不提升，如何提薪？老将不提薪如何报答他们付出的岁月，如果不提升，他们这些在企业会起什么样的作用？让他称为老油条拖企业后腿？还是称为企业壮大的发泡剂？

9． 用好一个人，造福一方，用错一个人，影响深远，特别是企业高层领导，提拔一个大家敬而远之的人，会不会引起管理层和技术人员的震动？提拔一个毫无激情的人做管理，会不会对团队士气产生消极影响？是必须担忧和考虑的。

以上诊疗方案因涉入时间短，只是在下愚见，之所以难免有所不及，请领导选择而从之！