对并购后企业管理的一点看法[优秀]_并购后的企业管理

对并购后企业管理的一点看法[优秀]由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“并购后的企业管理”。

对并购后企业管理的一点看法（原创)

2008-10-25 18:03:45|分类： |标签： |字号大中小 订阅

某啤酒集团从1985年不足2000吨的小厂，经过20多年的发展，依靠自己的“自我复制，小步快跑”的模式，发展到如今有17个子公司、年产量120多万吨的且连续几年成为啤酒行业四强的国家大一型企业，先后获得了“全国免检产品”、“中国名牌”等130多项殊荣，取得了令世人瞩目的成就。然而，它在某些时间又不拘泥于此模式，采取兼并、租赁、收购的方式取得了一些企业的生产经营权。如何尽快地使被兼并、租赁、收购的企业避免再次走向亏损、衰败，尽早走向盈利，使集团的价值理念、企业文化、企业精神、工作方针、管理模式、发展趋势等尽快得到并购企业员工的认同，把双方的思想、文化、制度、管理方式很好的融合在一起就成为集团派出的来领导并购企业的领导的重要思考课题。笔者雾里看花，提出以下观点，仅供参考。

第一、尽快地将集团的企业文化灌输到并购企业每一个员工心中，让其扎根生花。企业文化笔者以为就是企业经过长期的发展所形成的对自己的社会地位、行业地位的认识、对社会对员工的价值观念、企业精神、管理模式、管理制度等。某集团经过20多年的发展，已经形成了自己独特的企业文化，集团应将此方面的内容编辑成册，成为最基本的企业“大法”。对并购企业的员工，集团应派出人员据此“大法”对并购企业的员工实行强化封闭阶段性的培训学习锻炼，尽快地让并购企业的员工的思想观念转变到集团的价值理念上，融入到集团的发展轨道中。

第二、“用人不疑，疑人不用，充分授权”的原则用好并购企业原来的领导干部。作为集团派出的领导人员，应该深入并购企业员工中作深入调查研究，充分从原企业员工中了解原来的领导干部。对一些要任用的干部应充分遵循“用人不疑，疑人不用，充分授权”的原则大胆运用。这些人员出自原厂，有一定的员工基础，任用后，可起到缓冲作用，减少并购企业的员工的抵触情绪。同时，集团派出的领导要多方与并购企业的管理人员共同探讨生产经营，切忌采取居高临下的态度，听不进被兼企业管理人员和员工的意见和建议。行业内有人言：“凡是能存在下来的企业，都有其存在的理由和长处。”并购企业经过多年来的发展，也创造积累了多年的经验教训，在管理上也有自己“闪光”的地方。作为集团派出的领导，不能对此全部一概否定，而应取“长”取“优”，去“粗”存“真”，对“优、真”继续发扬光大。

第三、正确评价并购企业的发展成绩。集团制定考核标准，要充分考虑并购企业的实际情况。要横向与纵向比较相结合，既要横向与集团的17个子公司相比较，更要纵向的与并购企业的过去相比较。这样，既让并购企业的员工看到成绩看到希望，也看到与集团其他子公司的差距，有了压力，就有了前进的动力。否则，只看重任何一方而忽视另一方面都是不恰当的，都会产生副作用，严重者可能会导致并购企业的员工抵触情绪大，对企业发展失去信心，产生离心力。

第四、并购企业员工的福利待遇要比过去有所提高。企业被并购后，集团的各项福利政策尽快公开公正的落实到每个员工的身上，让他们感受到并购后来自于集团的亲情关怀，而且并购后企业的员工福利待遇一定要比未并购前有所提高，这样，员工才会有干头，才会有奔头，才会齐心协力的搞好企业。

总之，雾里看花，水中望月，不一定看的准确，权当一阵清风刮过，引起湖面一阵涟漪而已。