联想的跨国并购与整合_跨国并购整合

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企业战略管理案例分析

联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？

答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用

IBM在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商

联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。（2）员工流失风险。联想在这方面主要做了两个方面的工作。第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。第二，保持原

公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。（3）业务如何整合。这也是联想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公

司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。因此双方的业务关系整体上是以互补为主。第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

2、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当进行哪方面的风险评估呢？你对此有何建议？

答：我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估。

（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整； 若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。另外还要打造企业文化融合的优秀团队。（2）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并购的财务协同价值；最大化地规避控制企业并购的财务风险。

（3）企业的管理风格不同时的有效工作关系的建立；从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作语言，建立同一个层次的管理模式。此外还有对并购公司的原有员工和管理层人员地位的处理，避免关键人才的流失等。

3、联想在并购中进行了哪些整合？你认为整合在并购中的意义和作用如何？

请予以说明。

答：（1）联想在并购IBM之前经过了ERP的业务整合，使得两个公司的工作语言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合。（2）联想认为双方的业务是具有互补性的。第一，IBM—PC事业部基于总部的战略限制将产品卖

给大客户，而联想的战略定位于中国消费类市场。第二，IBM的主要客户在美国，而联想主要客户在中国。此外，IBM最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台式电脑。（3）联想的董事会主席与IBM—PC部门派出的CEO做到坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

作用及意义：（1）没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。（2）没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，势必会引发品牌形象危机。（3）花更长的时间对并购的公司进行全面整合，才能适应新的经营环境和市场环境的需要。（4）只有将整合做到理想才不会影响到被并购企业的运作，才能大大减少企业的财力、物力、精力上的损耗。（5）只有在资源整合上取得成功，企业才能成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。（6）只有进行有效的整合才能是企业增强市场的力量，客服进入新市场的障碍，才能形成协同与合力。