TCL的收购之旅_tcl并购

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TCL的海外收购之痛 严婧

一．并购公司简介

（一）TCL集团

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国顶级品牌。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。

TCL集团总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。

（二）汤姆逊公司概况

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。集团以Technicolor、Gra Valley、THOMSON及RCA等品牌分销产品。汤姆逊集团的许多产品在中国市场上都占有相当大的份额。2003年，汤姆逊集团在中国的运营收入达

4.5亿欧元。2009年12月1日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案。

二．TCL并购的动机分析

寻求国际领先技术支持

TCL的海外并购是以获得技术与海外销售渠道为基本目的的。在彩电市场，国内传统CRT彩电已经趋于饱和，而作为新兴技术替代的液晶电视与等离子彩电，TCL并未掌握其核心技术，因此急需在这方面有所突破。在手机市场，没有技术优势的TCL面对国际手机厂商的强大压力，惟有在技术领域寻求快速突破，才能求得生存。将被收购的跨国公司拥有大量的知识产权、广阔的海外渠道和知名的品牌与中国企业的低成本优势融合，TCL国际竞争力将得到提升。

三．并购概况

2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE）的方式来重组双方的彩电和DVD业务，TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及

所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67％和33％的股权。合并后TTE公司彩电总销量将达到1 800万台，号称是全球最大的彩电企业。2005年8月汤姆逊公司根据最初的并购协议行使交换权，以其与TCL多媒体合营的TTE的33％股权交换TCL多媒体29.32％股份；在汤姆逊公司行使交换权后，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而TCL集团在TCL多媒体的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集团向汤姆逊公司解除了2005年8月双方订立的股权交换协议中的禁售规定，随后汤姆逊公司立即向瑞银集团出售了3.90294亿股TCL多媒体股票，持股比例降到19.3％。

经过了短时间内“蛇吞象”式的并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏

7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。

四．对TCL跨国并购失败的总结

(一)缺乏必要的准备和尽职调查

成功的并购需要较长时间进行细致的准备和对目标企业的充分了解。并购的谈判过程往往要涉及几方面的内容，一是公司的章程，包括新公司的管理、经营模式，董事会、管理层组成等问题；二是技术层面，包括技术的使用模式；三是公司的业务发展规划；四是股权的评估，也就是双方的股份按什么价格出售。无疑TCL的这次收购从意向出现到完成收购，准备不够，时间不长，并购显得仓促。收购汤姆逊彩电时间为8个月，虽然并购后的效果我们并不能在并购之前预知，但仓促的并购会给新公司的运营带来麻烦。

(二)收购计划缺乏合理的评估。

直接产生这个问题的根源来自于双重报告。如果被并购的国外公司根据两个不同国家的会计准则编制财务报表，就会有两种完全不同的报告值。收购汤姆逊彩电前忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担了许多不必要的债务。

(三)并购战略上的失误。

如果能够选择一个合适的并购战略，即使TCL目前还不具备大规模海外并购的能力，则其并购成功的可能性并非没有。但可惜的是，TCL在总体战略规划、战略目标、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误，从而导致了跨国并购的失败。TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此，若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。

(四)并购整合时机不当，造成TCL财务风险显露。

在收购前，TCL没有及时地组建好一支操作的团队。收购后，TCL高层领导假如能及时处理好各项难题，那么欧美销售权推迟转移以及双方签订的协议不够明确等混乱局面就不会出现，亏损就不会那么多。但是，TCL收购后暂时没有获取欧美地区的销售经营权，必然影响这些地区的销售业绩大幅度提升。还将面对汤姆逊近34000种专利技术不能随心所欲地使

用并且还要承担被收购部分的终端制造成本，从而也使TCL自己的财务风险却逐渐暴露出来。

(五)TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题。

第一，收购后的技术并不适用。从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速的降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊则适逢彩电技术发生改革之际才彼此并购彩电业务。事实证明当年汤姆逊在面临技术变革的时候，放弃了平板液晶电视技术的开发是错误的，后来平板电视在欧洲迅速兴起，直接造成汤姆逊的产品落伍。而2004年，TCL在数字信号及平板为主的技术给彩电制造业带来新机遇时，收购了汤姆逊的这类最新技术，却未能让它感到幸运，甚至还让自己感到了懊恼。由于收购后整合效率太慢，TTE的液晶产品刚跟上欧洲市场的需求，反而使下一年第二季度在欧洲销售的汤姆逊品牌彩电销售份额下降。尽管汤姆逊在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上存在着很大问题。一直以来中国企业只能说是技术模仿，而没有技术文化。TCL对技术的重视和创造专利的能力不够。虽然在技术商品化上TCL可以通过快速的模仿转化为产品，但在核心技术和技术管理上就相差太远。可见，技术收购的风险应该引起重视。

第二，营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题。像一位参与销售渠道协调的TTE人士回忆道，当时的效率很低确实让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对法国人来说都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。

第三，收购的人力资源、内部管理方面也缺乏创新。

五．总述

TCL集团是这个十年中最早的、最有影响力的远征海外市场的企业，在一连串的并购案中，TCL集团的失败与成功为我们提供了丰富的经验：

（1）TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机。

（2）TCL集团收购阿尔卡特手机后，更换主帅，导致后来手机部门运作不利。

（3）TCL集团在整合欧美市场方面，关键集中在文化的整合上，具体到与各国员工进行交流与沟通。

（4）TCL集团在收购后的经营中遇到重挫时，企业领导人与企业文化发挥了重要作用，让TCL集团走出了困境。

全球市场从不缺少并购。对于并购是失败还是成功，并没有完整的评价体系。我们在看待一项并购时，从战略角度审视，时间是一个重要因素。随着时间的改变，一切都有可能改变。

由于并购见效会有滞后性，因此在分析某些企业并购案例是否成功时，我们要看得更远、要有足够的耐心，也许我们能够看到我们最初的梦想，也许我们永远也看不到，这取决于企业的承受能力和并购过程中的不断调整。当然，即使一切都做了，也许企业还会跌入深谷，这时候的确也是需要一点运气的。

TCL用并购的手段对中国企业的国际化进行了10年探索，为后来者提供了宝贵的实践经验，同时为那些即将远行的中国企业也交了一笔可观的学费，TCL并购历程为中国企业创造了一个又一个“第一”，这些“第一”成为中国企业国际化之路上的阶段性标志。同时，TCL已经用实实在在的盈利洗刷了自己并购道路上的耻辱。现在李东生及其TCL用更务实的态度再一次展望海外市场的远景。

参考文献：《中国大收购》周明剑、王震编著