南昌大学供应链管理期末复习题_供应链管理期末复习题
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六、案例分析题
戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，生产模式是“大量可户化运作”模式，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。
戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从面为DELL公司带来了巨大的增值。问题：
1、供应链上存在有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？
2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式？这种管理模式的基本思想是什么？实施过程中应坚持什么原则？
3、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？ 答案要点：
1、推动流程是由对顾客订购预期的反应启动的；
拉动流程是由对顾客订单的反应启动的；
DELL公司的供应链上同时存在有两种流程，DELL公司在其原材料、零部件的获了取环节中不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存，这是推动流程。DELL公司在顾客订购与生产环节中的所有作业流程都是由顾客订单启动的，这是拉动流程； 这两种流程的边界是计算机组装生产线的起点，计算机组装前的所有流程是推动流程，计算机组装过程和此后的所有流程是拉动流程，2、Ryder公司为DELL公司提模范作用了供应商管理库存（VMI）模式；
供应商管理库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的全作性政策，其基本思想是突破传统的条块分割、各自为政的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI允许供应链的上游组织对下游组织的库策略、订货策略进行计划与管理，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存；
VMI实施过程中应坚持的原则：（1）合作精神（合作性原则）。（2）使双方成本最小（互惠原则）。（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。
3、DELL公司可以减轻订货及监视采购的负担，降低库存投资，可以实行零库存动作，原判料供应有保障，保证了顾客订购与生产环节的拉动流程正常进和行；
供应商可以减少需求预测的次数和需求预测的不确定性，减少物流成本，缩短交货时间，改善服务水平，降低运输成本。
惠普公司全球打印机市场享有盛誉。该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。
惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。
其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。而新方案只需要5周的库存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。值得注意的是，地区化方案对美国本土并不适用。
由于美国适用的标准统一，批发部门若是重新开箱，加入电源线，变压器，说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。由此可见，供应链的改进潜力是很大的，合理的供应链将大大地提高企业的竞争力。
问题：
1、现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征？
2、从供应链管理的角度和评价以上HP供应链的优化方案。
答案要点：
1、现代供应链管理绩效评价的七项特征：
（1）直接与生产战略相关联
（2）主要应用非财务指标；
（3）这些指标在不同的应用环境有所不同；
（4）可以在需要变化时，随时间而改变；
（5）简单易用；
（6）为管理者和操作者提供快速反馈；
（7）相对与监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。
2、（1）业务流程重组：HP供应链通过业务流程重组，进行资源整合和资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展的需要，业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，以达到降低成本和提高效益的目标，业务流程重组是供应链管理的重要内容。
（2）供应链策略：案例中提到的打印机作为一种功能型产品，生命周期长，不经常更新换代，竞争激烈，边际利润较低，而且处于其生命周期中的成熟期，可以充分利用延期制造，消费点制造等供应链策略来改善服务，减少库存。
（3）供应链核心企业：核心企业除了能制造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要调整好整个从供应商，制造商，分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个增殖链的运行。做到供应链的统一协调。所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建。
（4）供应链合作伙伴：HP企业管理涉及到企业之间的相互往来，力求理解和满足顾客要求，提供更为贴切的服务与产品。因此HP和供应商达成了长期共识，建立长期的供应链伙伴关系，以促进双方目标的实现。
（5）供应链管理创新：供应链管理的策略和方法不是一成不变的，一定是与供应链的现状和发展密切联系的，HP的地区化方案对美国本土并不适用。需要另行设计方案就是最好的佐证。因此供应链管理的理论，方法和技术都需要不断的创新，才能达到更好的效果。
