保险业转型发展管窥_保险业发展转型项目制
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保险业转型发展管窥
唐刚
保险业转型发展是当前业界热议的一个话题，特别是在经过“十一五”高速发展、经济进入新常态的当下，如何适应新的形势、继往开来，在“十二五”继续保持较快增长，转型发展是一个绕不开的课题。
据中国保险业发展“十二五”规划纲要公布的数据，2010年，保险业保费收入达到1.45万亿，是2005年的2.7倍，总资产突破5万亿，是2005年的3.2倍。但进入“十二五”之后，保险业显出了疲态。从保监会官网公布的数据看，2011年原保费收入1.43万亿，比2010年负增长1.30%，与2010年30.44%的高增长形成较大落差。2012年，情况有所好转，实现原保费收入1.55万亿，同比增长8.01%，略高于GDP增速。
行业增速放缓，加速了行业内各主体的竞争，一时沉碴泛起，一些亟待解决的矛盾和问题也随着潮水的退去而显露出来，让行业不容忽视和回避。笔者作为业界的一员，就保险业可持续发展写点不成熟的看法，敬请专家和同行批评指正。
1.影响和制约保险业可持续发展的主要问题
影响和制约保险业可持续发展的主要问题，既有宏观经济金融形势深度调整的影响，也有保险市场体制机制和自身发展能力不强的因素。
1.1.竞争大、利润薄
保险行业是金融业中开放程度最高、竞争最大的一个子行业。它与利润丰厚的银行业不同，不仅在上下游产业链搏弈中处于弱势，而且关起门来各主体也为扩大市场份额而恶性价格竞争。
据统计，2012年前三季度，中国人寿实现净利润74．28亿元，同比下降55．6％；太保实现净利润为31．35亿元，同比下降55．33％；平安实现净利润160．85亿元，同比增长10．8％；新华保险实现净利润23．25亿元，同比增长2．42％1。两降两增，其中平安保持的两位数增长还得益于银行业务做出的52．46亿元的利润贡献。另外，2011年中国人寿、中国平安、中国太保、新华保险4家公司实现净利润489亿元，虽高于2012年，但较2010年大幅下滑2。保险业与同期的银行业相比，真可谓一个寒风凛冽、一个春暖花开。
有观点说保险业竞争大主要是同质化带来的，笔者对此不敢完全苟同。金融行业的银行、证券业都存在同质化的问题，但为什么就保险业同质化竞争大，值得研究。
笔者以为，保险业利润下滑主要有三个方面的因素。
1.1.1.宏观经济调整的影响。包括实体经济、资本市场、汽车市场、固定资产投资等的调整都对业务增长带来直接的影响。本文开头提供的近两年保费增速下降可见一斑。
1.1.2.成本增加的影响。一是渠道维护费用水涨船高。随着市场 12 中国经济时报
经济之声《天下财经》的扩大、客户的细分、销售专业化程度的提高，保险公司对渠道的依赖程度日趋增大，特别是新进入的保险公司，由此带来维护费用不断增加。为争夺市场，保险公司竞相把大把的费用抛向银保、车商等兼业代理机构或其它扎口业务渠道，增大了销售费用压力；二是理赔成本提高。以产险为例，受汽车配件价格、工时费、人伤诊疗费、平均工资水平等因素上涨的影响，赔付成本不断攀升。另外，一些保险公司为获取车商的业务且逃避监管，一改以往高手续费、高返还、低费率的“两高一低”做法，暗地通过放宽配件价格等方式进行利益输送，挤压了行业利润空间。
1.1.3.客户服务投入增大的影响。为提升竞争力和客户黏度，行业普遍提高了对服务的重视程度，不少公司主动创新服务方式，加大了客户服务方面的投入。如开展便民活动，提供增值服务，增大了客户服务成本。
1.1.4.内部资源配置的影响。在业务疲软的情况下，经营管理者贯常的做法是加大业务人员绩效奖励力度来刺激业务发展，进一步推高人力成本，甚至产生“穷庙富方丈”的畸形形态。
1.2.管理粗、机制弱
保险业目前还处于初级阶段，在机制和管理上存在“三弱三粗”现象。
1.2.1.市场机制弱。当前，行业仍在一定程度上存在诚信缺失、恶性竞争、财务业务数据真实性、车险理赔难、销售误导等问题，与市场机 3
制的调控作用发挥不充分有很大的关系，未建立一个既能促进主体发展、又能方便消费者选择的推优抑劣的良性发展机制。市场中好的经营主体不能在机制中脱颖而出，差的主体不被抑制和淘汰。
1.2.2.创新机制弱。一方面，行业还处在产品导向阶段，局限于为产品找市场，而不是为客户做产品，亟待转变经营理念，实现从产品导向向客户导向的转型，着力通过市场开发、产品和服务创新，提升产品的客制化水平，促进由经营产品向经营客户的转变；另一方面，创新的主动性不强，支持和推动行业创新的制度设计不多，创新的空间有待进一步释放。比如车险费率还局限在ABC三类条款中，一定程度上限制了企业自主开发产品和定价的空间。另外，行业基础数据薄弱等问题也在一定程度上制约了产品的创新开发。
1.2.3.激励约束机制弱。表现在三个方面，第一是KPI考核大多仍局限于以保费论英雄，注重当期指标，忽视对基础管理、风险控制和成长性的关注，部分存在“一好遮百丑”、“寅吃卯粮”、估损不足等问题，一些考核指标缺乏延续性；第二是对公司主要领导监督约束不够，“一言堂”比较重，主要领导个人喜好对公司影响较明显，存在一届一个套路，在一定程度上使公司起伏波折，摇摆不定；第三是奖惩不对等，不同程度存在“鞭打快牛”、“会哭的孩子有奶吃”等现象，至一些有能力加快发展的只满足于完成任务，不愿甩开膀子多做贡献。
1.2.4.客户和渠道管理粗。渠道方面，自有渠道专业化管理程度 4
不高，多渠道协同发展能力和获客能力不足；对外部渠道依赖度高，渠道谈判能力弱；渠道成本指认和核算的准确度不高，渠道费用全面预算管理能力弱。客户方面，一方面以客户为维度的管理体系、架构尚未建立或健全。比如未能系统建立或细化个人客户分群分类管理，制约了对客户差异化需求的把握和响应能力，影响了对客户价值评估、资源统筹管理和专业服务能力的提高；另一方面，客户数据质量不高，真实性、完整性不够，同一电话出现在多个投保人的联系方式上也不鲜见，致使客户数据可识别、可分析、可营销程度低，影响客户回访和对客户数据的深度分析和开发利用。
1.2.5.成本和效益管理粗。销售费用管理粗放，大多包干使用，存在套取、截留等管理缺陷，精细化管理、精准投放能力有待提高；核算体系有待完善，业务、财务、客户服务等多条线协同机制有待强化，未形成基于客户、渠道等维度的成本核算体系，以从数据上支撑投入产出比的提升；预算执行效率有待提高，管理缺乏有效执行和监督，约束不力。
1.2.6.人力资源管理粗。存在四个突出问题：一是存量开发不深，存在重招聘、轻规划的现象，对招聘进来的员工缺乏明晰的职涯规划和配套的制度举措，致员工归属感和留存率低，发展找不到方向，影响队伍稳定和工作主动性；二是增量引进不足，关键岗位存在青黄不接的现象，由于人才短缺，使一些公司业务发展和机构扩张受到影响；三是人岗匹配度不高，职责边界不清，存在责权利错位和激励滞后等问题；四是人员素质 5
不高，持证上岗率低。
1.3.声音小、形象差
2012年底，保险业上市公司有5家，少于银行业16家、证券21家，经济体量小；另外，除人保、国寿外，大多保险分支机构未融入当地决策圈，与党委、政府沟通少，最终的结果是话语权小。
形象差主要反映在理赔难、销售误导等方面。另外，保险营销员死缠烂打式的销售和近年的电销扰民也让不少消费者对保险销售人员敬而远之，给行业形象带来诸多负面影响。
2.转型路径
方向：以客户需求为导向，将洞见客户需求，满足客户需求作为转型发展的出发点和落脚点，在满足客户需求的同时，实现行业价值增长。
路径：对外延伸服务领域，扩大市场容量；对内加速转型升级，提高发展能力。
2.1.拓宽领域、提升影响
竞争大、声音小等问题，关键还是由行业在整个国民经济中的比重和对经济发展的影响决定的。所以，当务之急应发挥保险在国家治理中所独具的风险管理等作用，向更广的领域延伸和更高的层次渗透，通过领域的拓宽，作用的提升，来为行业扩容增效、提升影响。重点应在政府关注的以下领域有更大的作为。
2.1.1.巨灾保险。当前，自然灾害赔偿主要由政府完成，如果巨 6
灾保险开展起来，可实现自然灾害商业化赔偿机制，不仅扩大了市场，也减轻了政府负担。当然，巨灾保险因其所涉损失范围和金额巨大，需要政府扶持，比如建立巨灾保险基金、巨灾再保险制度、形成财政支持下的多层次巨灾风险分散机制，为巨灾保险的推广创造条件。
2.1.2.“三农”保险。一方面，中国是农业大国，“三农”保险有着广阔的市场前景。据保监会公布的数据，2013年，农业保险保费收入306.7亿元，同比增长27.4%，规模稳居世界第二位，成为行业非车险业务的主要增长点之一。另一方面，农业保险是国家服务“三农”的一项重要政策，事关农业生产、粮食安全、社会稳定和千千万万农户的切身利益，有国家财政专项资金支持，牵涉面广、关注度高、政策性强。所以，发展农业保险，既是行业扩容增效的需要，更是发挥行业作用，提升行业影响的需要，将有力支撑财产险公司非车险业务的发展。
2.1.3.责任保险。随着经济的发展，各种经济实体和民事活动急剧增加，责任保险所具有的维护社会安定的社会管理功能日益受到政府的重视。但目前，责任保险规模较小、发展程度较低，与政府的期望和国外的先进水平还有差距。以四川为例，2013年产险业责任保险保费收入仅占产险总保费收入的3.43%，远低于15%左右的世界平均水平，而欧美等发达国家更是高达40%左右。发展责任保险，可重点布局政府关注和支持的、与公众利益关系密切的环境污染、食品安全、医疗责任、校园安全等险种，加快发展旅行社、产品质量以及各类职业责任保险，产品责任保险 7
和公众责任保险，增加有效供给，填补市场空白，加快向社会生活的各个领域渗透。
2.1.4.健康险。中国的健康保险市场由政府主导，城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗等三种公共医疗保险覆盖人口达90%以上。虽看似留给商业健康保险的份额有限，但有研究发现3，公共的基本医疗保险虽然覆盖率高，但保障程度低。所以，政府在不断加大医保投入的同时，也在积极寻求公共保险以外的渠道，这就为商业保险公司进入全球最大的市场提供了诱人的商机。当然，面对巨大的市场，商业保险公司还面临重重挑战，需要在政府主导和支持下，为保险机构参与健康服务业产业链的整合提供体制机制的支持，才能打破现有健康保险的瓶颈，提升行业对医疗机构的影响，促进健康险的开放与发展。
在拓宽保险产品和服务领域的同时，还可充分发挥保险资金长期投资的独特优势，在保证资金安全和收益的前提下，支持国家重大基础设施、棚户区改造、城镇化建设等民生工程和重大工程建设。据统计，2013年保险资金运用余额达7.69万亿4，相当于四川3年的GDP，较2010年增长了66.95%。如此庞大的体量和高速的增长，一方面，可以提升保险资金配置效率，另一方面为国民经济提质增效提供了有力的资金支持。
2.2.创新模式、加速转型
实现行业转型发展，从根本上应靠改革创新。如果没有改革上的重 34 《中国的商业健康保险改革与巨大商机》
《中国统计年鉴2014》
大突破，将难以实现行业发展方式的根本性转变。当前，关键应以客户为导向，重点在业务增长方式，客户管理模式、成本管理体制和新技术推广运用上大胆创新，加速实现从经营产品向经营客户的转型升级。
2.2.1.创新业务增长方式。
逐步摈弃花费用买业务、拍脑袋铺摊子的粗放增长方式，重点在产品（服务）客制化、渠道专业化上寻求创新突破。
一是产品（服务）客制化。客制化即从客户体验出发，以黏着客户、为客户提供多样化保险需求服务，创造企业价值为目标。按过去通常的说法，就是适销对路。适销：即针对特定的客户，提供满足其真实需要的产品。这需要针对不同的客户做大量的需求调研和数据积累分析，需要探索应用新的客户洞见方法和工具，细致把脉这一群体的消费特征，有效提升产品开发的针对性和定价能力。比如，针对大客户，开发符合不同行业特点的专业化风险管理方案；围绕个人、家庭及渠道特点，设计包含不同险种的套装类产品，提升个人客户体验和客均保费。对路，即增加和改善与客户的接触点和服务界面，通过渠道优化整合和创建新型渠道，使渠道真正成为销售和服务、改善客户体验的载体。推行产品（服务）客制化，还应注重从价值贡献角度评估业务流程各环节，加以优化、简化，通过流程再造，将管理成本向客户需求倾斜，减少多层级管理成本消耗，优化价值链构成，优化资源配置，优化投入产出，最终推动行业在以客户为中心的道路上实现持续价值增长。
二是渠道专业化。渠道是行业与客户接触、感受客户体验的重要界面，日益受到行业重视，乃至于有“渠道为王”的说法，足见其重要程度。渠道之所以重要，在于针对大量分散的客户，它能实现分类或分群营销，极大地提高了营销的精准度和市场的扩张力。比如，近几年来，家庭自用车呈井喷式增长，保有量大，但客户分散，如果按传统的做法，由业务员一单一单去做，效果非常低，但如果通过车商、电销、网销以及新兴的建立在手机上的APP等渠道，就可以获得事半功倍的效果。一方面，建立渠道专业化营销队伍，并利用客户承保、理赔、社会关系等信息，科学开展重大客户价值计算，并基于客户价值开展风险管理等增值服务，密切客户关系管理，提升在重大客户和重要业务领域的开拓和维护能力；另一方面，实施多渠道综合发展。明确各渠道的主要目标客群和发展策略，加强渠道整合和创新，特别加快发展基于新的社交网络、车联网等新技术发展起来的新兴渠道，改造升级传统渠道，构建起线上线下同步、数据统一、资源共享、服务便捷的多渠道、多界面营销体系，形成共同发展、相互支持的局面，提升渠道的辐射力。
2.2.2.创新客户管理模式。
客户关系管理是推动实现以客户为导向转型的关键环节。当前还处于初级阶段，应通过管理模式创新，针对不同客户群，建立起客户、产品、渠道、区域等多维度协同驱动的管理体系和差异化的管理模式，有效提升对客户的开发和营销。
一是实行客户分类管理，细化客户管理单位。通常的做法是分为团体客户和个人客户。团体客户又可按行业类别作进一步细分，个人客户可根据消费水平作高、中、低端细分，并从分类、分群中结合公司的战略定位、产品服务、企业文化等特征，锁定核心客户进行重点培育。在团体客户管理上，一方面应建立上下联动的分级管理体系，明确不同层级机构在团体客户拓展和维护上的责权利关系，建立总部统筹协调、分支机构分工配合的管理机制；另一方面，建立专业化的销售队伍，开发运用专业化的客户洞见工具，配套客制化的产品和服务，对团体客户进行持续的深度开发，有效提高客均保费和客户黏度。在个人客户管理上，针对个人客户业务分散、单均保费低等特点，一方面加大渠道建设力度，提高渠道产能。比如，产险公司可通过资源互换等方式，加强与4S店等车商的合作，提高对新车市场的覆盖程度；通过电网销，吸引对价格较敏感的中低端车险客户；通过银保渠道、产寿险交叉销售等，提高对注重服务的高、中端客户的渗透；另一方面，突出产品的敲门砖作用，采用“标准化、模块化、可组装化”等设计模式，推出组合灵活、覆盖面广的个人车险、家财险、意外险、责任险系列产品，满足中高端客户对一揽子财产保障和人身安全的需求。此外，可进一步突破险种、渠道限制，强化资源整合，完善跨险种、渠道的个人客户经营模式，形成共同开发客户价值的合力。
二是提升客户体验。客户体验是客户对保险公司产品和服务的综合感受。在消费者逐渐成熟、市场竞争趋于理性的形势下，客户体验是弱化 11
价格因素、提高差异化竞争能力的重要手段。提升客户体验，一方面可在打造公开透明的理赔机制和快速便捷的服务模式上进行创新，为客户营造一流的服务环境，提供人性化的服务，提高客户满意度；另一方面，加强对增值服务的管理，针对客户差异化的需求，以客户价值为配置依据，采取分级管理、套餐匹配、积分管理等多种形式，建立起标准化和个性化相结合的增值服务管理体系，并强化对不同渠道、不同区域、不同产品增值服务的整体规划，优化资源配置。同时，通过新的社交媒体等，建立公司与个人客户之间直接沟通的顺畅渠道，实现服务监督、需求反馈、服务体验和服务回馈的互动交流机制。
三是深化客户数据质量管理，明确客户数据质量管理标准，建立数据持续更新的长效管理机制。开展客户洞见分析，利用技术手段深入分析客户需求，明确重点客群的价值主张。
2.2.3.创新成本管理体制。
成本管理是决定能否长远可持续发展的重要因素之一，体现一个行业的综合管理水平。
一是建立系统性成本管理体系。一方面，完善前中后台成本管理模式，加强中后台及固定成本管控，推动前台资源向价值高、有潜力的区域、渠道和客户倾斜，提高资源配置效率；另一方面，协调承保、理赔、销售三个条线，多管齐下，标本兼治，释放成本增长的压力。承保上，强化风险选择，把好入口品质；理赔上，完善管理机制，加强配件报价等关键环 12
节管控，挤压理赔水分；销售上，加强费用精细化管理，实现资源精准直投和精细配置，提升销售费用配置效能。
二是建立健全多维度核算框架。创新管理工具，提供险种、渠道、客户等多维度的成本核算和管理分析模型，为优化资源配置提供数据支撑。当前应重点细化不同费用的指认方法，提升费用指认的准确度；严格未决估损管理，真实、准确反映成本。
三是实施全面预算管理，为成本管理提供抓手。建立各层级机构的资源配置效率评价机制，提高预算管理和资源配置管理的效率。
2.2.4.创新信息技术手段。
一是积极应用移动网络等新技术手段，强化新技术在销售活动、客户服务等环节的应用，丰富客户接触面，优化业务流程。比如，推广电子保单技术的开发与业务应用，基于移动技术构建移动办公、移动销售、移动运营、移动分析等企业内部应用功能，基于微信、微博等社交工具为客户提供产品推介、服务受理、疑难咨询、灾害预警、救助支持等方面的信息及服务。
二是积极推广大数据、车联网等技术手段在产品创新、风险选择、理赔服务等领域的应用，打造差异化竞争优势。比如，加快云计算技术的应用，增强对业务流程优化及客户服务体系改善的支撑；探索车联网技术的业务应用，向客户提供路线规划、导航、防盗报警等增值服务等。
2.3.完善机制、协调发展
2.3.1.完善机制
转型发展可坚持机制先行。通过机制的牵引、推动，达到对外争取利益，对内维护公平的发展目的。可重点抓好以下两个方面的机制建设。
1.利益协商机制。当前，保险行业市场乱、利润薄，与内部利益未协调好、行业优势未整合好有较大关系。一方面，行业内部各主体如不能通过内部利益协调机制来反映诉求，实现利益，就会撇开行业，自寻他路，甚至采取恶性价格竞争、有损行业形象的不正当经营行为来获取利润；另一方面，如果行业内各主体不能提升行业的集成度，产生1+1大于2的效应，行业也就不能利用此效应来为各主体谋求发展。所以，要对外争取利益，应首先在内部建立一种大家认可的协商机制，把大家拉到一块，提升行业的集成度。也只有先协调好内部利益，才能抱团谋取外部利益。不然，难以达到行业公司化的目的。
协调好内部利益，需要两股力量发挥作用。一是政府和监管部门的力量。政府和监管部门要给行业各主体协商利益搭建一个框架或划定一个空间，避免各主体天南海北，漫无边际的闲扯。二是市场的力量。在政府划定的空间内，各主体借助其拥有的资源，在综合考虑长期利益与短期利益，规模与管理，竞争与成本，速度与风险等多种因素的情况下作出机会选择，达到一种力量的均衡。
协调外部利益，一是通过行业各主体的“抱团取暖”，提升与医疗服务机构、车商、银邮等上下游合作商的话语权；二是通过业务合作、资本 14
渗透等方式，搭建长远的、比较稳固的战略合作关系，或者结成利益共同体，向行业外辐射、延伸。
2.行业自律机制。此行业自律不同于以前所侧重的价格自律，而主要是发展自律。可从四个方面着手。
一是预警机制。可围绕偿付能力等关键指标，进一步完善行业风险识别指标体系，重点关注诚信低于行业、成本高于行业、服务慢于行业、扩张快于行业的公司。强化动态监测，完备处置预案，提高预警的灵敏性和针对性。
二是评价机制。目前，时见专业机构和媒体对行业各主体进行评价，诸如最具社会责任保险公司、最佳服务品牌等，虽专业性、权威性和影响力不一，但大都乐此不疲。而行业自身在这方面却是个空白，未发出有影响力的声音，亟待弥补。以期通过对各主体的评价、排名和公布，建立行业价值体系，推行行业价值标准，通过自我优化，促进自我发展；以此培育诚信文化，接受各界监督，为方便客户选择、推优抑劣、建立行业公信力、改善行业形象提供支持。
三是查处机制。一方面，查处是一个原则性问题，敢查敢处，不受干扰；另一方面，查处又是一个技术性问题，能查能处，不被遮掩。所以，一方面坚持有法必依，执法必严，违法必纠；另一方面运用现代信息技术推动查处技术的创新，查处水平的提高，让问题充分暴露在阳光之下。
四是退出机制。这是纯净队伍的最后一关，如果没有这个环节，其 15
它努力都白费。从制度设计来说，退出应该是没有困难，难的是平稳、无震荡地实现退出。
2.3.2.协调发展
行业是一个大家庭，在这个家庭中，规模差距悬殊，发展程度各异，必须有一个能满足大多数主体的机制来协调发展。具体来说，可从控制入口，打通出口，抑大放小，和谐共生来协调。
控制入口。应根据一国、一地之的保险密度、深度等指标来平衡机构增量，与市场规模、市场秩序、增长潜力、监管水平等指标挂钩。各主体的分支机构铺设，应与总部的风险管理能力和合规表现挂钩，避免摊大求快、急功近利，以保持市场主体增长与市场规模相匹配，与保险生态环境相和谐，实现有质量的增长。
打通出口。通过制度设计，对害群之马进行有效的淘汰，避免劣币驱逐良币，避免个别公司的不诚信行为影响行业整体形象。
抑大放小。对份额过大的公司要适当控制，避免一司独大，而压抑了其它公司，特别是小公司、新公司的发展。同时，也给大公司一个天花板，让它担当起推动行业发展的责任。在市场份额封顶的情况下，只有通过做大行业来扩大保费规模，或转战国外发展。
和谐共生。行业的发展，是一个系统工程，涉及政府、保险人、被保险人或投保人、保险中介以及保险产业的上下游链条，任何一个环节不和谐，都会影响行业的健康发展。从行业内部来说，一方面，应形成推优 16
汰劣的发展机制，让优质公司胜出、成为行业的标兵，成为推动行业发展的中坚力量；另一方面，可限常扶新。限制处于“红海”中的传统业务，扶持有利于国计民生的、有发展潜力的、专业性强的新业务、新服务。比如专业的农险公司、健康险公司。通过多元化避免千军万马过独木桥，形成竞争适度、多元发展的格局。比如基础好的可侧重规模，管理强的可侧重效益，其它还可以侧重服务、渠道、创新、人力资源开发等等。
2.4.调整薪酬、完善架构
以人为本是科学发展的核心。行业的形象作用、行业的转型升级等问题，最终的落脚点还得从提升从业人员素质和组织效能来解决。所以，应把提高从业人员素质作为转变发展方式的重要抓手，突出人力资源在行业发展中的决定性作用，激发全行业的创新活力。重点可关注以下四个方向。
2.4.1.架构客制化。即按照经营客户的理念和客户细分，设计调整职能结构与职位体系，澄清职责边界、完善责任体系，不断提升组织效能，增强组织的整体性、一致性和协调性。一是优化组织架构。从横向说，建立起面向客户的营运体系，将业务管理与业务推动分开，业务管理就只负责业务品质和风险管理，业务推动部门就只管业务发展。哪些业务可以做、哪些不能做由业务管理部门根据风险确定，如何疏通渠道、拓展市场，把业务做进来由业务推动部门去解决，以此改变按险种设立部门，业务管理与业务推动混在一起，两方面都管，两方面都管不好的缺陷。进一步，17
在业务推动部门的设置上，充分考虑客户属性和需求，分个人业务和团体业务两大块进行客户和渠道细分，对重要客户实行专业化管理和维护，使部门职能更简单，设置便合理；从纵向说，根据市场形势、风险状况和公司的管理水平，适度确定各管理层级的营运权限，以提升市场响应速度，发挥各层级的主观能动性。二是完善责任体系。建立与组织相匹配的绩效考核模式和KPI体系，通过价值导向，建立起分条分块的责任体系。
2.4.2.薪酬市场化。当前，人口红利正在减弱，新一代年轻员工的就业观、职业精神正在悄然改变着人力资源市场，并影响着新的劳资关系。其特点是员工自我意识逐步增强，追求与公司的共赢，而不是空洞地讲奉献。针对这种变化，应发挥市场配置资源的决定性作用，推进薪酬改革，构建起与现实相适应的激励考核体系。一是建立充分体现对外竞争性和对内公平性的薪酬制度，以提高对人才的吸引力，发挥绩效的激励作用；二是建立与公司发展相适宜的薪酬增长机制，如税后利润分配机制，形成公司与员工共赢的互利机制；三是缩小高管与员工的薪酬差距。保险行业是一个服务性行业，非几个精英可为。要想让客户满意，必须先让服务客户的员工满意。一个过分悬殊、只满足了少部分人利益的分配制度是不可能托起一个可持续发展的行业。所以，应在国家缩小收入差距的大背景下，通过一些硬的制度约束和科学的分配机制，来缩小高管与一般员工的收入差距，以调动最广大员工的积极性。
2.4.3.职涯阶梯化。当前，职业规划虽然具有帮助确定职业发展 18
目标、激励劳动者努力工作、提升成功效率等作用，但实际推广和运转效果却差强人意，成为人力资源管理中的一个鸡肋。为此，应重点解决三个问题。一是与人力资源规划紧密衔接，以避免为拓宽职业生涯通道而造成突破公司对人力资源的客观需求，最终导致职涯规划变成空头支票而落实不了。二是解决好“官本位”的问题。行业一般将岗位划分为管理、专业技术、销售三大类，而无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，专业技术和销售通道都无法和管理通道相比，形成“一腿长，两腿短”的“官本位”现象，无法满足所有人晋升的需要。对此，一方面应改变“官本位”意识，适度缩小管理通道与其它通道发展空间的差距；另一方面，应从制度上提供可供转换的通道，拓宽发展空间。三是完善配套支持，职涯规划不应仅仅是为员工提供一个可以向上发展的阶梯，还必须配套提供培训、考核、薪酬、晋升等方面的制度支持，以帮助员工达成目标，最终实现公司与个人的共赢。
2.4.4.培训持续化。现培训多基于公司业务和管理的需要进行培训，而缺少于针对员工职业发展规划而进行的能力培训，至员工对培训缺乏主动性。应在注重业务培训的同时，结合职涯规划，持续加强对员工成长性方面的培训，以通过帮助员工价值的实现，来最终实现公司的战略目标。
3.结论
行业转型发展是一个系统工程，需要统筹兼顾、长远谋划。现阶段 19
应在国家有关政策的支持下，通过保险独特作用的进一步发挥，向国民经济和社会生活的更多领域延伸，成为政府、企业、居民风险管理和财富管理的基本手段、提高保障水平和保障质量的重要渠道、政府改进服务和加强社会管理的有效工具；更新经营理念，创新管理模式，推动行业转型升级，重点在业务增长方式、客户管理模式、成本管理体制和新技术推广运用上加大体制机制创造，为发展增添动力；完善行业内利益沟通和自律机制，推动行业持续健康发展，提升行业与其它行业的对话能力，改善不对等关系；坚持以人为本，建立与行业转型发展相适应的组织架构、薪酬体系和激励约束机制，激发行业活力，推动行业又好又快发展。
