裁员：富有人情味的理性策略_一点儿人情味阅读答案
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裁员：富有人情味的理性策略
裁员是个十分敏感的问题，任何国家、任何社会都将其摆在极其重要的位置。我们不能从过去以牺牲效益换取就业和社会稳定的极端，走向以牺牲就业和社会稳定来换取所谓“效益”的另一个极端。
在市场力量的作用下，任何企业组织为了求得良好的发展，都会做出这样或那样的适应性调整行为。当然包括招聘企业所需要的人才，或者裁减企业的富余人员。要说这是十分自然的一种适应发展的组织行为，只是因为它涉及“人”及相关问题的处理，才使裁员变得如此复杂和惹人关注。
裁员的预期效益分析
裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。决不会有企业因为“从众”，而盲目实施裁员，不但没有任何收益，反而影响广大员工的积极性。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：
降低人工成本和企业运营成本；
优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；
给所有的从业人员造成一种压力，激发自我提高意愿。
裁员可能带来的负面影晌
从表面看，裁员肯定能给组织带来一定的收益。至少所有的人，都可以想到，少一个人，就可以少一个人的开支，不就意味着增加了收益吗?其实不然，一项实证研究结果显示：
裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；
在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；
仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升；
裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
产生这些负面影响的原因在于：裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司，大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。
导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，也许就是留职员工的士气低落。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低，有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或三分之二的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。
甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的压力。具有讽刺意味的是，恰恰是那些裁员的公司自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。
被裁对象的确定
顾名思义，裁员当然是指裁掉那些对企业的发展战略、工作任务来说相对富余的人员。一般来说，富余人员主要分为两类：一类是老、弱、病、残职工和文化低、技能差的职工；另一类是过量配置的非生产性人员。从理论上讲主要有三种确定裁员对象的方法：普遍裁员、区域性裁员和功能性裁员。
普遍裁员，即在组织内进行全面性裁员，并不对组织内的特定部门进行裁员。其目标是尽量使用比原来更少的人去完成工作。这种方法能达到节省开支的短期利益，在时间紧迫的变革中经常采用。较为典型的一种形式是以年龄为限，先裁年龄较大的职员。普遍裁员的好处在于能使员工感到裁员的公平性，但是，一刀切的裁员过程有可能造成有能力的员工流失。
区域性裁员，其目标是裁掉多余的已不适应现代形势的公司、工厂等，这类公司主要集中在传统的钢铁、汽车和家电行业等。区域性裁员意味着这类公司的倒闭。
功能性裁员，是从组织的各部门、职能及分工和职位角度进行的裁员，裁员对象集中在组织中的特定部门或岗位。这种裁员需要周密的计划和评估。裁员部门的选择可能基于以下情况：
由于高科技的引入使得原有部门跟不上形势或变得多余，这种转变更多会对蓝领工人造成巨大影响；
企业实施重组减少行政管理的等级层次。这种裁员是减掉过时多余的岗位和职能，以便提高决策的效率和灵活性，组织中的中层管理人员、专业技术人员和行政人员逐渐成为主要的裁减对象。
成功裁员时机的确定
水到渠成，瓜熟蒂落，这是自然之律，也是管理的艺术境界。裁员，将习惯已有生活的员工，强其“断奶”，使之去适应不熟悉的新生活、新环境，其复杂、敏感是可想而知的。其处理更需要高超的艺术技巧，切不可掉以轻心。何时裁员，以及特定时间如何实施裁员，有专家建议如下：
裁员时应保持的态度
人，是最可宝贵的第一资源。不管企业出于什么意图，或采用什么措施，裁减员工应慎之又慎。裁员之时保持严谨科学、公正合理的态度是第一位的。
摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。不少企业组织，所用之人未必真能给企业的发展作出积极的贡献，而能有所作为者，却未配置在合适的岗位上亦不在少数。在前期的优化劳动组合中，有的领导者借题发挥，惟我独尊，以我划线，把碍事、碍眼的员工统统精简掉，使“优化”扭曲为“亲化”的事情时有耳闻。保持良好的社会责任感，任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。企业经营者应当把注意力集中到真正建立现代企业制度，最大限度地调动广大员工的积极性，增产节约，挖掘企业的潜力上来口只有生产发展了，企业便可容纳更多的员工就业。当然，对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的首先是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也必须“先挖渠，后放水”，这必须成为企业裁减富余人员必须坚持的原则。
实施成功的裁员策略
管理学家Robert Reich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。” 化整为零，不失为一个好的战略，但成功的裁员方案应该关心员工个体的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。
实施广泛的讨论和沟通。裁员的不确定性经常是引发下岗者与留岗者焦虑的一个主要因素。因此，裁员过程中必不可少的环节是在裁员前告之所有部门、人员有关裁员的相关信息。国外通常采用的方法是就裁员计划组织工会、受雇者协会及雇员进行广泛的讨论。沟通过程的主要目的是确保所有机构，包括被裁者、留岗者及各种有关组织能够得到有关裁员的必要信息，如裁员的时间计划、裁员对组织和雇员所造成的影响及裁员的原因。看来，组织使用各种媒体将信息清晰地传达给雇员，防止谣言的传播，是十分必要的。
对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制的打破，就业实力才是最重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。
为员工提供现实的帮助计划。除提供培训以外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业，面对裁员的影响等；二是为被裁者提供劳动力市场信息，对他们提供心理咨询和资金的支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助。还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。
实现裁员预期目标的配套管理策略
裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生。只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。目前国有企业正值改革的关键时期，一定不要只顾眼前的成本降低而盲目裁员，要有战略眼光，从大局出发，为长远着想，正确应对裁员过程的各个环节，尽量做到公平、合理、科学。如此，裁员的真正目的才能实现，国企改革才能成功。
裁员也应有法可依
任何组织实施裁员都是为了振兴企业，提升组织的核心竞争能力。但实施不慎，不仅危及企业发展，而且会造成社会动荡口为此，各国为了尽量避免裁员所导致的负面影响，纷纷探索规范组织实施裁员的法律、政策。比如，为了避免元沟通裁员对组织与社会所造成的损害，在美国，国家通过法律要求组织在裁员时应事先通知他们的雇员。另外美国企业自主裁员时必须遵循法定的“先任权原则”，即考虑员工的工龄，在同等条件下，先裁后入厂的员工口在加拿大，法律要求组织建立一个联合协商委员会，它包括雇员和雇主代表，其主要职能是在雇员、雇主、工会三者之间建立有效的沟通和理解。在经济比较发达的市场经济国家，政府大都采用比较完善的社会保障制度来规范企业的裁员行为。
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