谈建筑工程项目管理的强化与规范._加强建筑工程项目管理

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-162-《建筑施工》第26卷 【收稿日期】2004-01-12 【作者简介与地址】杜建江,男,1936年生,大专,国家注册监理工程师,项目总监,电话(057486264218—3305 工程项目是施工企业效益的源泉、信誉的窗口,也是一切管理的出发点和落脚点。因此,施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上,坚持以安全质量为重点,以合同管理为核心,以成本管理为手段,以经济和社会效益为最终目的,实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化,从而全面提升施工企业的管理水平。

1健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提

每一个项目应根据工程规模大小和类别,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。二类以上的工程项目部必须设置项目经理、副经理、总工程师,并配置相应的专职施工员、安全员、质量员等;加强对项目管理班子的监管,项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察,按规定程序发文聘任。三类以下工程项目部的管理班子也需报企业审批备案。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性,项目管理班子一经确定,不允许随意变动,项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时,须经全面审计,分清经济责任,建立责任追究制。工程项目竣工审计考核结束后,对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评,建立业绩档案库,为今后选聘项目管理人员提供重要依据。

项目管理的成败最终取决于人的素质,项目经理的选聘尤其重要。企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》,严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力,同时具有良好的道德品质,选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能

力,以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。

建立项目经理责任制,企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》,明确项目经理的责权。项目经理受法定代表人委托,行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务,对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责,协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制,鼓励其追求“阳光下的收益”,完成项目管理目标责任书的,按规定给予物质或精神奖励;而未完成或造成项目亏损的项目经理承担有关经济或行政处罚;若有违法违纪的,则追究其法律责任。

最后应加大教育投入,实行培训教育制度化,从根本上提高项目经理的综合素质,培养造就一批敢于承担风险、富有创新精神、善于创优夺杯、精于经济核算的复合型优秀项目经理队伍。

2健全完善制度是规范工程项目管理的关键 2.1完善安全质量保障机制

严格执行企业安全质量管理体系标准,所有工程项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标,实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制,制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法,推行工程质量“样板制”和“三检制;层层落实安全质量目标责任制,将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动,统一规范施工现场布局和管理。发挥安全质量监控网络作用,加强安全质量日常的监督检查,采取定期与不定期检查方式,对施工全过程安全质量进行有效监控,及时发现问题,消除事故隐患。2.2实行资金集控管理

企业内部成立资金结算中心,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制,提高资金使用效率。企业内部银行应为每一个项目设立专户进行资金结算,项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理,特殊情况除外。项目部工程款

【中图分类号】TU723/文献识别码A

【文章编号】1004-1001(200402-0162-02 On Consolidation and Standardization of Construction Engineering Project Management Du Jianjang Lao Shanshan 进入后,企业内部银行按项目目标责任书规定。扣除一定比例的上交额后,再转入该项目帐户。严格用款制度,项目部所需资金按其资金计划审批后使用;建立规范的项目资金使用程序,采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度,杜绝工程款超付和不合理开支。企业内部建立网上银行,动态管理项目部资金使用,掌握项目部资金的来龙去脉,管好用活资金,这样才能最大限度地防范资金风险。此外,还要加大工程决算和工程欠款催收力度,加快资金流通速度。

2.3规范项目合同管理

项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此,必须建立完善的合同管理体系,并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本,建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度,并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前,组织有关人员研究合同条款,认真分析,权衡利弊,尽量规避风险;在施工各阶段,对各专业分包队伍及各作业层次的合同执行情况进行统一协调,监督指导;系统地积累合同执行过程的各种信息资料,建立详细台帐,如工程项目施工过程中,一旦工程有变更,应及时办理施工签证和联系单,收集所有与合同有关的资料,确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理,注意索赔时效性,落实责任人员组织索赔,避免项目经济利益受损失。

2.4加强项目成本控制

建立项目成本管理中心,制定具体可操作的成本管理办法,形成以项目经理为中心的完整的项目成本控制系统。项目部根据工程项目的中标造价,结合施工实际情况,合理确定项目目标成本;明确成本管理职责,签订项目成本控制责任书,落实项目成本控制措施,将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组。优化资源配

置,材料、设备采购和劳务队伍实行公开市场竞标,择优选用;管理费用采取定额包干使用,降低非生产性支出。加强经济核算,制定人工、材料、机械、间接费等核算办法;建立工程项目核算帐表,对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析,对比实际成本与目标成本存在的差异,寻找差异产生的原因,及时发现问题并纠正偏差,控制和降低各项费用开支。工程项目竣工验收后,抓紧办理工程结算和分包单位的结算,并建立预结算登记台帐;而结算审定后,对项目部的成本控制情况进行严格的考核奖惩。

2.5加快项目技术创新

建立技术进步责任体系,加大技术创新投入,推广应用新工艺、新设备、新材料、新技术;组织开展技术攻关,对施工中的重点难点问题开展科技攻关;总结推广技术创新成果,形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员,采取有效措施,聚积人才,让人人有用武之地,使人才引得进、留得住。

2.6严格分包管理

对分包队伍实行资格准入制,选择质量好、技术强、信誉好的分包队伍进行合作。企业每年对工程分包队伍进行考核和资质年审,实行末位淘汰制,将信誉低的队伍排除。项目部分包工程由合格分包队伍竞争获得。强化分包施工过程的监控管理,分包工程合同签订必须规范、及时;加强现场安全、质量、进度的协调管理。规范分包结算流程,分包结算经工程部门核实,预结算管理部门审核后,财务方可进行结算。

2.7坚持回访服务制度

工程项目竣工交付后,项目部落实人员定期对工程项目质量进行回访和保修服务,并及时收集顾客的意见建议,提出预防和纠正措施,提高企业信誉。

3加大监控力度、严格考核兑现是规范工程项目管理的保证 3.1落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计,将审计贯穿于工程项目施工的全过程,形成有效的监督约束机制。突出过程审计,在工程施工过程中,每月每季都对项目部经济运行情况进行监控,内容包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等,并对每一项细致检查,认真考核,堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行,核定项目部完成的各项经济指标,掌握其盈利的潜能、隐藏的亏损,及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节,提出整改意见,并对项目经济效益进行预测。若发现项目有亏损苗头,针对存在问题,采取有效措施,将项目的潜亏消除在萌芽状态,保证项目实现预期效益。

3.2建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后,及时全面审定项目部各项经济指标完成及项目盈亏状况,总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组,对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核,实施主指标和辅助指标考核,主指标即根据项目规模确定的上交基数;辅助指标为项目安全、质量、工期、资金回收、消费基金控制等。经严格考核后及时兑现,凡项目赢利,足额上交,达到创效目标的,全额返还风险抵押金;项目节余部分由项目经理自主进行分配,并按目标责任书确定的给予奖励;若发生项目亏损的,冲抵风险抵押金,直至全额赔补亏损。实行责任追究制,凡因管理不善造成项目亏损的,追究项目管理班子的经济责任,甚至法律责任。

4结束语

施工企业只有建立科学的项目管理体系,规范项目管理行为,强化监督约束机制,才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运作状态,实现项目效益的最大化,赢得良好的社会信誉,从而夯实企业的发展根基。

2004年第2期-163-