MBA面试必备100个管理知识要点_mba面试管理基本知识

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MBA面试必备100个管理知识要点

(1)组织：是指肩负特定使命的人们为了实现共同目标而组成的有机整体。“组织”作为动词是指把人、财、物、时间和信息等资源科学合理地加以安排，使之具有一定的系统性或整体性。

(2)管理的意义——①管理使保证作业活动顺利进行而实现组织目标的手段；②管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显；③先进的管理和科学技术一起构成了现代社会经济发展这部“车子”的“两个车轮”；④科学技术使第一生产力，管理是科学技术的一个重要分支，它既是一门科学也是一门艺术，所以管理科学也是推动社会经济发展的第一生产力。

(3)管理：是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效计划、组织、领导和控制，以便达到既定组织目标的过程。管理包含四层含义：①管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程；②管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的；③管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价；④管理工作是在一定环境条件下展开的。

(4)管理是一门科学又是一门艺术——①管理有其内在规律，来自实践并被证明是一门系统的科学；②管理工作要求对具体问题做具体分析，发挥创造性；管理具有自然属性和社会属性——③自然属性即管理与生产力相联系的属性；④社会属性即管理与生产关系相联系的属性。

(5)①法约尔提出的管理理论被成为一般管理理论或组织管理理论，他将工业企业中的各种活动分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。②法约尔提出了管理的五大职能，认为管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个职能（要素）。③法约尔提出了有效管理的十四条原则，包括分工、权责对等、统一指挥和统一领导、合理报酬、集权、团结精神等。

(6)韦伯及其理论：①行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作，后人称韦伯为“组织理论之父”。②他认为理想的行政组织应当以合理和合法的权力作为组织的基础，而传统的组织则以世袭的权力和个人的超凡权力为基础。

(7)定量管理的核心是把运筹学、统计学、电子计算机等科学知识及技术用于优化管理决策和提高组织效率。定量管理的主要特点：①力求减少决策中的个人主管判断的成分，依靠决策程序和数学模型，使决策科学化；②各种可行方案均以效益高低作为评判的依据；③广泛使用电子计算机作为辅助的决策手段。

(8)系统管理思想认为：①组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；②组织是一个开放系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用。

(9)权变管理思想的要点：①权变管理思想是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用；②所谓“权变”就是相机而动、因地制宜、随机应变的意思；③强调管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式；④认为组织的管理者应根据其所处内外环境条件的变化而变化；⑤认为人的本性时后天形成的；⑥管理方法：理治＋法治＝综合治理。

(10)管理人员需要具备三种基本技能：①技术技能——指使用某一专业领域内有关程序、技术和知识完成组织任务的能力，如工程师、会计师、推销员工所具备的能力；②人际技能——指与处理人事有关的技能，即能理解、激励他人并与他人共事的能力，如领导能力、影响能力、协调能力；③概念技能——指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力，包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定与协调各方面关系的能力，通俗地说就是出主意、出思想、出观念、出点子和做决策的能力。基层管理人员主要需要技术技能和人际技能，而中层管理人员几乎同等需要技术技能、人际技能和概念技能；最高层管理人员尤其需要具有较强的概念技能。

(11)计划职能——①计划是对组织未来活动如何进行的预先策划；任何由组织的集体活动都要有计划；无论是资本主义企业还是社会主义市场经济体制下的企业，都要靠计划来指导经营管理活动；没有计划，企业就无法进行有效的管理。②计划工作包括三个方面的内容：研究活动条件，包括内部能力研究和外部能力研究；制定经营决策，指在经营活动条件的基础上，根据这种经营条件所揭示的环境变化可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在为了某个时期内活动的总体目标和方案；编制行动计划，即将决策目标从时间上和空间上分解到组织的各个部门和各个环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。

(12)组织职能——①组织职能是把企业中的人力、物力、财力从生产经营的分工协作上，从上下、左右、内外关系上，从时间、空间、信息的联结上科学合理地组织起来，使之得到合理的使用；②组织的作用：组织是实现目标、完成计划的保证；计划的顺利实现，需要组织中的各个单位、各个成员在工作上形成合理的分工协作关系；组织要完成设计组织结构、配备人员、运行组织和变革组织等工作。

(13)领导职能——①领导职能是指利用组织富裕的权力和自身的能力去指挥、影响和激励组织成员，使其成为实现组织目标而努力工作的管理活动过程；②领导工作的任务：为了实现组织目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排到适当的岗位上，还要努力使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去；③有效的领导要求管理者在特定的管理环境中，利用优秀的素质，采用适当的方法，针对组织成员的需要和特点采取措施，提高他们的工作积极性，使其将自己的能力充分发挥出来。

(14)控制职能——①控制职能是指为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准检查监督各部门、各环节的工作，判断是否发生偏差继而纠正偏差等。②控制工作的内容包括：制定控制标准、衡量实际工作与标准的偏差、找出偏差产生的原因、采取措施纠正偏差。

(15)管理的四大职能之间的关系：计划是目标，组织是保证，领导是关键，控制是手段。不同的业务领域内管理职能的内容有差别，不同组织层次在管理职能的重点上也有差别，对管理职能的认识也在不断深化。

(16)①组织的外部环境，又叫不可控环境，即企业或人力一般无法加以控制的环境，它为企业生存提供条件，也限制企业的生存和发展，如政府政策、原材料市场、用户等。②组织的内部环境，又叫可控环境，如企业的人、财、物、生产能力、生产进度、产品质量等，是企业或人力可以控制的环境。

(17)①组织的一般环境（又叫大环境）主要由政治和法律、社会文化、经济、技术、自然等五大因素构成。②组织的特殊环境包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益集团等。

(18)组织环境的特征：①不确定性；②成长性；③竞争性；④合作性。

(19)①产品生命周期（也叫产品寿命周期），是指某种产品从完成试制投入市场开始，直到最后被淘汰而退出市场所经历的过程。②产品生命周期可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

(20)美国学者波特提出的关于影响行业竞争结构与竞争强度的五个主要因素：①行业内②现有竞争者；③潜在竞争者；④替代品制造商；⑤供应商；⑥顾客。(21)影响企业进入某个行业的难易程度的因素：①该行业内现有企业可能做出的反应；②由行业特点决定的五个因素：规模经济、产品差别、领导企业的优势、资源垄断、政府特许准入政策。

(22)①决策是组织或个人为实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择或调整的过程。②评价决策工作是否有效的主要标准有：决策质量或合理性、决策的时效性、决策的可接受性、决策的经济性、决策的社会性。

(23)决策的六个过程：①发现问题；②确定目标；③拟定方案；④比较和选择方案；⑤执行方案；⑥检查处理。

(24)影响决策的主要因素：①环境；②组织文化；③过去的决策；④决策者对风险的态度；⑤决策的时间紧迫性。

(25)评价、选择决策方案的方法：①确定型决策选择法；②风险型决策选择法；③非确定型决策选择法。

(26)非确定性决策是指人们对未来可能出现的自然状态或者所带来的结果无法做出明确估计，即各种自然状态或结果产生的概率也无法明确，只能根据主观选择的原则进行方案选择。①乐观原则——即“大中取大”法，决策者再决策时根据每个方案在未来可能取得的最大收益值，比较后选出带来最大收益方案作为实施方案；②悲观原则——即“小中取大”法，决策者根据每个方案在最差的自然状态下的收益值，比较后选出最大收益方案作为实施方案；③折衷原则——决策者认为要在乐观和悲观两种极端中求得平衡；④最大后悔值法——力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。

(27)计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

(28)计划的作用：①为组织的稳定发展提供保证；②明确组织成员行动的方向和方式；③为组织资源的筹措和整合提供依据；④为检查与控制组织活动奠定基础。

(29)计划的前提条件：①外部和内部前提条件；②定量和定性条件；③可控和不可控条件。

(30)计划工作的过程：①收集资料；②确定目标和行动计划；③分解目标；④综合平衡；⑤编制并下达执行计划。

(31)组织设计是对组织开展工作和实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间和地点把工作所需的各方面力量有效组合在一起的管理过程。组织设计的任务是：①职务分析与设计；②部门划分与层次设计；③结构形成。

(32)组织设计的原则：①目标至上，职能领先的原则；②管理幅度原则；③统一指挥原则；④责权对等原则；⑤因事设职和因人设职相结合的原则

(33)①组织机构系统图（组织结构图），它一般以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。②职位说明书，它规定了某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担任者所必须具备的任职条件等。

(34)管理幅度是指主管直接领导的下属数量。有效管理幅度的大小受管理者本身素质与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件及工作环境的影响。

(35)①集权——决策权在很大程度上集中在高层管理职位；②分权——决策权在很大程度上分散在较低管理层次职位。

(36)影响集权和分权的因素：①经营条件和业务活动性质；②组织的规模空间和分布广度；③决策的重要性和管理者的素质；④对方针、政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况；⑤组织的历史和领导者个性的影响。(37)过分集权的弊端：①降低决策质量和速度；②降低组织的适应能力；③使高层管理者陷入日常事务中，难以集中精力处理重大问题；④降低组织成员的工作热情。

(38)分权的途径：①改变组织设计中对管理权限的制度分配；②促成主管人员在工作中充分授权。

(39)分工又叫专业化分工，是把复杂的工作、工程按专业化原则分解为较细工作的做法。专业化分工是社会化大生产的标志，①它的优点：熟能生巧、降低成本；熟能生巧、提高效率和效益。②它的缺点：带来本位主义；工作单调乏味，影响工作热情，引起工作效率下降；办事手续繁琐复杂，增加了协调成本。

(40)①正式组织——是指具有法人地位的有计划、有目的、有机构人员的组织，正式组织具有目的性、正规性、稳定性等特征。②非正式组织——正式组织中某些小群体成员由于工作性质相近、社会地位相当，对某些具体问题的认识基本一致、观点基本相同或性格、业余爱好、感情相投，在此基础上形成了彼此共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随即形成的群体。

(41)非正式组织的作用——①积极作用：满足心里需要；创造和谐的人际关系；提高员工的合作精神；改善正式组织的工作情况。②消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；会束缚其成员的个人发展；影响正式组织的变革过程，造成组织创新的惰性。

(42)常见的组织形式：①直线制；②职能制；③直线职能制；④事业部制；⑤矩阵组织形式；⑥企业集团组织形式。

(43)人员配备的主要内容：①确定人员需求量；②选配人员；③制定和实施人员培训计划；④人员考评。人员配备的主要原则是：因事择人、因材施用、动态平衡。

(44)领导职能的含义：①领导者一定要与被领导群体或组织中的人员发生联系；②权力在领导者和其他成员中不是相等的；③领导者能够对被领导者产生各种影响；④领导行为的目的是影响被领导者，使之为实现组织目标做出努力和贡献。

(45)领导作用的具体表现：①沟通协调作用；②指挥引导作用；③激励鼓励作用。

(46)领导正确用权的原则：①慎重用权；②公正用权；③例外处理。

(47)领导者的素质：①政治素质：包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等；②业务素质：掌握；③；④；⑤。

(48)经济人假设——一切行为由经济利益和经济因素决定的人，称为经济人。经济人的特点：①人按一种合乎情理的精打细算的方式行事。②人的行为是由经济因素激发和推动的。③个人在组织中处于被动的、受控制的地位。④管理的主要手段是“萝卜”加“大棒”。

(49)社会人假设——一切行为的目的是满足社会需要的人，称为社会人。社会人的特点：①人的行为受社会需要的激发。②集体伙伴的社会力量比上级主管的控制更加重要。③管理要着眼于关心和体贴下属。

(50)自我实现人假设（XY理论）——XY理论的依据是：人是自我激励、自我指导、自我控制的。自我实现人的特点：①人可以做到自我激励、自我指导、自我控制。②人们要求发展和提高自己，期望获取个人成功。③管理手段：把人作为最重要的资源，提供给人挑战性的工作，使之得以内在激发。

(51)复杂人假设——复杂人假设的理论依据是：人是复杂的，不同的人及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求。复杂人的特点：①组织中的各种人不能简单化、一般化地归类为某一种假设。②人是千差万别 4 的，人有不同的动机和需要。③根据这种权变理论的认识，管理者对人进行激励和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境不同而不同。

(52)领导行为的预期效果取决于三个方面的因素：①领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性价值观念等。②被领导者的背景、经验、知识、能力、个性和责任心等。③领导工作的情况，即领导工作所面对的特定的情境条件。

(53)领导方式的类型：①专制式领导；②民主式领导；③放任式领导；

(54)利克特提出的四种领导方式：①专制－权威型；②开明－权威型；③协商式；④群体参与型。

(55)“双中心”领导理论——①以任务为中心的领导风格；②以员工为中心的领导风格。

(56)管理方格图：①1－1贫乏型；②9－1任务型；③1－9俱乐部型；④5－5中间型。

(57)情境领导理论——领导行为是否有效取决于: ①领导者的个人行为；②某种领导方式应用于实际工作时的具体情境和场合；③被领导者的特点和环境。

(58)因地制宜的领导理论——有效领导的权变理论包括两种领导风格、三种情境因素：①两种领导风格即工作导向型风格和关系导向型风格；②三种情境因素即领导者与被领导者的关系、工作任务结构以及领导者所处职位的固有权力。

(59)领导生命周期理论提出的四种领导方式：①命令式；②说服式；③参与式；④授权式。

(60)马斯洛需求层次理论的特点：①心里学家马斯洛把人的需要分为五个层次；②人的需要是由物质需要逐渐转向精神需要，由低级需要逐渐转向高级需要的；③当低级需要基本满足后，人将产生高级需要；④人的需要变化过程是螺旋上升的。

(61)双因素理论：①能消除人们不满情绪的因素叫做保健因素；②能产生工作满意感的因素叫激励因素。

(62)期望理论：①在预期自身行为将有助于实现某个目标的情况下，人们将受到激励而去做某些事，以实现这个特定目标；②激励力＝效价×期望值。

(63)公平理论认为一个人在自己因工作或做出业绩而取得报酬后，并只关心所得报酬得绝对量，还会通过对自己相对报酬水平的投入与相关他人得比价来判定所得报酬是否公平。

(64)强化理论认为对行为的改造有四种方式：①正强化；②负强化；③自然消退；④惩罚。

(65)信息沟通的四个要素：①发送者；②接受者；③所传递的内容；④传递信息的渠道。

(66)①正式沟通是按照组织设计中事先规定好的结构系统阿赫信息流动的路径、方向和媒体等进行的信息沟通，是组织规章制度所规定的沟通方式；②非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人之间的接触，以小道消息传播方式进行。

(67)信息沟通的五种形态：①链式；②环式；③Y式；④轮式；⑤全通道式。

(68)信息沟通的障碍：①信息发送方面的障碍；②信息传递中的障碍；③信息接受中的障碍。

(69)控制是在监视组织各个方面的活动、保证实际运行状态与组织计划动态适应的一项管理职能。狭义地讲，控制工作是指“纠正偏差”，即按照计划标准来衡量计划的完成情况，并正对出现的偏差，采取纠正措施,确保计划顺利实现；广义上讲，控制工作不只局限于按照既定计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，还包括在必要时修改计划标准，以使之更加适应实际情况。(70)控制的三种类型：①前馈控制——指在工作开始之前就预测或估计可能产生的偏差并采取防范措施，将偏差消除于无形的行为；②现场控制——指在工作过程中的控制，主要指监督和指导两项职能。③反馈控制——指在工作结束之后进行的控制，主要通过对工作结果的测量、比较和分析，对出现的偏差采取纠正措施。

(71)控制的三个基本要素和步骤：①制定控制步骤，建立控制标准；②衡量实际工作，获取偏差信息；③分析偏差产生的原因，采取纠正措施。

(72)前馈控制较之反馈控制的优点：①前馈控制可以防患于未然，避免事后应付已铸成差错的弊端；②前馈控制事在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对人员，因而不会造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施；③前馈控制可有的放矢，效果好，适用于一切领域。

(73)有效控制的基本要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性和前瞻性。

(74)控制标准可分为定量标准和定性标准，常用的控制标准有：①时间标准；②数量标准；③质量标准；④成本标准。

(75)制定控制标准的方法：①统计计算方法；②经验估计方法；③工程方法。

(76)控制对信息的要求：①信息的及时性。②信息的可靠性。③信息的适用性。

(77)偏差产生的原因：①计划本身的问题。②执行过程中的问题造成偏差。③一些偶然因素、暂时因素造成的偏差。

(78)有效控制的原则：①控制应该同计划与组织适应。②控制应该突出重点，强调例外。③要有灵活性、及时性和经济性。④控制过程应避免出现目标扭曲问题。⑤要注意培养员工的自我控制能力。

(79)自我控制的优点：①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；②有助于减轻员工管理工作的负担，减少控制费用支出；③有助于提高控制的及时性和准确性。

(80)组织变革是指组织根据外部环境和内部环境情况的变化及时改变自身内在结构，以适应不断发展变化的客观需要。

(81)①组织变革的动力是指发动、赞成和支持变革并努力实施变革的驱动力，它来源于人们对变革必要性和变革所能带来的好处的认识；②组织变革的阻力是指人们反对变革阻挠变革、甚至对抗变革的驱动力，它来源于人们个体、群体，也可能来源于组织本身，甚至外部环境。

(82)组织变革的社会因素：①市场变化；②竞争加剧；③全球化竞争；④信息社会的变化。

(83)组织变革的内在因素：①员工队伍的不断变化；②员工受教育程度的变化；③技术、设备不断更新、变化；④企业中、高层管理者的要求变化。

(84)变革的两种类型：①静态环境中的间断变革；②动态环境中的持续变革。

(85)强调事务型管理的表现：①强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险；②重视专业分工，强调人尽其才，忽视工作综合性和配合性；③强调对人的行为的抑制、控制和预见性，忽略能力扩展和激励。强调变革型管理的主要表现：①强调长期远景，忽视短期计划和预算；②重视组织文化的作用，忽视专业化和规章制度的作用；③鼓励员工以非正式联系的方式集结在一起。

(86)①创造是以独特的方式，综合各种思想之间的联系的一种过程和能力。②创新是形成一种创造性思维并将其转化为有用的产品、作业方法、管理方法等的过程和能力。(87)管理者激发创新的方式：①实行有机的组织结构；②拥有富足的资源能为员工创新提供必要的物质基础和条件；③管理者任期较长且避免短期行为；④充满创新精神的组织文化；⑤人力资源因素。

(88)学习型组织：①学习型组织是关于组织概念和员工角色的一种崭新的态度和理念；②学习型组织中的每个成员都要参与识别和解决问题；③学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力；④学习型组织员工有权力、有能力识别问题并能力提出和实施解决问题的措施；⑤学习型组织确保组织和员工获得和保持竞争优势。(89)学习型组织的特点：①有一个为组织成员所普遍认同的共同愿景；②摒弃旧的思维方式和常规程序；③学习型组织是一个相关联的网络系统；④成员之间坦诚沟通，信息和知识得以共享；⑤成员的个人利益服从组织利益。

(90)创建学习型组织的原因：①当今社会和组织环境发生巨变；②未来的典型企业将是以知识为基础的企业；③以信息和知识为基础的组织要求每个成员都要有学习意识。

(91)冲突是人们由于某种抵触或对立而感知到的差异。

(92)①冲突太少甚至没有冲突，会使组织反应迟缓，缺乏革新意识；②冲突太多，会造成混乱、无序、分裂。

(93)缓解冲突的过程：①审慎地选择处理冲突的态度；②评估冲突当事人；③分析冲突原因和根源；④采取切实有效的策略解决冲突。

(94)缓解冲突的策略：①回避、冷处理，即从冲突中退出，听任其发展变化；②强制、支配，就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要；③迁就、忍让，就是将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢己输”来维持和谐关系的策略；④折衷、妥协，即要求每一方都做出一定的让步，取得各方都有所赢有所输的效果；⑤合作、协同，这是一种双赢的解决方式，冲突各方都满足自己的利益。

(95)所有制的三种类型：私有制、公有制和混合所有制。我国目前的企业所有制有：①个人、家庭所有制；②股份制；③国有、集体所有制。

(96)公司制企业的特点：①具有独立的法人地位；②出资者不能以个人名义支配公司的财产或对外活动；③出资者以其出资额为限对公司承担有限责任。

(97)公司治理结构指所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度，包括股东大会、董事会、总经理和监事会。广义的公司治理结构包括：内部治理、外部治理和市场竞争。

(98)SWOT分析是帮助决策者在企业内部优势（S）、劣势（W）以及外部环境机会（O）和威胁（T）的动态组合分析中，确定相应生存和发展战略的一种决策分析方法。

(99)根据市场增长率和企业相对竞争优势，企业的经营业务区可分为：①金牛业务；②明星业务；③幼童业务；④瘦狗业务。

(100)目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。运用目标管理法的过程：①先有企业制定出一定时期的总目标；②再由各部门和全体员工协商确定各自的分目标；③采取由上而下、由下而上和各部门协调的方法；④再目标执行过程中实行逐级充分授权方式；⑤实行自检、互检与上级的成果检查相结合的管理控制方式。

管理故事

故事说管理－－鸟的命运一只鸟飞往南方过冬。天气很冷，鸟冻僵了，从空中摔下来。鸟躺在地上，一动也不动，这时一头牛恰好经过，在它身上拉了一大堆粪。很快地，热乎乎的牛粪使冻僵的鸟慢慢苏醒过来并感到了无比的温暖。鸟很高兴，禁不住在牛粪里引吭高歌。一只饥饿的野猫循声而来，看到了这只牛粪里的鸟，便急不可待地将它挖出来吃掉了。点评：

1、并不是每一个往你身上拉屎的人都是敌人；

2、并不是每一个把你从屎里救出来的人都是朋友；

3、如果你身上沾了屎，最好不要出声，赶紧去洗掉，以免别人发现。故事说管理－－决 策

当老婆刚刚冲完澡出来，老公正要开始淋浴时，门铃响了。在几秒争吵谁该去应门之后，老婆放弃了,裹了条毛巾急忙下去开门，她打开门看见他的邻居Bob。在她还没开口之前,Bob就说：“如果你把那条毛巾拿下，我就给你$800”。

老婆想了想,就脱下毛巾裸站在Bob面前,过了几秒，Bob给了钱就走了。对于她的好运，老婆困惑又兴奋。裹上毛巾上楼，当她回到浴室，老公问她：“刚刚是谁呀?”“隔壁的Bob啦”她回答。“很好！”老公说：“那他有没有将他欠我的$800还我吗?”

点评：这个故事告诉我们，短视和贪图小便宜往往会造成难堪，自己还以为占了大便宜。这则故事对企业管理者作决策时有着必要的启发意义。在未充分了解事情的真相之前，不要轻易自行判断，否则往往会造成错误，而且还不知道自己有多难堪。

故事说管理－－阿吉里斯的脚后跟

古希腊神话中有一位伟大的英雄阿吉里斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中战无不胜。但就在阿吉里斯为攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄地一箭射中了阿吉里斯。原来这支箭射中了阿吉里斯的右脚后跟，这是他全身惟一的弱点。在他还是婴儿的时候，他的母亲、海洋女神特提斯就曾捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，他被河水浸过的身体变得刀枪不入，可那个被母亲捏着的脚后跟却由于浸不到水成了阿吉里斯全身惟一的弱点.点评：局部细微的弱点可能导致全局的崩溃，企业质量管理同样如此。企业生产经营的每一个环节与市场销售及售后服务都密不可分，一个零部件装配失误就可能给整个企业带来致命的损失。对于企业管理者来说，必须有追求“零缺陷”的精神，避免阿吉里斯的脚后跟。故事说管理－－老虎的孤独

作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。它问猴子：“你是我的朋友吗？”

猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”

“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”

猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”

老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？” 点评：和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。

想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。故事说管理－－乐趣是一种力量

英国某空调公司生产一直处于低迷状态。一天，总经理查尔斯·史考勃走进工厂，问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部空调？”“6部。”工人答道。总经理没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后转身离开了车间。夜班工人接班时，看到了那个“6”字，明白了老总的用意，交班时就把地板上的“6”字改写成了“7”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“7”字，于是他们决定要给夜班工人颜色看看，发愤抓紧干活，他们下班，又把地板上的“7”字改成了颇具示威性的特大的“10”字。不久，空调公司顿现生机，重振雄风。

点评：其奥秘何在？总经理善于调动工人们的积极性和创造性，使他们主动工作，乐于竞争。正如德国资深管理顾问雷·博兰罕姆所说：“乐趣，也能提高生产力。”那么，这乐趣从何而来呢？首先，要给员工一个充分展示自身才华的最佳位置，做到人尽其才，才尽其用；其次，要给员工一个广阔的发展空间，加强对人才的培训、深造和再教育；再者，给员工一个宽松和谐的工作和生活环境，使其心情舒畅、精神愉悦，从而把工作不仅看作一种谋生的手段，更是一种人生的乐趣。故事说管理－－曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说∶“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

点评：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说∶「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者 故事说管理－－秀才买材

有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶“荷薪者过来！”卖材的人虽然是一个大老粗，听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问∶“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说∶“外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人听不懂秀才的话，担着材就走了。

点评：管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。这个故事同样还说明：员工的知识化和管理者的知识化同等重要。故事说管理－－铁匠与学徒

小镇上唯一的老铁匠意识到自己即将退休，于是就招了一个身强力壮的年轻人做学徒，准备让他继承自己的打铁事业。老铁匠性情孤僻，少言寡语，对徒弟要求非常严格：“我叫你做什么，你就做什么，别问太多问题。”有一天，老铁匠从熔炉里取出一块铁，放在铁砧上，然后转身对徒弟说：“去拿个铁锤吧，我一点头，你就对准它狠狠地砸下去。”徒弟按照老铁匠的吩咐做了。第二天，小镇上就没有了铁匠。

点评：

1、搭建沟通平台，让员工“做正确的事”；

2、保证有效沟通，让员工“正确地做事。故事说管理－－牧师与修女

有个牧师开车在路上，见到路旁有个修女,便停车主动载她一程。修女进车后便翘起脚来,让她可爱的美腿从长袍中露了出来，牧师看了一眼不禁心猿意马，高兴的差点让车子出了意外，在控制车子后,他偷偷摸摸地将手往美腿上移动。修女看了看，说“神父,记得圣诗129行吗?” 神父脸红，连忙道歉,羞愧地移开他的手，但是他的视线却离不开美腿。在几次换档之后,他的手又再次滑向美腿。

修女又说：“神父,记得圣诗129行吗?”

神父又一次道歉：“对不起,姊妹,肉体是虚弱的。”

到达修道院后,修女下车时给了他一个寓意深长的眼光，就走了。神父回到教堂后，急忙拿出圣经，想找出圣诗129行是什么。圣诗129行是怎么写着的呢？

——“走向前并寻求,再更深入一点,你会找到荣耀的。”

点评：很显然，神父因为对圣诗的不熟悉而错失了宝贵的机会。这个故事的寓意就是：永远对你的工作内容保持熟悉,否则，你会错过很多机会的。

比起《把信送给加西亚》来说，这则故事更通俗、更人性和更富有幽默的启发意义。在给客户作培训时，我们偶尔引用这则故事，往往收到热烈的反应。多年之后，还有客户说：我还记得你说的神父的故事呢。

关于个人面试个人面试中，规范的做法大体上可分为三类问题即基本命题，定位命题与其他命题。

基本命题源于MBA的选拔标准，目的在于进一步了解考生的个性特征及其相关背景材料，主要交谈内容涉及到考生在工作、学习、生活中最为关注、影响最大的问题，如：你最大的成功（失败）是什么？最为满意（遗憾）的问题是什么？在记忆中印象最为深刻、对你人生影响最大的、最崇拜（憎恶）的人与事是什么？最大的兴趣、最理想的工作是什么？等等。特别围绕攻读MBA的相关问题进行发问（见附件参考题，也可能要考生用英语回答），以考核考生在人生观、价值观的取向以及管理潜质方面的人格特征。

定位命题源于考生个人的自我定位，面试小组成员可通过考生的自我介绍，进一步深入在相关领域中，向考生提出问题，了解考生对专业知识的理解的深度与广度，以及运用能力。如定位为管理者，就有可能会被问到管理决策、组织变革、激励和沟通方面的问题；如定位为人力资源经理就有可能被问及绩效考评、人员培训、选聘、企业文化建设方面的问题，如此类推。

其他命题涉及面广泛而复杂，源于抽签或主考人员随机提出的一些感兴趣的问题，多为社会经济生活中的热点问题。很难划定一个明确的范围，故希望考生们多从广播、电视、网络以及报刊上关注近期发生的重大事件，特别是与经济、管理密切相关的突出事件（金融、股市、企业改革、社会分配、惩治腐败、网络经济等），不但对事件发生的来龙去脉有所了解，并且能运用相关经济、管理知识，做出分析、评价、提出自己的见解。其他命题还包括一些压力性测试问题，以测验考生面对压力的反应，分析考生是否具有良好的心理素质。

本次辅导讲座将重点放在基本命题和定位命题的分析和研究，特别是围绕综合管理及人力资源开发定位取向的相关问题与知识点的阐述和分析，以供考生参考。MBA面试中有关管理的基本知识点

一、管理决策

1.决策的概念：指决策者对未来组织目标和活动内容的决断和选择、执行和调整的全过程。2.决策的意义：

A、正确与否，关系到个人、组织乃至国家的成败与兴衰； B、决策是对管理者能力和魄力的最好考验。

对于各级管理者，特别是高级管理者，能否正确决策，是评价其业绩的重要标志，具有十分重要的意义。3.决策的分类

（1）战略决策与战术决策：前者具有长期性、全局性、整体性、指导性，后者则表现为具体性、短期性和 可操作性与执行性。

（2）程序化与非程序化决策：前者为常规决策，有章可循。后者为非常规决策，具有偶发性和复杂性。（3）个人决策和团体决策：团体决策有利于集思广益，便于决策执行和创造性的发挥，不足之处在于决策 速度慢，而且容易产生从众现象。

（4）初始决策与追踪决策：追踪决策是初始决策的延续。4.决策的特点

（1）目标性——目的和前提（2）可行性——约束条件

（3）选择性——提供多种可供选择的方案（决策的核心）

（4）满意性——追求满意方案，而非最优方案（包括质量、时效性、可接受性和经济性）5.重大科学决策的过程

（1）发现问题，为决策提供依据（2）明确决策目标，决策的前提

（3）拟定方案，需有多个可供选择的方案（4）方案比较选择，综合分析，整体优化（5）执行方案，逐级推广

（6）检查处理，反馈、调整、追踪决策 6.常用的决策分析方法

（1）SWOT分析法（用来确定组织活动的方向）

S（Strengths）—组织内部的优势

（包括组织内部人、财、物，信息资源与管理水平等）W（Weaknees）—组织内部的劣势

O（Opportunities）—组织外部环境机遇（包括政治、经济、社会文化技术与自然环境以及用户、竞争对手供应商状况）

T（Threats）—组织外部环境的威胁。（2）决策方案制定和选择分析方法 a． 头脑风暴法

b． 代尔菲法（以上两种方法在于充分运用专家的智慧）c． 案例分析法

d． 定量分析法（如决策树，量本利分析法等）

二、关于管理的四项基本职能与其相互关系（计划、组织、领导、控制）

1.计划：对组织未来目标和行动方案的具体安排，它是各项管理职能的前提和基础。(1)

计划的任务：确立组织目标（what）

（即5W1H）统一组织思想（why）

制定行动步骤（where when who how）

提供衡量基点

(2)计划的内涵与表现形式 a．宗旨—组织存在的使命

b． b．目标—宗旨的具体化（尽可能量化，可执行，可衡量）c． c．战略—组织的行动方针和资源分配纲要 d． d．规划—综合性计划 e． e．预算—数字化计划

（3）计划中的目标管理（MBO）

目标管理的概念是在1954年由美国学者德鲁克所提示，其内涵是由上下级人员共同制定计划目标和执行目标的生产活动过程，其程序是： a． 上级确定总目标

b． 层层分解，建立目标系统 c． 确立个人目标与行动方案 d． 定期评比、反馈和调整 e． 评定结果

目标管理最大优点是最大限度地调动上下两级人员的积极性，提高员工的责任感和技术水平，缺点是过程繁琐，处理不好，容易流于形式。

2.组织：围绕组织目标所建立的权、责结构系统和开展的一系列的组织工作，它是管理的载体和依托。（1）组织的内涵：静态—组织结构系统。

动态—组织工作和行为。（2）最常见的三种组织结构形式 a． 直线职能式

组织中设立生产和职能两大系统

特点：分工明确，职责清晰，效率较高。但缺乏灵活性，部门间易产生隧道效应。

b． 事业部式

总公司下设事业部，实行独立核算自主经营，自负盈亏，成为利润中心

特点：能大大调动下级人员积极性有利于培养综合性管理人才 c． 矩阵式

组织建立两套系统

横向—以项目（产品）为中心 纵向—以职能部门为中心

特点：大大增加组织的弹性与灵活性，适用于急剧变化的外部环境。

3.领导：指日常管理中，对人实施的指挥，协调，激励和沟通工作。它是管理工作的关键环节。（1）领导者的五种权力

职位权力：制度权（由法律与制度规定的领导权）

奖励权

惩罚权

个人权力：专长权（知识技能和专长）

模范权（修养品格与作风）

前者权力来自于外部，属于临时性，后者权力来源于自身，具有永久性特征。（2）领导活动中的激励和沟通（见六）（3）领导的权变（应变）理论

其核心观点是：领导行为不存在固定的模式，需注意因时、因地、因人制宜。

4.控制：指对组织目标与各项活动的监控、检查和调整措施。它是管理工作的约束机制。管理控制有三种形式。（1）预先控制——控制活动在各项工作开展之前，其作用在于防患于未然。

（2）过程控制——控制活动在各项工作开展之中，以确保产品和工作质量与进度。

（3）事后控制——控制活动在各项工作完成之后，其目的在于总结经验、教训，以使以后的管理工作能够纳入良好循环，性质上属于亡羊补牢。

三、管理的目的、对象、性质和基本指导思想与原理

1.管理的目的：服务于组织与个人，通过有效的管理，产生对社会功效的放大作用。2.管理的对象：五大要素：人、财、物、信息和时间。其中人的管理是现代管理的核心。

3.管理的性质：管理工作是科学和艺术的统一。它兼有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，以及 与生产关系和社会制度相联系的社会属性。4.管理的指导思想和原理

（1）系统原理：强调任何管理活动都要遵循事物的客观规律，统筹兼顾，整体优化，动态管理。（2）人本原理：强调人是管理活动的主体，管理工作应服务于人，管理者要十分重视满足广大用户 和员工的物质和精神的需要。

（3）信息与信息反馈控制原理：信息是人类社会发展的重要动力和资源，（物质、能源、信息）是 现代企业生存与发展的重要条件。

（4）责任原理：强调管理工作中，责、权、利与能力之间的协调和统一。

（5）效益原理：强调任何组织（盈利性、非盈利性）都要建立正确的效益观，经济效益与社会效益 之间，需正确处理其关系。效率和效益并重。

四、管理者的素质与条件

1.管理者（领导者）素质的概念：指对其在德、智、体方面的全面评估。德：包括

A． 个性心理素质。包括事业心、责任感、坚强和毅力、明确的目的、果断的处世作风等。B． 伦理道德。正确的对待他人、平等待人、诚信为本、兼容并包、真诚相见、严于律己等。、C． 政治品德。

智：知识和能力。强调领导者必备的三种能力：即技术能力（本职业务，对基层管理者最重要）；人际关系能力（对中层管理者最重要）；综合管理能力（即概念技能，对高层管理者最重要）。体：健康的体魄，充沛的精力。

2.理想的管理者的标准与条件：合作精神；决策才能；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；敢于 求新；敢担风险；尊重他人；品德超人。

五、创新管理 1.创新的概念

指人们在正确的思想和理念的指导下，对系统的目标、内容的调整、革新和创造。任何系统的存在离不开两项功能。即：

维持性功能——如管理中的计划、组织、领导、控制。创造性功能——即管理中的创新。

没有创新，就没有人类社会的发展和新事物的出现，创新也是促进各类组织繁荣发展的强大动力。即所谓：“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，卖服务，超级企业卖规则，卖标准。” 2.创新管理的内容

（1）目标创新——即根据环境的变化，不断调整组织发展的方向和经营目标，它是创新的前提。（2）制度创新——即产权制度、经营制度和管理制度的变革。（3）组织结构创新——即管理活动载体的创新。

（4）环境创新——即改变组织自身的小环境，促进发展。

除此之外，在整个社会创新活动中，还包括技术创新（产品、材料、设备、工艺、要素组合创新）和知识创新（管理理论、价值理论、思维模式等方面的创新）。知识创新和技术创新是基础和依据，相当于生产力，而管理创新是创新的社会保障，相当于生产关系，和上层建筑，二者相辅相成，缺一不可。

六、人力资源管理、激励与沟通、组合变革 1.关于人力资源管理

（1）三项基本工作：人员选聘（内升制与求制的选择）

人员考评（区别人的能力与贡献）

人员培训（传递信息，改变态度、更新知识、发展能力）（2）处理原则：谋求人与事物的最佳配合，因事择人、因人使用、动态平衡 2.激励与激励方法

（1）激励——围绕组织目标，对人的内在动力的激发，导向，保持和延续作用。（2）激励理论——以马斯洛的需要层次理论为代表，如图示 普通人的五种需要分别是：

生理需要 安全需要 社交需要 自我尊重 自我实现（3）激励方法

a． 薪酬激励——满足广大员工最基本的物质需要与生存条件，并注意分配的公平性； b． 目标激励——为职工设置合理的目标并推行目标管理；

c． 支持性激励——为职工创造良好的工作环境，工作条件，关心，支持，信任，排忧解难； d． 榜样激励——树立正面典型，运用职工的模仿心理进行激励；

e． 评比、竞赛、竞争激励——保持职工适当的紧张情绪，优胜劣汰； f． 强化激励——运用表扬，激励，批评，惩罚等手段，激励员工； g． 领导行为激励——领导者对待下级，身教更重于言教； h． 员工持股激励——产权多元化，利润共享，参与管理；

i． 危机激励——树立员工的忧患意识，居安思危，看重组织的长远发展；

j． 企业文化激励——树立团队意识和企业精神，建立职工共同的价值观与自豪感。3.组织活动中的沟通

（1）含义：指信息在发送者和接收者之间传递的过程与行为。有效的信息沟通是组织正确决策的基础，是组织内外加强联系，密切上下级关系的重要桥梁。（2）影响沟通效果的因素

发信者（信源）—知识，技能，态度，表述能力和权威性 传递过程—包括技术性与人为障碍 接收者—知识，态度和切身利益 4.关于组织变革

（1）组织变革的意义：组织作为开放的系统，只有不断地变革，才能适应环境，维持生存，发展创 新，提高效益；

（2）组织变革的内容：包括人的观念与思想变革、技术变革、组织结构变革、环境变革、系统变革 等多种模式；

（3）组织变革的方式：“渐进式变革”即“解冻—改变—再冻结”三步曲式的改革。

七、管理中的热门话题 1.关于现代企业制度

（1）现代企业制度的特点：产权清晰，出资者按其份额享受所有者权益。（2）公司制的两种形式

（3）公司制治理结构：股东大会（最高权力机构）董事会（企业法人）总经理（行政负责人）监事会（监督机构）2.关于企业文化

（1）含义：企业上下在经营管理活动中所形成的共同的思想，作风，作为规范和价值观体系。（2）特点：无形性，软约束性，稳定性和个性（3）企业文化结构框架

A． 物质文化——浅层文化，硬件设施

B． 制度文化——中层文化，风俗，礼仪，制度，行为规范 C． 精神文化——深层文化，经营哲学理念，精神和风范 3.关于学习型组织 A． 建立共同的远景 B． 改善心智模式 C． 系统思考 D． 团队学习

E． 超越自我（即五项修炼）4.关于管理冲突

冲突是指个人或组织之间所发生的具有对抗性质的互相交往的行为。冲突可分为：破坏性冲突和建设性的冲突。

依据不同的情况，解决冲突的方法可分为五种，即（1）竞争方式（2）回避方式（3）体谅方式（4）妥协方式（5）合作方式5.关于ERP ERP又称企业资源计划（Enterprise Resource Planning），它是一个软件系统，即建立在信息技术的基础上，运用系统化的管理思想，将企业的资源（物流、资金流、人流、信息流）进行有效的整合，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理、平台和一种工具。

八、关于MBA 1.MBA人才培养的重要意义

（1）MBA人才培养是市场经济发展的需要，是培养高层次企业经营人才的摇篮。

（2）MBA人才培养在发达国家具有悠久的历史，实践证明了这些人才对企业管理的巨大贡献。（3）MBA人才培养的是通才教育，具有普遍适用性和强大生命力。（4）中国发展需要MBA人才。2.MBA与其他研究生的区别：

（1）突出强调培养高层次、务实型、综合型企业商务管理人才。（2）书斋中也能培养出企业家。3.基于MBA素质特征的定位（1）分析表达能力

这方面的能力在任何时候都不要自己通过直述性的素求方式表现。如果你回答问题简洁明了，切中要点，分析问题层次清晰、有深度，这方面的能力会自然体现出来的。所以，这方面的能力是面试时最容易被面试官识别判断的，应完全留给面试官检验，必要时，可以对这方面的能力表示一下自谦，但总的来说以自然表现为最好。（2）领导的管理能力

这方面的能力最集中的表现是你是否已经成为领导者或是管理者，如果是，一定要突出强调自己处于领导者或管理者职位，并在这个职位上表现出来了领导才能，这是MBA特征要求中极重要的方面。如果你从没担当过领导者管理者角色，不要吹嘘自己，没当过领导的和真正当过领导的人还是有显著区别的，面试官也有办法、有能力鉴别，这时诚为上策。还有其他办法可以表现自己的管理能力。比如：在学生时期当班长；是课外活动和兴趣小组的倡导者和组织者；在工作中是项目小组的核心；是朋友圈中的核心；在团队中发挥主导作用等等，都是表现自己领导管理能力的有效途径，只要认真领悟和挖掘，展示领导管理能力的途径还是很多的。（3）自信和勤奋

自信心十分重要，但一般也不要直接谈论自己自信。因为是否自信，面史官仅通过对你的直觉就可以大致掌握。但可以技巧性地表现自信的其他层面，如乐观、积极向上的形象和态度，有成功的自豪感，对自己的某些方面信心十足等。要着力刻画自己勤奋、敬业、坚韧不拔和对事业执著的形象，这些特征不容易通过直觉识别，但易于用生动的事例说明。、（4）个性和气质

气质如何，更多地是一种感觉。个性方面，大多数的特征是可以通过直接的诉求说明，如意志力、坚定性、正义感、热情奔放、风险意识和对困难的态度等，在个人表现上有相当大的空间，可通过语言或实例来传达正面的信息。

（5）智商和眼界

智商用直觉是不容易检验的，所以也有较大的表现空间，但直接说自己智商高也不符合中国的文化环境。可通过引述和实证说明，如：学生时代获得的优异成绩、重要奖励；学习、工作、生活中的创造性活动；幽默感和丰厚学识等。

眼界通过你对事物或事件的分析所处的高度和深度来体现。眼界建立在知识的广泛性和智力的独创性以及广阔的胸襟等等的基础上，没有实力是无法展示的。因此，眼界是一种很高的要求，不可试图用技巧证明自己的眼界很高，眼界只能用实力证明，伪装不得。（6）自我激励

要说明自己能够自我激励并不困难。个人具有的远大目标，对个人目标的明确程度和信奉及执著程度，渴望新的挑战，强烈的求知欲望，独立解决困难的能力等，都能体现出自己的高度自我激励特点。附件1：基本命题部分参考题

1.为什么要读MBA？攻读MBA能给你带来什么？ 2.MBA与其他管理硕士有什么区别？3.社会上对MBA有不同的看法，你的评价是什么？ 4.你期望从MBA的学习中，获得什么？

5.有人说，像盖茨，戴尔、李嘉诚等人，并没有系统完整的接受管理教育，同样成为知名企业家，这样看来，学习MBA还有用吗？

6.你作为长期从事技术工作的人员，适合读MBA吗？ 7.你认为女性适合读MBA吗？

8.你相信通过攻读MBA，可以从课堂上培养出职业经理人和企业家吗？ 9.网络经济下，MBA还有用吗？

10.你阅读过哪些MBA方面的书籍，谈谈读后感。11.你认为全日制和在职MBA哪一种更好，为什么？

12.在全球化的趋势下，你认为MBA应具备哪些方面的能力？

13.一个成功的企业家是否具有先天因素，你如何看待先天和后天因素的关系？ 14.攻读MBA，你的近期和长期的打算是什么？ 15.对于一个管理者，智商和情商哪个更重要？

16.如果你在某名牌大学攻读MBA，正好一个你梦寐以求一家大公司要聘用你，你会做出什么选择？ 17.你如何评价中国的MBA教育？ 18.你认为什么样的人适合读MBA？

19.你认为自己读MBA，比其他人有什么优势（劣势）？ 20.完成MBA学业后，你会继续攻读博士学位吗？

21.谈谈你自己最重要的优点、缺点、长处和不足是什么？

22.谈谈你最（成功/失败、满意/遗憾、愉快/痛苦、崇拜/厌恶）的是什么？（建议从管理决策、用人、激 励、创新、处理人际关系等方面的人与事进行阐述）

23.你如何和你的（上司/下属、组织内/组织外、员工/顾客、喜欢/不喜欢）人员共处？ 24.你在工作中，最大的压力是什么？如何克服？ 25.工作中，生活中遇到重大挫折，你该怎么办？ 26.你的近期和远期奋斗目标是什么？ 27.你最欣赏的管理格言是什么？

28.你为什么要选择（北大、清华、复旦、上海交大、人大、中山、南京等）？ 29.你认为一个人取得成功的关键因素是什么？ 30.你认为最适合你的工作是什么？

十二大关键问题决定MBA面试成败(一)通常面试官们寻求的信息有12种，了解这些要点并能有准备地谈及每个要点和你本人相关的地方，就能够使你准备得更好，并对面试进程把握得更好。把你的12种观点当作核心信息，为展现你最好的技能和管理潜质而准备。结合你自己的特点，尝试着大声回答每个问题，然后评价你的进步，可能你会发现，简明扼要、轻松流畅的谈论这些问题，你还需要、更多的练习。

一、职业热情

问一下自己：“为什么有兴趣从事管理工作？你觉得你对管理工作充满激情吗？如果是的话，为什么？”最好给出一些具体的例子。这些例子可以是你带领团队向顶级销售业绩挑战，也可以是你在某一产品项目组中从产品研发到最后上市中的任何一件事情。

二、动机和目的面试官想要知道你为什么要读MBA，试问你自己：“为什么要报考MBA？为什么要报考这所院校的MBA？”不要简单重复你简历上的内容，MBA能给你带来什么这是你思考的关键，你的性格特点是否适合你所报考的院校，你对你所报考的院校有多少了解。

三、技能和经验

想一想你的关键技能，并考虑如何将它们用在平时的工作中。避免陈词滥调和泛泛而谈；相反，要提供详尽的证据。想象你的弱点，并考虑如何把它们减少到最低的程度，使它们和你的力量均衡。尽可能地客观描述你自己，避免盲目自大或过分谦虚。

四、职业作风

描述你的职业品质，包括细心、努力和责任感。举例证明你如何把一个重要项目坚持到底，并获得了你所期盼的结果。说明你如何收集资料，如何预见困难险阻，如何应对压力。

五、领导才能

提供证据来证明你的影响力，包括创造能力、主动性、富有机智和领导才能。你能够为上面的每一项提供什么样的事例呢？事例应集中在你如何解决问题、带领团队战胜困难，如何利用可能被忽略的机会，如何赢得别人的支持来实现各个目标。

六、适应工作的能力

谈谈你所具备的工作能力是如何适应本职位的要求。你的回答应该对你过去的工作既有肯定的描述同时也要作否定的描述，不要作长篇大论，告诉面试官你的适应能力正是你读MBA最好的理由。

七、人际交往能力

在过去的工作中，你是如何同其他人合作协调的？什么类型的人喜欢和你在一起工作？公司的顾客或客户对你有怎么样的反应？你的目的是让面试官有信心，感觉你的性格适合做管理工作。

八、管理方式和交际技巧

谈谈你的管理方式和你运用于同事和领导间的交际技巧。重点在于你怎样工作，而不是你能做好什么样的工作。你将会是一个什么样的管理者、什么样的同事、什么样的员工？给出你自认为有影响力的个人或是著名领导的例子。为什么这些人能够获得这么大的成功。

九、解决问题的能力

举例证明你解决问题的能力。在过去，你是如何解决难题的？回答这些问题的侧重点应该放在实际问题的解决、合理的方法、工作的实际成果。

十、工作成就

考虑你的工作主动性和工作成就。举例说明你的付出得到的回报。不必过多地介绍工作背景，答案应该集中在你采取了什么样的行动和获取了什么样的成果。

十一、职业报负

使你的工作抱负适应于你读MBA的现实需要以及你未来的职业规划，应该强调你希望通过MBA的学习想要提高的技能和能力。

十二、个人兴趣和爱好

你有正常的生活方式吗？你的个人兴趣和职业兴趣是否协调。

将上述12条关键问题充分理解，把他们整理成简单的摘要，这将成为你面试时有效的利用工具。