香港商业银行对公客户经理管理启示

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香港商业银行对公客户经理管理启示

—香港培训有感

人力资源部 王兰

7月12日至18日，我参加了农村产业金融部在香港举办的农业和小企业信贷管理培训班，5天的课程紧张而充实，作为人力资源部的一员加入业务团队进行跟班学习，使我有机会从另一个视角了解香港商业银行业务发展中的诸多管理细节，深感其以客户为中心的理念和以人为本思想的充分融合，也进一步领会了部领导要求组织人事干部“跳出人事看人事，站在全局干人事”的指导意义。

体会一：基础管理工作是组织发展壮大的根基。基础不牢地动山摇，香港商业银行极其重视基础管理，注重从日常工作做起筑牢组织根基。以客户经理走访报告制度为例，客户经理每日须定时完成走访报告，用简练语言逐条描述会谈重点、客户评价及下一步行动计划，第一时间将走访报告发组长和拍档经理，这些日常工作从员工来看平淡无奇，对组织却有非比寻常的意义。良好的走访报告制度不仅是对客户经理进行活动管理的重要工具，同时还为组织积累资源，防范风险。香港商业银行走访报告运用灵活，既作为每年度组长对客户经理定性考核的依据材料，也是客户出事后评定客户经理责任的分责材料，便于坏账追责。客户经理通过每日记录、整理、思考工作，有利于对回顾和总结工作，也便于组长及时纠偏修错，表扬鼓励，提升士气。走访报告还是香港商业银行保护客户资源的重要手段，新人接手时可迅速了解客户来龙去脉，最快熟悉客户情况，上手衔接，使前期工作有效延续。

讲授对公业务营销和策略课的叶荣铿老师说对我们说，“2000年我去内地银行上公开课就讲过这些内容，但直到今天多数尝试都失败了，你们只拿管理工具和制度不行，还要拿精神！”。的确，一个大组织建立这些小制度本身并不难，难的是不走形式，坚持不懈，通过联动机制进行有效应用，使这些毫不起眼的日常管理工作成为组织储蓄“养分”的源头活水和将个人资源转化为组织资源的有效手段，通过对员工和团队智力财富、精神财富进行提炼积淀，形成组织特有资源储备“反哺”员工，让员工感到“他不是一个人在战斗”，而是站在巨人肩上工作，他的工作不是重复无效的劳动而是基于组织现有水平的进一步提升。因此，也不难理解为什么香港商业银行会从粗放的目标管理转向活动管理和团队管理，将每周例会、定期总结、经验提炼和案例分享奉为圭臬，通过日积月累打造组织的强健体魄。

回望百年管理，从泰勒到彼得.德鲁克，从科学管理到人本管理，从3P模型、平衡记分卡到绩效管理四循环，我们不缺乏经典管理理论和热门管理工具，但要将理论和工具真正运用于实践，必须在改革创新的同时脚踏实地做好基础管理工作，一点一滴打牢组织根基，避免将城堡建在流沙之上,真正实现从个人层面到组织层面的提升，继而使组织有效支持个人提升的良性循环，使组织和个人共获成长。

体会二：专业人才培养和使用需要整体机制协同。如果将银行比作一支足球队，客户经理无疑是万众瞩目的前锋，是银行的代言人。为确保客户经理个个都能成为精英人才，1993年起，香港商业银行调整营销架构，分区设臵客户经理中心，将对公客户经理抽离原支行集中管理，确保专职对公；在客户经理中心6-7名客户经理为一组，小组中均有专为客户经理提供内勤支持的秘书，外勤工作全部外包给快递公司，并将客户财务报表录入、抵押手续和贷款申请交由审信部、贷款行政部等部门专事专办，使客户经理从事务性工作中解脱出来，专注于客户营销和客户关系维护；将产品经理、风险经理与客户经理一对一固定拍档，协同作战，中后台搭台前台唱戏，真正做到分工协作、专业支持、提高效率、防范风险。此外，总部还定期召集各区域客户经理开展集中培训，及时交流经验，分享最佳案例，评选季度明星，拓宽客户经理视野，促进各区域业务联动，形成组织合力。香港商业银行正是通过组织架构设计、工作流程优化、岗位设臵、团队管理、团队学习等一系列举措形成人才专业化的整体性策略，营造出有利于精英人才成长的环境。

试想，如果没有整体性策略作为坚强后盾，仅靠个人微薄之力，无论再优秀的人才，都有陷入事务性陷阱的危险，前锋不能专注于射门，球队又依靠什么在比赛中获胜呢。这让我深切体会到，对一个组织而言，专业人才培养不能局限于对教育培训工作的关注，专业人才狭义讲是各类人才，广义讲是各类人才分工协作、井然有序、充分衔接、整体作战的有机结合体，成功组织的秘密就在于既能使专业人才各司其责又能充分凝聚合力，通过团队支持让个人成为专才，将个人潜能和团队合力发挥到极致，继而使组织发展获得最强大的驱动力。

体会三：加强管理工具的导向性，提高人力资源管理有效性。

作为香港主板上市公司营业总监，叶荣铿老师在一天半的对公业务营销和策略课上只字未提“人力资源管理”这个笼统概念，但却花费大量时间与我们分享香港商业银行营销架构改革、精英人才培养、团队管理、团队学习、绩效考核等管理工作的细枝末节，俨然一个人力资源管理的最佳实践者。我不由得对香港商业银行人力资源管理部门心生敬意，他们是如何将人力资源管理理念如此牢固地植入经营管理者头脑并有效运用于实践的呢？

众所周知，组织是团队的集合体，团队的人力资源管理水平直接影响人力资源管理整体有效性，各级管理者对员工潜能的充分挖掘和有效利用是组织资源最大化的必然要求。香港商业银行强调团队管理，强调人才培养，要求各级管理者“既出业绩又出人才”，这些理念的执行并非单纯依靠管理者的自觉志愿，而是充分利用管理工具，有效发挥绩效考核的指挥棒作用，对管理行为进行正确导向。以提任考核为例，香港商业银行将接班人培养、团队管理作为对管理者提任考评的关键指标，业绩指标倒在其次。

目前，在我行人力资源综合改革落地实施过程中，通过大力宣传和培训，各级管理者对人力资源工作重要性的认识与日俱增，对管理理论和管理工具也逐渐熟悉掌握，我们要以此为契机，进一步加强对各级管理者人力资源管理实践的跟踪和评价，充分利用管理工具的导向性作用推动管理实践，继而使人力资源综合改革成果更有效地发挥作用。具体来说，在岗位说明书中，建议进一步明确各级管理人员的人力资源管理职责，统一标准和权重，增强责任意识；在绩效合同中，建议增设对下属培养、团队管理等管理性指标，强化“以人为本”导向，从制度上避免因管理人员认识偏差而导致的人力资源管理工作缺位，使各级管理者都成为人力资源管理最佳实践者，履行好“培养人才、带好队伍”的责任。

体会四：管理工具助推企业文化，凝聚团队精神。在介绍对客户经理的考核工作时，叶荣铿老师对企业文化和团队精神的推崇让我印象深刻，他说“大银行应始终秉持的一个原则就是不能将个人英雄主义凌驾于团队之上，大银行要让客户认定的是银行品牌而非银行内部的某个客户经理，客户经理单靠物质激励绝非长远之计，留住人才的首要原因是企业文化和团队精神”。这些理念说起来容易，论及文化，工作中又如何去做呢？为避免一些以客户资源丰富自居的客户经理持大自傲，不服从内部管理，损坏团队精神，香港商业银行充分利用绩效考评工具，在对客户经理进行年度考核时专门设臵门槛分：如果关键行为指标（KCI）

以上是我短短几天学习的粗浅体会，深感自身业务学习还需加强，仅就一门课程展开探讨，有感而发。