关于商业银行客户经理发展方向的几点思考_商业银行发展方向
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关于提高我行客户经理业务技能的几点思考
近几年，银行的外部环境发生了的急剧变化：无论是异军突起的新兴股份制银行，还是实力雄厚的外资银行都在以强硬的姿态急剧分割着国内银行的现有优质客户。优质客户也在多家银行的介入中逐渐打破对原来银行的朦胧认识，在多渠道银行的业务认知通道的作用下，优质客户对银行的要求越来越高。专业、高效等要求被这些优质客户摆到了越来越重要的位置。而客户经理，作为银行与客户之间的桥梁和纽带，他们的人员素质、专业技能与服务水平直接影响到客户对银行的忠诚度和银行的价值取向，成为银行核心竞争力的重要组成部分。作为现代商业银行的客户经理，如何用专业的服务素养赢得客户的信任，正确把握客户的心理和需求，运用恰当的方式打动客户，影响客户的决定，赢得客户的信任，成为每一位合格的客户经理必修功课。
一、目前银行业竞争形势
(一)行业的现有竞争者。
国有商业银行现有的竞争对手是股份制商业银行、城市商业银行、在大陆境内的外资银行及其它非银行金融机构。随着四大国有商业银行股份制改革及不同产权、性质银行的大量出现，我国银行业的竞争环境已初步形成。与股份制商业银行相比，国有商业银行一直占据着较高的资产份额。近年来，随着其他金融机构业务的快速发展，国有商业银行的市场份额虽有所下降，但仍占有绝对地位。
商业银行的资产规模反映了银行业的竞争状况，而存贷款市场的业务份额则反映了银行业竞争程度。在此选取存款总额及占比、贷款总额及占比、利润总额及占比这几个指标进行分析，四大国有商业银行在存款总额、贷款总额竞争中占绝对优势，而城市商业银行和外资银行的业务规模与市场份额则较小。
(二)潜在的行业进入者威胁。
作为社会经济发展必不可少的核心行业，国有商业银行的发展始终面临着其它潜在进入者的威胁。从我国当前的情况来看，虽然外资银行在我国的市场份额仍较小，业务主要集中在跨国公司业务、固定收益产品交易等方面，零售业务还只是开始，且主要集中在高端客户。但在过去的五年里，他们熟悉了市场，站稳了脚跟，已成为最大的也是最为现实的潜在进人者。外资银行进入中国，其竞争优势主要表现在：经营历史悠久，熟悉国际惯例，服务网络覆盖全球；有完善健全的公司法人治理结构和高效、灵活的经营管理体制；规模庞大、资金实力雄厚、资产质量优良；高效的人力资源管理、有吸引力的薪酬体制和激励机制及高素质专业人才；有先进的经营理念和竞争策略。相比之下，中资银行除具有本土优势和国内网点优势外，资本实力较弱、资产质量和风险管理低下、经营效益差、公司治理结构不完善、专业人才缺乏。在这种背景下，进入的外资银行无疑将有很大的优势，并从根本上改变中国银行业竞争的主体结构，使原来主要由四大国有银行与中小股份制商业银行构成的二维主体竞争演变为加入外资银行后的三维主体竞争。
(三)替代品威胁。
融资渠道的增多影响银行的存贷款业务。在过去大一统的银行体制下，银行贷款是企业唯一的融资渠道。直接金融发展后，企业除采取信贷融资外，还可采用股票、债券、票据等融资渠道。直接金融的发展也影响了银行存款。经济主体除持有现金与银行存款外，还可选择股票、国债、金融债券、企业债券、投资基金等金融资产。
二、目前我行客户经理现状
目前的我行的客户经理业务单一化，因为部门建制和考核模式的原因，大致分为三类客户经理：1.个金部客户经理（包含个贷中心客户经理）2.公司部客户经理3.网点名义综合类客户经理。现在我大致介绍下这三类客户经理的主要职责：(一)个金部客户经理（包含个贷中心客户经理）。该部门客户经理兼顾任务的分配，按照市分行下达的个金任务的指标，将指标按照全行人数进行细化，并依托我行公司信贷资源，开展个人按揭贷款、信用卡、代发工资、网上银行等个金业务。
(二)公司部客户经理。
该部门客户经理主要工作是营销法人、机构、小企业等公司类客户，根据客户情况将适合的公司信贷业务进行营销，并将自身管护的公司客户的个金业务进行全方位捆绑。
(三)网点名义综合类客户经理。
只所以在此称为名义综合类客户经理，究其原因在于该部门客户经理因为驻扎在网点，面对的客户比较多元化，即有个人客户也有公司客户，但在现实工作中，大多数网点的客户经理工作的侧重点集中于个人业务，对公业务较少，主要体现在对公存款吸收。
综上所述，目前我行客户经理的现状主要表现在：客户经理业务比较单一，缺乏整体产品体系概念，综合营销意识不强，不能给客户全方面的专业性体验。于此同时，专业性的不强也大大制约了个金和公司业务的联动营销。
三、关于我行客户经理未来发展方向的几点建议
1.客户经理队伍建设高起点。在选拔客户经理的最初，将选拔人选尽量向高学历、高学历、年轻化的高素质人才倾斜，力争打造一支学习能力强，业务水平精、综合素质高、年轻有冲劲的客户经理队伍。
2.我行将继续在培训方面下功夫，在加大培训的人群面的同时，根据业务变化的实际需要，进行系统性的培训，通过不断的学习和自身消化，逐步提高本行从业人员的操作技能、业务素质，通过效率的提高来增加营销的成功率。于此同时定期开立全产品培训，打破原有的个金、结算、公司三大板块产品的阻隔，通过全方位的产品培训，打造一支金牌产品经理队伍，做好我行业务的导向性，提高客户经理的综合业务能力。
3.强化对客户经理的培训，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到支行个金部、前台部、公司部进行交叉轮岗，通过不同位置、岗位的历练，让人才像海绵一样吸收各式各样的水分，向全面化的客户经理发展。
4.建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度。大力推进机制创新，强化全体员工忧患意识和责任感。建立多元化的收入分配机制和多元化的薪酬分配框架。在收人分配和薪酬上必须拉开距离，在工资总额指标控制的条件下，在指标体系设置中突出利润总额和人均利润。
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