让合适的人干合适的事_让合适的人做合适的事
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让合适的人干合适的事
盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论。
针对这一理论，不同的管理学者有不同的看法。笔者以为，作为管理者，值得思考的事情是为什么要将那块短的木板放在木桶上呢！要想使木桶发挥其最大的效用，最有效的方法就是换掉这块木板。试想，作为所有木板中最短的那块，他总是影响着整个木桶的盛水量，因此受到其他木板的埋怨，其实作为他自己，能力有限，却硬要让他承担着他无法承担的任务，他一定也会很郁闷吧。其实换掉这块木板，将其作为他用，如用作木桶的底板，或者用于制作筷子，再不行制成牙签，总会有他适用的地方。让他到合适的地方发挥合适的作用，应该是最好的选择。
从现代管理理论来讲，没有不可用的人，只有没有用对的人。在企业人才库中，每一个人都有自己的长处，也有着自身的不足。作为管理者（特别是人力资源管理人员），最重要的就是让合适的人去干合适的事情。正确评估一个人能力，然后安排给他合适的岗位干适合他干的事情，就会形成双赢的结果。“人尽其才，物尽其用”说的就是这个道理。让能力强的人去做一些不需要他能力的事情，是一种资源浪费；让能力弱的去干他不能或说不会的工作，是拔苗助长。
如何做到合适的人到合适的岗位呢？这里存在两个概念：一是合适的人，另一个就是合适的岗位。企业要做好人力资源的管理，找到合适的人，就需要建立完善的人才档案，人才档案不能仅仅限于姓名、年龄、性别、简历和专业等常规信息。更重要的是建立综合的人才评价体系，对人才进行综合的评价。如性格、爱好、特长、兴趣、专注领域、自身的职业规划等。合适的岗位，认真研究分析，对每个岗位进行深入剖析，形成完整的岗位说明。如清晰地做好每一个岗位定义：什么岗位，岗位的职责是什么，有哪些权限，需要履行什么样的职责，岗位需要的人必须满足什么能力，需要那些基本素质等等。一旦企业建立了完备人才信息库，又对所有的岗位有清晰岗位说明。有了这两方面的保障，将合适的人安排在合适的岗位也就顺风顺水了。
当然，将合适的人安排在了合适的岗位。在合适的岗位上一定要干合适的事情。“铁打的营盘流水的兵！”，没有永远的岗位上的人，虽然你是适合该岗位的合适的人，但要是不干合适的事，企业一定会让愿意干合适的事的合适的人来接替你的工作。因此，当我们是那合适的人，正在合适的岗位的时候，一定要干好合适的事情！
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