《现代企业中员工冲突管理》一文分析_现代企业冲突管理

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《现在企业员工冲突管理》分析

《现代企业中员工冲突管理》一文分析

[ 摘要]：本是对《现代企业中员工冲突管理》一文进行剖析后所总结的冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，有针对性的提出缓和或解决冲突管理的原则及措施, 对于企业健全优良的内部关系, 实现可持续发展有着重要作用。

[ 关键词]：企业 冲突管理 冲突原因 冲突分析 管理对策

当今社会各种各样的竞争异常激烈，有竞争就难免会有冲突。这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。现代管理在某种意义上就是冲突的管理。随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到 20%。可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。

一、冲突与冲突管理的内涵

1.1冲突概念

所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。

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1.2冲突管理的概念

目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：

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了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。

2.2 冲突的分类。

冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是

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题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。

三、冲突管理的一般框架

由原文知，著名冲突管理专家Rahim 认为管理具有三个职能：防范人规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。因此, 冲突管理绝对不是简单的“ 灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析、冲突干预三个步骤，诊断为干预提供了基础。

1.冲突诊断。对已发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的《现在企业员工冲突管理》分析

路。一是冲突原因与冲突特点的因果关系；二是已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系；三是冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。

3.干预冲突。一个正确的诊断应表明冲突是否需要干预或者干预的类型。如果组织中有太多的情感冲突、实质冲突时，那么冲突干预就是必要的。以冲突诊断和分析为基础，该阶段的两个任务是：确定是否干预冲突及用何种方式干预冲突。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：一是过程或人员过程法干预。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。换言之，这种方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。二是结构或技术结构方法干预。其着眼点是通过改变、调整企业结构，从长远、根本上解决冲突问题。冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。经验表明，没有任何结构适应于所有的企业，因此，对企业最可行的办法是采纳有机灵活的结构设计方法，考虑企业的任务、技术、环境诸要素，寻求最适合自己的结构。

四、化解冲突的策略

4.1企业冲突的处理原则

4.1.1 对事不对人原则。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。致

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力于问题的解决不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。

4.1.2 保持公平和正义原则。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私，偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。

4.1.3 保持开放的心态原则。冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。

4.1.4 实现双赢的原则。虽然双方的冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。

4.2 冲突管理的策略

4.2.1培育优秀的企业文化。培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺

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季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。

4.2.2分割。把冲突的部门或人分割开也是解决冲突的一种常用的方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是：把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。

4.2.3 回避。在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不再激化。具体做法是将冲突双方人为隔离或只允许双方有限制地进行接触，使双方感到冲突并未发生；或者是对发生了的冲突漠然视之，似乎冲突从来没有发生过。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

4.2.4 让步。通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径。也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步，实行妥协。

4.2.5 诉诸上级领导。企业在变革过程中，由于企业的各项规章制

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度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量元法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突:一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。

4.2.6 改变任务依存关系。这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。根据詹姆斯.汤普森(Jame SThom pson)组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。最高水平的依存是相互依存，表现为A 的产出是B的投入，B 的产出反过来又是A的投入，这是一种相互依赖的关系。在企业变革过程中，去除不必要的业务依存关系，是消除冲突的有效方法。

五、结束语

企业的冲突管理是企业管理中的重要环节，它关系到企业的健康成长和持续发展，每个企业都必须正确认识、慎重对待。只要采取了正确的态度和方法，就一定能变被动为主动、化压力为动力，最终达到互利双赢的目的。

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附件：原文

现代企业中员工冲突管理

●邓汉慧

内容摘要 本文在阐述冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，并提出了实现现代企业合作型冲突管理方式的有效措施。

关 键 词 冲突管理 冲突管理方式 合作型冲突管理

目前，学术界对冲突的认识已突破了传统的一种“破坏性、危险性”活动和“避免冲突”的片面理解，转而重视冲突的正面效应。冲突管理研究的关键，不再是讨论冲突是否存在以及如何消除冲突，而是探索如何对冲突进行有效管理、利用冲突激发创新和分析冲突管理的技巧。管理者是否具有识别冲突、调解争执、有效控制与解决冲突的技能，已位于决策、领导和沟通技能之前，成为企业管理者的重要技能之一。

一、冲突产生的原因、类型与过程

现代企业中，由于环境的不确定性、复杂性以及员工分工精细化，个体无法依靠自身能力实现企业目标，需要团队成员之间的相互作用，个体对团队支持、合作与协调依赖程度明显増强。基于对自身利益、他人利益与工作任务的关注，这种依赖程度越强，引起冲突的潜力越大。研究表明，当个体感觉到其他成员对所关心的事情产生或将产生消极影响时，相互之间就可能产生冲突。个体之间的异质性与认知差异性是冲突产生的直接原因，缺乏沟通与互信又加剧了个体之间的差异。由于同一团队个体之间存在知识差异、态度差异、信息差异、目标差异、价值观差异、工作量差异、工作角色差异和利益差异等，这些差异导致相互

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间对职位与权利的竞争以及稀有资源的争夺。不同团队之间对自身独立性的追求也会引发冲突，表现为情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突、永久冲突等。

冲突可划分为任务（认知）冲突和关系（情绪）冲突两种类型。任务冲突具有建设性，关系冲突则具有破坏性，而建设性冲突很容易“变质”为破坏性冲突。只有当任务冲突适度时才能提高决策绩效，发挥建设性冲突的作用。激烈的破坏性冲突一般很难突然爆发，因为冲突并非一种客观、有形的现象，最初仅存在于个体意识中，冲突产生的发展具有渐进性。冲突形成的过程一般经历潜在冲突期、知觉冲突期、行为意向期、显现冲突期和冲突结果期五个阶段（图1）。随着冲突升级，任务冲突逐步转变为关系冲突。相互依赖的个体差异性越大，一致协议越难达成，潜在冲突期越短。图1中曲线a为企业绩效曲线，随着冲突逐步升级，企业绩效呈现不同状态：潜在冲突期企业绩效低；知觉冲突期和行为意向期，建设性冲突发挥积极作用，企业绩效高；显现冲突期和冲突结果期形成破坏性冲突，企业绩效降低。

二、冲突管理的职能和方式

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任何组织都存在冲突。冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。冲突具有技术、知识溢出的外部效应； 知识层面冲突能在激发争辩、对抗的同时，发现并修正员工和企业现存知识体系中的漏洞和错误，提升知识水平及其在企业活动中运用能力。这样既提高员工忠诚度和满意度，也创造良好的个体和企业绩效。学者Coser指出，企业内冲突必然导致企业资源重组，从而增加其适应弹性。冲突的积极功能包括稳定功能、整合功能、激发功能和平衡功能。在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

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企业管理成功与否，依赖于解决冲突的程度，其取决于管理者的冲突管理技能。显然，管理者的冲突管理技能直接影响企业决策的有效性、公司战略的选择、日常任务的制定、权利分配和生产力水平高低。因此，企业最佳绩效的获得依赖于适度冲突的存在以及管理者所采用的冲突管理水平。根据冲突产生原因与过程，本文借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图2）。其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1．合作型冲突管理方式。这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种管理方式公开面对冲突，开诚布公讨论、积极倾听并理解个体之间差异，综合考虑自身和他人观点，了解冲突的具体原因，对有利于不同个体的所有可能解决办法进行仔细考察，在兼顾各方利益前提下达成建设性方案。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。当问题十分重要不可能妥协，冲突各方希望双赢解决方式，员工发生任务冲突和关系冲突时的最优管理方式应为合作型。

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2．折衷型冲突管理方式。这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。事实上，双方都有所让步，有助于关系冲突的解决，减缓其消极作用。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。采取折衷策略能够在自身和他人工作任务之间进行取舍，这种适度合作同样能满足个人的工作成就感。尤其是当团队成员合作失败时，其不失为一种有效的冲突处理手段。折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。另外，在目标冲突过程中，如果目标重要但无法完全实现，也可采用此方法，例如劳资双方协商新的劳工合同时。

3．竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。所表现的据理力争行为引起其他个体反感，产生较多情感摩擦。当竞争超越一定规则形成不正当竞争，冲突极易转化，冲突的消极作用将被放大；这种状态导致任务冲突向关系冲突转变，给企业效率带来极大损耗。虽然短期内竞争获利的个体利益得到满足，但从长期来看由于个体得不到群体的认同，最终会导致工作满意度降低，甚至影响绩效。只有需要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4．服从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。服从行为属于一种满足他人利益的退让行为，不利于个体观点的展示和创新，也不利于创新绩效的产生。虽然能够带来表面顺从，却难以形成发自内心的心悦诚服。除非

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管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。

5．回避型冲突管理方式。在冲突发生情况下不采取任何措施，既不满足自身利益也不关注他人利益，各方都不轻易将其真实意愿外露。这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6．强制型冲突管理方式。这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。

笔者对我国企业冲突管理资料的分析表明，合作型与折衷型冲突管理方式被视为解决冲突的最佳途径。无论是高绩效企业还是低绩效企业，企业管理者实际选择和愿意选择更倾向于此种方式传统文化崇尚的“中庸”价值理念，充分体现在冲突管理方式中；冲突双方寻求平衡的效果明显比西方企业显著，从而形成建设性冲突；这种情景下与企业绩效正相关。竞争型和服从型冲突管理与个体满意度呈负相关，易促使建

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设性冲突转变为破坏性冲突，导致企业绩效降低。服从型和回避型被认为缺乏响应和参与，将会导致备选方案的评价判断信息不完全，造成决策质量下降，不利于提高企业绩效。

三、实现合作型冲突管理的措施

实施有效的合作型冲突管理，不仅依赖于管理者的冲突管理技能水平，而且依赖于企业制度的支撑、和谐的企业文化、企业交流机制和个体信任机制（图3）。

1．建立鼓励合作的企业制度。企业员工之间、部门之间、上下级之间的合作是企业创建和发展的前提，是企业内部主要行为，但不同个体、不同部门在合作过程中对完成任务的具体方法、利益分配方案等存在的差异可能转化为冲突。因此，要将冲突纳入制度范畴，依靠企业制度来管理冲突。如详细阐明个体工作准则，合作的每一项规则尽可能减少个体之间差异； 发生冲突时参考制度及时做出决策；当企业取得进展、完成阶段性目标后，应重新审视制度并修订管理条例。另外，要设计鼓励合作的企业制度，激发任务型冲突产生。如对敢于挑战现状、倡议革新、提出建设性意见和创新思维的个体给予晋升、加薪或其他奖励手段，形成公开、诚实地正视差异和容忍差异的文化。许多国际公司均有奖励不同意见（即使意见未被采用）的制度。

2．建立合作型目标与合作型依赖关系。双向依赖引起冲突的潜力较大，但同时又具有建设性冲突的趋势，在相互作用过程中存在进行协调的可能性。合作性目标产生合作型的依赖关系，促进相互鼓励，共同

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分享信息和资源，不断反馈看法，努力为实现目标提供各种帮助与支持，共同寻求双赢的方式，并增进彼此间的工作关系，从而对未来的合作充满信心。即使发生冲突，也能用宽广的视野看待问题，迅速识别问题，有利于形成富有建设性的争论，强化合作关系。

3．建立有效的沟通交流机制。合作型冲突管理方式要求采取民主解决问题的开放交流形式，个体聚焦于工作直接相关的问题而共同学习，使工作更加轻松、有效。建立有效的沟通交流机制实际上给员工提供了相互交流与启发、进行知识综合与集成的平台，有利于加强团队内部的学术沟通与人际沟通。可定期交流个体或团队创新活动开展的实时信息，鼓励个体主动与团队群体中不同任务分工的其他个体双向沟通。同时，形成群体的共同经历，营造良好的团队群体成长氛围和公开、坦诚的沟通氛围，达到倾听不同意见的目的，做到求同存异，有效授权，鼓励建设性冲突。

4．建立企业员工信任机制。员工信任机制是有效实施合作冲突管理方式的重要保障，是扭转冲突自身运转的动力机制。不同企业群体接受冲突程度和认知冲突水平具有差异性，员工信任度高，接受冲突、管理冲突的心理准备和认知程度高。虽然冲突双方存在异议，甚至激烈交锋，但一般不会产生相互对抗情绪，而是力图达到双方都满意的结果。信任中的争论并不包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。

综上所述，有效的合作型冲突管理是以系统、科学的方式来消除个体认知与价值差异，达成共识与合作的过程。需要根据企业群体特征，分析冲突产生的原因与过程，通过建立上述机制，促使冲突得到建设性解决，提升企业绩效。

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参考文献: 1.Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectivene in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.2.Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..3．宝贡敏，汪洁：《冲突管理方式研究综述》，载《人类工效学》；2008年