“轻形式,重实质”_轻形式重实质

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“轻形式，重实质” 的精益推进方式

（二）持续改进和员工参与

让我自豪的是当丰田的专家到我最初工作的德尔福工厂参观后不仅称赞这家工厂做的很不错而且拒绝为这家工厂作进一步的改善计划。客观的讲，我们的企业当然不是完美的，还有很多可以改善的空间。但是当丰田的人看到我们的员工自发的在一个月内两次变动大型设备的位置以求获得更高的生产效率，他们就知道这家工厂已经建立起了持续改进的文化，学到了丰田的精髓。

如果一家工厂的持续改进的思想深入人心的话，那么他的员工脑中就会有一根弦，或者说是一种紧张度，时时刻刻会注意到身边不合理的事情并且去改进。当这种行为已经形成习惯，大家就不会和别的公司相比而是与自己的昨天相比。丰田正是这么做的，虽然他们是制造业的世界第一，但他们从不停下脚步。这也是为什么从三十年前大家开始学习丰田，但今天大家与丰田的距离不是越来越近而是越来越远的原因之一。

德尔福动力系统当年推行精益生产可以说是占尽天时，地利，人和。那时，受到来自丰田的压力，整个通用的工作重点就是精益，而且我们工厂的一把手一开始就决心要推。我们又是一家新工厂，阻力小。作为国内精益生产的开拓者，我们当然也面临很多挣扎，但庆幸的是员工们和我们一起挣扎，一起思考。大家拧成一股绳。目前国内的工厂大多数不具备这样的条件。对于致力于建立起持续改善文化的读者，我的建议是，精益应该是一个由上到下的过程：

首先，最高层要有坚定的决心并且亲身参与改善。还有就是员工的参与。只有员工参与其中，才有Ownership，也就中国人说的“主

人翁精神”。只要让他亲手来改善自己的工作环境，员工就会感受到自己是很重要的一分子，他就会有积极性。如果只是简单的做的好给奖金，做的差扣奖金的话，员工不会觉得自己是工厂的一部分而只是一名打工者。可以设想如果每天员工来上班，他都知道他想出来的主意至少有人会听，好的话就会变为现实，更好的话还能赢得同事的尊重，上司的鼓励，他就很愿意去做。

正是因为获得这样的锻炼，4，5年之后，我有几名在通用汽车德尔福的徒弟从一线操作人员逐渐晋升为上10亿人民币销售的工厂的经理。

比如说我的第一个徒弟。他原先是一名操作线上的员工。但仅仅四年后他就成功领导了三家企业的生产营运部门。不仅得到了晋升，而且被评为“德尔福最佳经理人”。这样一位出色的改善者，他其实并没有高等

学历。但他擅长与人交流，每当提出一个想法他就会亲手去做，让大家信服。其实，精益生产原本就并不高深，当初创造出这种生产方式的丰田员工学历也不高，但正是发动了这些最了解生产和产品的员工的智慧，精益生产——这改变世界的机器才得以诞生。