“轻形式,重实质”_轻形式重实质

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“轻形式，重实质” 的精益推进方式

（三）丰田的员工心态

在美国，精益生产曾一度沦为裁员的工具。因为有工会的存在，在美国解雇员工很难。甚至于跨国企业在中国的领导层都希望把过精益改善裁掉的人数作为自己的业绩汇报给美国总部。

美国三大汽车公司常说他们现在最大的阻力就是UAW（美国汽车工会）。如果他们的员工和美国丰田的员工享受一样的薪资和福利的话，美国企业三大公司的财务报表立刻就会好看起来。

可他们为什么不考虑在丰田企业（包括丰田在美国的工厂），劳资双方就不会有这样的矛盾。甚至当丰田销量节节攀升的时候，他们员工主动要求不涨工资？ 其实在丰田的一部分工厂也设有工会，但是这些工会与公司之间并不是对立而是配合共赢的关系。因为在丰田，员工把自己的命运和公司的命运捆绑在一起，所以他们就会考虑如果我们的企业3，5年后有问题，那么他们自己也会有问题。

潜移默化的改变员工的想法——科勒的“精益模式”

科勒全球动力设备（常州）有限公司是我亲手组建起来，就像是我的孩子一样。我希望在未来的3到5年之内把精益生产的体系一点一点建立起来。

真正决心做长期改善的企业（例如丰田）从来不会大张旗鼓的做精益生产，如果你问丰田员工什么是精益生产他很可能根本说不出来，他所作的就是每天做得好一点。所以，我从科勒一建厂开始就尝试采用潜移默化改变员工想法的方式来做改善，让新员工一进来就习惯这种做法。虽然你看不到我大张旗鼓地推行，但我希望天天都在改善，这才是丰田思想的精髓。在我们公司你甚至很难看到带有精益生产或相关术语的字样和口号。

无形不代表无为。在科勒推行精益生产之初，一方面我会给员工进行一些培训，另一方面我会给员工一些压力。我们的工程师都很聪明，指出问题给大家挑战，让大家去思考。从很多细节入手去改善。通过细节培养员工不但完成工作而且把工作做的更好，好了还要更好的行为习惯。只要有一两个带头人养成出这样的习惯，整个团队就会有这样的改变。

我们不搞轰轰烈烈的运动，我们更注重实在的效果。

上市公司长期利益和短期利益的矛盾

这和企业所在的社会文化有关系。短期利益太重势必忽视长期利益。

这也就是为什么大多数美资的上市公司推行精益很难。过分强调短期指标和短期利益，管理层流动频繁，还没等文化建立起来，人已经换了。每任管理层又都想通过自己的模式在任期内做出政绩，而没有着眼于长期的目标。在上市公司，两个季度报表不好，CEO可能都得换。所以很多情况下不得不为短期利益而牺牲长期利益。如果我在一家上市公司，我会去做一件正确的事情，我还要知道什么是上级认为是正确的事情，然后取他们的交集去做。我不会做应该正确但老板不会在乎的事情。因为职业经理人的利益驱动与股东不同。