制造中心存在问题及整改方案_存在问题及整改措施
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制造中心存在问题及整改方案
在我进入飞轮公司几天里，我看到工作中存在一些问题，需要全体员工加以重视、解决。
1、生产衔接没有跟上，造成脱节，部分拉线跟不上计划排程，导致没有按计划生产。
2、物料流程大家没有合理地去理解及去严格地去执行，物料到车间没有去核对，导致物料与单据不符，双方纠纷。
3、各生产线现在拉长的生产单完成后，收不了尾，结不了单，没有去及时处理拉线上的不良品。
4、现在车间不良品开始积压，没有及时地去处理及妥善保管好。
5、电子、计划品质维修存在手续交接不清楚问题，导致电子车间跨部门跟踪困难。
6、车间半检，拉线员工和装配员工一样计件工资造成质量标准下降。（拉线上）
7、基层管理人员各方面技能业务不熟，及新员工培训不到位造成产能向下。
8、包装部门对流程的理解及出现异常不会合理的去安排处理，导致出货延误。
9、生产线上没有半拉及全拉报表来反应生产进度、品质进度。
10、基层管理人员数据观念不强，每班/日生产多少都不知道.11、管理人员缺乏成本观念及成本价值观.12、各级管理对生产流程还是一知半解,所学之处还没有正常发挥出来..13、各车间做好成品未及时包装好就落满灰尘，产品防护意识淡薄。
14、在生产过程中的不良品没有及时地去处理及维修，不良物料没有及时退还仓库，（以坏换好）导致对货期受到影响。
针对目前上述问题，结合现实情况，本人提出以下整改建议。
1、生产衔接跟不上计划排程原因有以下几点：
① 计划部排单时间是按标准规范来下达生产的。理论上是对的。② 生产线上拉长专业技能还达不到目前的流程要求。
③ 对产品熟的拉长对流水线排程不熟对产品进度及员工要求不熟，不知从哪里下手。④ 新来员工较多，培训不够。
⑤ 人员增加导致新上任拉长对突发异常没有及时地处理，造成生产数量多，实际合格品不多，返工频繁。
改善方法
① 上述问题应该在计划部下达计划书时生产经理及各拉线拉长，首先要评估计划单，能否按计划生产，如异常马上反馈信息，计划部在调整计划直到双方确认无误后再执行生产。
② 拉长专业技能应重点培训。（以后我来逐步进行）③ 对新员工要手把手的教到达到生产标准为目的。④ 要随时随地的告诉拉长出现突发异常怎么来处理应对。
2、物料流程，仓库把物料配送到各车间之后，拉长（助拉）应当面点清核对无误后，在套料单上签字，（切不能不清楚就签字，这样易造成双方扯皮），物料到车间后有两种方法可用，一是拉长自己保管物料分发员工，二是把物料如数分发员工让员工自己妥善保管，这样拉长压力会相应的减轻。
3、生产线上收不了尾，是在生产过程中没有及时地处理不良品及维修与退还仓库造成。拉长应每日每班地及时地把不良品退还给拉线员工让其自己维修，不良品当日退还，这样就避免了拉线收不了尾的现象，这个问题就解决了。
4、车间现不良品积压，一、现在马上从各拉线上抽调人员出来及时处理，就是没有及时处理的应妥善保护起来，用薄膜盖起来。
5、电子、计划、品质维修手续，目前建议给电子车间自己维修，如果这方法不可行，那么现在电子生产1000套，入库900，有100套在维修，不良品和单据应一起去维修部，计划应跟催维修，这样比较合理。
6、车间半检工资和员工一样易造成质量下降。应对其员工要求和QC标准一样责任，发给编号，以便查询及追究其不良产品下去的责任。
7、基层管理应开始每三天抽出时间来培训，最基本管理技能及处理事情的操作方法，待日后他们逐步提升后在培训更高的管理技能（其方案我来实施）。
8、包装部管理人员对流程理解还不够，没有先去评估产能盲目的去执行计划，对出现异常不会及时地处理，他们应该先学会评估产能，再去实施，异常应及时抽调临时人员来处理，其他事情还不能停下（日后我来培训）
9、生产线上应设半检报表以此来反应产品的进度、品质进度及成本，都可以从上面反应出来。
10．应培养管理人员的数据观念，各级生产管理应随时随地的知道自己有多少人。生产多少数量（日后我来培训）
11、应培养管理人员成本观念，必须让他们知道我们的生产成本是多少，怎样可以不超过生产成本。（日后培训）
12、在以后生产过程中，应及时地去处理不良品维修品及物料当天退还仓库。
下面是工作计划与实施步骤：
1．紧跟计划部下达生产计划，合理地安排各车间生产，提前备料，准时生产、包装，力争生产、包装、入库一条龙的生产，一定要达到生产同步。2．对于受产能限制或物料未及时到位而未能按时生产的货单及时地与计划部营销进行沟通、协商进行适当调整，掌握每一张订单完成情况，对未能及时完成交货单及时跟进，了解未能生产原因，及时地与供应部门联系，确保按时按质、按量完成生产计划。
3．要让下属明确无误地了解生产指令（包括数量、颜色、搭配、产品频率、品种数量、包装形成、客户要求、贴标与否、包装配件配套情况）让车间仓库有一个具体的实施依据。
4．根据生产计划及时地了解掌握电子、五金、包材、塑胶等物料到位情况。及时跟催防止物料供应不足以导致停拉待料情况。
5．及时了解车间生产情况，听取车间反应问题并及时地解决车间存在问题并及时地解决车间困难（从人员、物料、工具等方面）纠正车间生产安排缺点，做好沟通协调，确保生产顺利完成。
6．指导工人尤其是新工人进行规范操作，减少不必要动作损耗，保证生产速度，确保新工人收入水平，稳定新员工工作情绪。
7．评估各种产品不同工序的操作时间，适当进行调整，合理搭配，理顺排拉流程，异常来提高生产效率。
8．加强品质控制提高全员质量意识，从源头上，过程上进行质量控制，建立人人参与的品管圈，落实质量责任，确保产品质量。9．组织内部质量常识培训，定期对经理、拉长、助拉、半拉、进行理论知识与实际操作的品质知识培训（欧洲标准，国家标准和检验方法技巧），着重于实际操作培训，使全员都懂得质量控制的方法和重要性。减少品质损耗，降低生产成本。
10．要求个车间拉线做好产品（包括胶件、电子版、半成品、成品不良）的防护工作，统一不同种类胶件、电子版、装箱数量，减少产品划花、擦伤、碰伤。11．根据各拉线上产品不同类别对各拉线修理人员由工程负责技能培训，让修理员工了解产生故障的原因，修理办法，提高修理速度，减少不良堆积。12．要求全体员工积极配合品管工作，尊重车间质检人员，对于QC巡拉发现的操作问题，无条件地按照要求改进，配合质检员工作，确保每批入库产品均得到有效地控制，对批量不合格产品，车间无条件进行返工，返修。13．全面加强成本控制，减少浪费，节约开支，降低生产成本。14．车间要严格控制各种辅料及工具的发放量，防止过量使用。
15．对于内外销客户退货的产品，经鉴定后有修理价值的，车间一定要及时修理，防止功能，外观正常的部分退货产品放置时间过久而损坏报度。
16．要求车间各级管理人员重视用电，用水的节约，如工位没有生产的员工，必须随时将烙铁、胶枪等耗电工具断开电路，确保不开无人灯。17．整理车间环境，理顺物料流程，改善车间环境。
18．按照6S管理要素，整顿车间，将车间暂不用的物料清退仓库，将各拉位下面的杂物、私人物品急躁退还清理车间，包吃车间的清洁。
19．要求各位员工自觉将掉再地上的配件捡起，拉长以及各级管理人员随时检查，防止各种配件的浪费，保持车间清洁。
20．规范车间半成品配件的摆放，理顺物流，减少过度损耗，节约人力。21．加强车间消防工作，实施车间轮值制度，专人负责车间安全防范工作。
目标第一步
1、理顺生产流程合理地执行生产计划，按时按质按量出货
2、培训管理人员的各项技能培训
3、培训员工操作技能及思想地灌输
4、监督各级管理人员执行上面的任务及各项规章制度
为了公司能够进一步的发展，各部门之间通力合作，全体员工发挥优势，以公司为家，以公司为荣，共同努力一定能使公司得到潜足的发展，一定能够在激烈的时常竞争中不断开拓，不断前进。
查鸿波
2012 年3月8日
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