案例分析报告之美的的组织结构_美的组织结构案例分析

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案例背景美的集团创业于1968年是一家以家电业为主涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年美的正式进入家电业1981年开始使用美的品牌。目前美的集团员工13万人旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外美的集团还在国内的广州中山重庆安徽合肥及芜湖湖北武汉及荆州江苏无锡、淮安及苏州山西临汾河北邯郸等地建有生产基地并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为6090年代平均增长速度为50。21世纪以来年均增长速度超过30。2009年美的集团整体实现销售收入达950亿元同比增长6其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中美的品牌价值达到453.33亿元名列全国最有价值品牌第六位。2009年8月在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中美的集团列第69位。2010年2月在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司Brand Finance公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中美的集团作为唯一的中国家电企业入选。在保持高速增长的同时美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。展望未来美的集团将通过持续稳健发展打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。一美的组织结构发展三阶段 1.美的的第一发展阶段——单一业务发展时期 美的在创业之初是建立的直线职能制组织结构这是由当时美的的单一业务的发展方式决定的。直线职能制是以直线制为基础在保持直线制组织统 一指挥下增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统一是命令统一原则的组织指挥系统直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权对其下属的工作实行指挥和命令并负全部责任按专业化原则组织的职能系统各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时才拥有一定程度的指挥命令权即职能职权。直线职能制组织结构利于保证集中统一的指挥又可发挥各类专家的专业管理作用。但是直线职能制组织结构也有以下缺点 ①各职能单位自成体系往往不重视工作中的横向信息沟通加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。②如果职能部门被授予的权力过大过宽则容易干扰直线指挥命令系统的运行。③按职能分工的组织通常弹性不足对环境的变化反应比较迟钝。④职能工作不利于培养综合管理人才。联系实际适用直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用。对于规模较大决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。美的采用直线职能制组织结构的原因 ①产品种类较单一业务发展无需更加细分的其他组织结构。②满足当时的生产需求对一定时期内对美的的发展带来一定的推力。③改革开放初期市场竞争并不激烈企业处于高速发展状态原有的组织有一定的适用性。2.美的的第二发展阶段——相关多元化发展时期美的 从创业经过家电行业初期再到1997年美的规模的迅速扩张美的开始了全面的组织改革即进入了事业部制组织结构。事业部制组织结构称为M型结构Multidivisional structure或多部门结构也称为产品部式结构或者战略经营单位。事业部制最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出故又有“斯隆模型”之称。事业部

制是一种高度集权下的分权管理体制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业是国外较大规模联合公司普遍采用的一种组织形式。近年来我国部分大型企业集团或公司也采用了这种组织结构形式。事业部制的主要特点是分级管理、分级核算、自负盈亏。一个公司可按地区或产品类别分成若干个事业部从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造一直到产品销售均由事业部及其所属工厂负责实行单独核算、独立经营公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权通过利润等指标对事业部进行调控。事业部制的优点 1每个事业部都有自己的产品与市场能够规划其未来发展能灵活自王地适应市场出观的新情况迅速做出反应。所以这种组织结构既苜高度的稳定性又有良好的适应性。2有利于最高领导层摆脱日常行政事务成为坚强有力的决策机构同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性从而提高企业的整体效益。3事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位。但是由于事业部自成系统、独立经营相当于一个完整的企业所以他要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然这有利于培养全面管理人才为企业的未来发展储备干部。4事业部作为利润中心既便于建立衡量事业部及其经理正作绩效的标准进行严格的考核也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小用以指导企业发展的战略决策 5按产品划分事业部便于组织专业化生产形成经济规模采用专用设备并能使个人的技技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力促进企业的发展。7各事业部自主经营、责任明确使得目标管理和自我控制能有效地进行在这样的条件下高层领导的管理幅度便可以适当扩大。当然任何一种组织结构都不可能尽善尽美事业部制也存在着一些缺点比如公司与事业部的职能机构重叠造成管理人员浪费由于事业部实行独立核算在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益而忽视事业部之间的协作一些业务联系与沟通容易被经济关系所替代。总的来说推行事业部制必须具备三个基本要素相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。事业部制的本质精神 让我们总结一下事业部制的要点这是我们理解、借鉴事业部制的精髓所在 A.将市场竞争机制引入集团公司内部 独立企业发展到一定规模大机构官僚病蔓延对市场变化反映迟钝。通过划小核算单位按照产品、地区或客户群等对象的不同使其产供销独立运作直接面对市场这是事业部制的本质所在。事业部本身是一个独立核算的半自主性经营实体投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制它只掌握经营管理和生产组织权本身不具备独立法人地位。不难看出同一集团公司的各事业部在特定的地区、产品或客户群上是不可能、也不应当产生内耗性竞争的。在日本松下电器公司是最早推行事业部制的但最后泛滥成灾出200多个事业部。如家用传真机事业部和商用传真机事业部就各自为战重复开发内耗严重。这就违反了事业部的划分原则——同一产品传真机不应该出现两个业务重叠、自相冲突的事业部。B.事业部之间如何相互竞争 各事业部要在市场竞争中优胜劣汰但集团公司出于种种战略考虑往往不会在某事业部一旦经营亏损或效益不理想后就马上关掉多采取内部关停并转的办法进行资源优化配置。也就是说各事业部之间也是要相互竞争的竞争是用资金、设备、人力和其他生产要素的投入产出水平来对比衡量的。如美国通用汽车的某一事业部如果认为其他事业部提供的配套零部件质次价高它就可以弃而不用直接到市场上购买其他公司的产品日本松下电器公司的音响本部如果在资源配置、利用效率即投入产出水平上长期落后于电视本部它就可能被后者兼并或者继续生产音响或者干脆转产电视机。至于营销同类产品的不同地区的事业部相互之间的经营水平更是一目了然。当然这种事业部之间相互竞争的前提要具有行业可比性房地产事业部与家电事业部是永远不能客观衡量对比的——这就是国内多元化集团公司难以有效推行事业部制的根源所在。前述宝安集团的事业部制不得要领就在于其房地产、工业、商贸和金融证券等四大事业部本身不具有行业可比性市场竞争机制无法真正引入企业内部。C.如何消减事业部制所带来的机构重复设置问题 由于各事业部独立面对市场在产品开发、原料配件采购、生产安排、财务管理等方面都要独立运作这就必然带来管理机构重复设置现象资源浪费问题突出出来。实际上各事业部只有在其经营规模达到一定程度时才有单独设立各类管理部门的必要性。为此母公司可以对成立初期的事业部进行“孵化”由母公司负责财务结算、人才培训、市场招投标、产品开发和市场推广等方面的统一管理服务有效控制资源浪费现象。在产销分立的体制中事业部只负责组织和指挥生产不负责经营销售。事业部组织结构中事业部与总部定位表 事业部制管理模式图 事业部制结构图 总裁 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 随着企业规模的扩大美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样而销售人员同时在区域中负责多项产品总部各职能部门也是同时对应各个产品这样在工作上容易造成专业性不够工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务而集团专门成立了广告公司负责市场推广服务公司负责售后服务工作而产销计划则由经营管理部负责这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证最终决定建立事业部制组织结构。各个事业部在集团统一领导下拥有自己的产品和独立的市场拥有很大的经营自主权实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心又是产品责任单位或市场责任单位对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块将以上功能放到销售部门形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。以集团总部的国内市场部现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司为例它并不参与各个产品的具体销售只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司国内市场部只派出商务代表负责当地政府公关以及协调各省销售工作。事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。

3.美的第三发展阶段——不相关多元化发展 2001年以后随着竞争的加剧美的集团开始进军不相关产业在此美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。二影响美的集团组织结构变化的原因 美的集团经过了三个阶段的发展进行过多次结构改革。每次改革的原因都不尽相同。归结为以下几点 1外部的竞争。这是每个企业都必须要面对的外部条件。只有能在竞争中脱颖而出才能占领更多的市场份额才能活下去获得利润。美的集团不论是在还只是生产零配件时期还是成长为多领域的大型综合性现代企业都必须面对市场竞争的压力。这是他们必须面对的困难也是他们不断进步的原因。2国情。我国尚处于社会主义社会的初级阶段发展速度之快令人震惊。也正因如此也给企业发展提出更多要求。不论是改革开放还是发展区域经济都对企业发展提出了严峻的考验。要求企业必须制定出与国情相适应的发展策略。伴随祖国发展的脚步美的只有以改变自身的方式来适应国家的发展来适应不断变化的市场。3企业内部的变化。美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品再到多种类发展其后向多元化转变再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。三美的组织结构变化的实质 美的组织结构变化的实质是企业发展战略的改变其变化目的是为其发展战略实施服务。美的经过了三十多年的不断调整、发展和壮大其不同阶段企业规模、发展业务等不同所以发展战略是不相同的而不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。通过分析我们可以看到美的每一次的组织结构调整无一不是在其战略改变的情况下。

1.创业阶段与并不完善的组织结构 企业在创业初期市场竞争力小还谈不上战略再加上企业的规模小人员不多在组织结构方面没有很完善和标准的形式。2.单一业务时期与直线职能

制结构 美的开始以电风扇为进军目标并认为只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。1980年美的正式进入家电行业并拥有自己厂房、生产出第一台金属风扇并迅速壮大。这时不完善的组织结构阻碍了美的的进一步发展其组织结构转为直线职能制。3.相关多元化与事业部制结构的创建 1997年前后美的的规模得到迅速扩张产品类型急剧增多在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了但是由直线职能制带来的问题弊端却越发明显于是美的的发展战略由单一业务转为相关多元化发展。与此同时直线职能制结构也转变为事业部制结构以与其战略相适应。4.不相关多元化与事业部制的再度改造 2001年随着竞争的加剧美的集团开始进军不相关多元化产业。在2000年美的就开始小规模进入房地产领域的尝试之后又加大了在房地产方面的投资。2003年美的通过收购进入了客车领域2004年3月又投资广西贺州水电等项目。不相关多元化的发展战略促使美的将事业部制结构再度改造。四美的组织结构变化的启示 组织结构详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。科学、合理的组织结构能够合理的分化企业内部的科层权利层级建立起正式的权威配置制度。从美的的组织结构的完善过程中我们可以了解到影响组织结构变化的主要因素是企业本身的生产模式、规模大小以及市场、竞争的变化。我们小组认为世界上没有绝对正确的组织结构适合自己的才是最好的。任何组织结构模式只能在一定的时间内发挥作用 当企业本身的规模、发展方式以及市场外部竞争的改变都会促使企业组织结构的优化完善。在现代这个竞争激烈的社会任何组织、企业要想取得发展必须结合自身的特点与时俱进改变完善自己的组织结构。只有这样才能随时保持企业的竞争力在激烈的竞争中发展转达自己。