管心重点_管心
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选择题
一、工业心理学的创始人为闵斯特伯格，他于1892年在哈佛大学建立工业心理学实验室，1912年出版《心理学与工业效率》包括三部分内容：最最适合的人，最最适合的工作，最最适合的效果。
二、霍桑实验：
1.第一阶段为1924年11月-1927年5月，由美国国家科学院赞助，第二阶段为1927—1932年，由梅奥主持。
2.整个实验前后包括四个部分：照明试验、继电器装配试验、群体访谈试验、绕线组试验。3.1933年发表《工业文明中的人的问题》，提出人际关系理论。
4.人际关系理论：（1）管理者应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
（2）管理者应重视职工中的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感（3）提倡集体奖励制度
（4）管理者应在职工和上级之间充当联络人的角色。
5.正式集体中存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有着一种特殊的规范、影响群体成员的行为。
三． 组织文化的概念
组织文化是组织成员共有的价值观和行为规范体系等，这一体系决定了组织成员行为方式，反映了组织成员所持有的共同观念，其核心是共同价值观体系。
三层次说：组织文化由三个层次内容。第一层次是文化外显部分，第二层是制度文化，最深层为精神文化，这三个层次合起来即组织文化。
两元说：组织文化是由组织中物质和精神文化两个方面总合而成。
精神文化说：组织文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
四、需要层次理论
主要内容：把人类需要分为五个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。1954年马斯洛在《激励与个性》一书中有分七个层次，在尊重和自我实现之间加了求知和求美的需要。七种需要按次序依次上升。核心是自我实现 各种需要和所追求的目标：1生理需要时追求工资、健康的工作环境、环境；安全需要时追求健康，职业保障、意外事故的防止；社交需要时追求友谊，良好的人际关系，团体的接纳与组织间的认同感；尊重需要时追求地位，名分，权利责任，与他人工资之相对高低；自我实现需要时追求能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作。
五、群体舆论：群体占优势的并从心理上产生共鸣的言论和意见。
六、沟通的本质：换位思考
七、今天我们的思维方式：创新的思维方式。由于不清楚，我把思维的种类也写上： ①直观动作思维、形象思维和逻辑思维②经验思维和理论思维③直觉思维和分析思维④辐合思维和发散思维⑤常规思维和创造思维
名词解释自我实现：当人们的最基本需要得到满足时，他们就会转而致力于较高层次需要的满足，即自我实现。印象管理：亦称印象整饰。即个体进行自我形象的控制，通过一定的方法去影响别人对自
己的印象，使他人的印象符合个体的期待。非正式组织：（王明辉的）由于工作性质相近、社会地位相当，或由于性格、业余爱好等比较相投而形成一些被群体成员所共同接受并遵守的行为规则，使原来随机松散形式的群体逐渐成为趋向固定的非正式组织。领导概念：所谓领导，是指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现组织目标的行动过程。
理解：（1）围绕组织目标的一种行为与过程。
（2）领导者影响和支配他人活动，与组织政治活动有关。
（3）权力的持有者。管理概念：是个人或集体有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织目标的活动。（课件上没有找到，课本上的定义）工作倦怠：是指压力的长期积累超过个体的应对水平，导致个体疲惫不堪，情绪低沉，成就感降低的一种现象。（长期，破坏，平常的）7 组织承诺：个体对特定组织及其目标的认同并希望维持组织成员身份和感到应该遵从组织要求的程度。公平理论：是美国学者亚当斯于1967年提出，认为职工对报酬的满足程度是一个社会比较的过程，报酬是否满意受到报酬绝对值与相对值的影响，个体需要保持分配上的公平感。9 自我管理：指个体对自己的思想、心理和行为的调节、控制或约束。
10组织文化的概念：是组织成员共有的价值观和行为规范体系等，这一体系决定了组织成员行为方式，反映了组织成员所持有的共同观念，其核心是共同价值观。情绪管理：情绪管理(Emotion Management)就是善于掌握自我，善于调制合体调节情绪，对生活中矛盾和事件引起的反应能适可而止的排解，能以乐观的态度、幽默的情趣及时地缓解紧张的心理状态。（去百度百科找的，老师课件上只有情绪调节的概念）情绪智力：又称情感智力，情感智慧和情绪智能，识别并理解自己和他人的情绪状态，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力，在某种意义上，情绪智力是与理解控制和利用情绪的能力相关的。
简答题：
1、管理心理学的研究方法和原则？
答：原则：客观性原则
联系性原则
发展性原则
借鉴与继承相结合原则(应用性、伦理性)研究方法：观察法
测验法
调查法
实验法
个案法
2、人性假设:（论述也有）
管理心理学中的人性理论，是对影响人的生产、工作积极性的最根本的人性方面的因素进行研究和探索时所形成的理论成果，人性理论是对人的生产、工作行为中的动力源泉和追求对象的系统认识。人性理论也叫人性假设理论，它属于管理理论的深层次结构，它是通过间接的影响管理理论和人们的管理思想、管理制度等来发挥自己的作用的。
人性假设理论，是管理科学学者根据自己对人性问题的探索研究的结果，对管理活动中的“人”的本质特征所作的理论假定。这些理论假定，是进一步决定人们的管理思想、管理制度、管理方式和管理方法的根据和前提。
答：人性----人的各种特性。包括生物属性，社会属性，精神属性。
“经济人”假设：人工作的根本动机是谋求经济效益；经济动机在组织的控制下，人是被动的接受组织的操纵，激发，和控制而工作的；人的情感是非理性的，必须善于干涉他所追求的私立；组织必须设法控制人的情感。代表人物：泰勒
管理措施：实行任务管理；管理只是少数管理者的事，工人只是服从命令，听从指挥，拼命工作；胡萝卜加大棒——金钱刺激加惩罚。
评价：贡献----注意反映人的经济需求，认为人的经济需求是客观的、基本的，是人劳动工的根本动机具有很高的科学性；
对历史上一个时期的管理思想有重大影响，在一定范围内有其适用性。
缺陷-----以享乐主义为哲学基础，无视和抹杀了人的社会性。
X理论是麦克雷戈1965年对“经济人”人性假设指导下的管理工作进行理论概括后提出来的“社会人”假设：人是“社会人”，影响人的积极性因素除物质条件外还有社会、心理因素； 决定生存率的“士气”取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；正式组织中存在着“非正式群体”，有着一种特殊的规范影响群体成员的行为；领导者要善于倾听和沟通员工的意见，使正式组织和非正式组织的社会需要取得平衡。代表人物：梅奥 霍桑实验
※-参与管理
管理措施：管理人员不能只注意生产任务，应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上；
管理人员更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感；在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，不主张个人奖励；管理人员的应在上下级之间起联络人的职能作用。
评价：看到了人不只有满足自然性的需要，还具有尊重、社交等社会需要。更接近对人本质的科学认识；
一定程度上缓和了劳资关系，促进劳动生产率的提高，收到了很好成效；
对于企业制定合理的奖励制度有参考意义；
对实行民主管理的企业有借鉴意义。
“自我实现人”假设：当人们的基本需要得到满足时便致力于较高层次需要的满足；个人总是追求在工作中变得成熟起来；人主要还是有自己来激励和控制自己；如果给与适当机会，职工们愿意把个人目标和组织目标结合为一体。
代表人物：马斯洛 自我实现理论，阿基里斯 “不成熟—成熟”理论
管理措施：创设适宜的工作环境，使人们能够充分发掘自己的潜力和才能；管理人员的职能只是采访者，主要任务是创造适宜环境，消除减少障碍；强调内在奖励；管理制度应保证职工充分表露才能，自我实现。
评价：优势----是资本主义工业发展到高度机械化程度是，管理实践的客观需要在管理思想中的反映。对当时的管理产生了一定影响。
强调相信员工的独立性、创造性的涵义，对管理工作有借鉴意义。
局限-----人不一定都把充分发挥自己的潜力和才干作为最大的满足。
麦克雷戈总结和概括了马斯洛等人的“自我实现人”的的人性假设理论，提出了一种与X理论相对立的理论——Y理论。
“复杂人”假设：人的需要随着人的自身发展和社会生活条件变化而变化，需要的层次不断改组，因人而异；人在同一时期内有各种需要和动机，他们相互作用，结合成一个统一整体，形成复杂的动机模式；一个人在不同环境会产生不同需要；人根据自己的动机、能力和工作性质来适应不同的管理方式。
管理方法：管理这要有权变观点，以现实的情境为基础作出灵活的行为反应。
管理者根据具体人的不同情况，采取不同的管理措施，因人而异，因事而异。评价：贡献---强调根据不同情况，针对不同对象采取不同的管理方法，包含辩证因素，对实际管理工作有积极意义。
局限---只强调人们差异性而忽略了共同性，是片面的。
不能从个体的角度去认识人的需要，无法认识到复杂人性的本质，不能从根本上解决调动管理者生产积极性的问题。
摩尔斯(J．Malse)和赖斯克(J．W．Larsch)则根据史克恩的“复杂人”的人性假设提出了新的管理理论——应变理论。这个理论又叫超Y理论。
Z理论是美国加利福尼亚大学教授、日裔美籍管理科学学吝威廉·大内提出来的。Z理论是西方管理理论中有别于X理论、Y理论和超Y理论等的一种新的管理理论。
3、价值观在管理中的作用。
答：价值观是指个体对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价和总体看法，是人们对客观事物的是非、善恶和重要性的看法和评价，其代表着个体的一系列信念。在管理中分为工作价值观和管理价值观。工作价值观是指员工关于自己能从工作中获得什么及在工作上应如何表现的信念。对个体的工作动机、工作责任心、职业忠诚度有重要影响；管理价值观是在管理情景下知道管理者行动和决策判断的总体信念，分为人本导向和组织导向、控制取向和灵活取向、过程导向和目标导向，根据不同的导向会产生不同的管理方法和措施。
在管理中，应通过多种途径了解和掌握员工的价值观（类型、构成、特点）；
组织要通过管理者，引导员工的工作价值观，使其与组织价值观，管理价值观形成统一。
注意跨文化企业的价值观管理。（依据整合同化理论）
4、个性对管理的影响。
答：依据员工的性格特点来合理安排工作任务；
重视管理者自身性格的培养和锻炼；
重视领导班子及其组织成员性格的互补结构；
创设环境，培养员工良好性格。
5、激励理论
。内容型激励理论 ：
需要层次理论
双因素理论
奥尔德福的ERG理论
成就需要激励理论
。过程型激励理论 ：
期望理论
公平理论
公平差别阈理论
目标设置理论。行为改造型激励理论 ： 强化理论
挫折理论
6、满意度的影响因素.答；（美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论中发现影响职工满意和不满意的因素是不同的。前者是由工作本身引起，称为激励因素；后者是由外界工作环境引起，称为保健因素。）
影响满意度的因素只要有：工作表现机会和工作带来的愉快；工作成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；工作职务上的责任感；提升。
7、群体规范作用
群体规范是一个群体能保持一致的基本准则。当群体成员的行为违反常规时，群体就会以各种方法加以纠正或维护其常规，使其重新和群体保持一致，使矛盾得以统一。
1、维持和巩固群体的作用
2、树立评价标准的作用
3、群体动力的作用
4、行为导向的作用
8、沟通
。概念
狭义的指以符号和记号为媒介实现的社会行为的交互作用，即人们在互动过程中通过某种途径和方法将一定的信息传递给另一个接受信息的人。
广义的是指人类的整个社会互动过程，人们不仅交换观念，思想，知识，兴趣，情绪等信息，而且还交换相互作用的个体的全部社会活动。
。过程：发送者运用符号进行编码，转换形成讯息，经过特定通道传输给接收者。一个完整的沟通过程一般由7个基本要素构成：沟通当时的情景 2 信息的发出者（信息源）3 信息 4 信息的接收者途径反馈障碍
。技巧：运用反馈，简化用语，积极倾听，控制情绪，注意非言语提示，创造一个信任的组织氛围
。结构：参见过程七要素。
9、霍夫斯塔德民族文化框架：
权力距离
个体/集体主义 不确定定规避
男性./女性
10、团队。
。概念 ： 由位数不多的（5-8）个成员组成的一个正式群体，他们拥有一个共同的愿景，其成员行为之间相互依存，相互影响，并能很好的合作，追求集体的成功。
。特征 ：
清晰地目标
互补的技能
一致的承诺
相互的信任
良好的沟通
应变能力
内部支持
恰当的领导
外部支持
。形成过程
—— 形成期
特点：
1团队缺乏共同的愿景和目的感说话存在戒心
3团队成员间信任水平低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员的智慧和能力一无所知缺乏灵活性和适应性
——激荡期
团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然加以抵制。团队中个体之间开始不断地产生冲突，团队逐步进入激荡期 ——规范期
经过激荡和磨合，团队将逐渐走向规范。团队成员之间逐渐能够理解对立和差异，对不同的观点可以容忍，并开始形成亲密关系。信息在团队之间得到分享，同时开始形成一种共同的责任感，合作成了团队的核心，团队表现出一定的凝聚力。
——运行期
团队成员以确定各自的角色，人么能够各负其责，团队结构已经开始充分的发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力从试图相互认识和理解转移到充分自信的完成手头任务。整个团队到了黄金阶段。
——休整期
三种可能的结局
解散
休整
整顿
10、学习型团队
。基本特征——个性
团队个性是指团对自身所表现出来的稳定特征，以及其他群体对该团队是怎样的看法，主要包括外在形象和精神风貌两方面。2 协同性
在团体成员一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起，协同性成为推动团队前进的一种特殊力量。这是所有成员的动机，需求，驱动力和耐力的结合体。当所有的成员都忠诚于团队及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标实现而奋斗时，团队内部交往就会产生协同力
3凝聚力
指成员之间相互吸引的程度，团队对成员的吸引程度。是团队赖以自豪的整体感。凝聚力包括忠诚，投入，志趣相投以及为团队作牺牲的志愿。
。概念——
学习型团队是指一群为数不多的（一般是4—6个人左右）的人员，他们的知识技能和兴趣特长互补，他们承诺于团队共同的行为目标，并且彼此之间相互负责，合作良好，追求集体成功的一种组织。
在学习型团队中，学习以内化为团队的日常行为，融入团队的血液之中。主动学习，自觉学习将替代被动学习，制度性学习，系统化学习将替代零星式学习。学习型团队基本类型——
功能团队
解觉问题团队 功能交叉团队
自我管理团队
虚拟团队
11、绩效考核的原则：
1.战略导向原则
2.经济性原则.文化牵引原则
4.市场竞争原则
5.激励性原则
6.公平性原则
12、决策过程的制定：
1、最优化决策模型：认识问题存在—确定决策标准—给各项标准分配权重—开发所有可行方案—评估备选方案—选择最佳方案—实施最佳方案—评估结果
2、满意解模型：识别问题—简化问题—满意标准—有限备选方案—备选方案与满意标准相比较—进一步寻找备选方案—是否存在一个满意的方案—选择第一个可以接受的方案
3、隐含偏好模型：识别问题—简化问题—隐含偏好方案
4、直觉模型：一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一种不经过复杂逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。
13、组织文化
组织文化是组织成员共有的价值观和行为规范体系等，这一体系决定了组织成员行为方式，反映了组织成员所持有的共同观念，其核心是共同价值观体系。
组织文化的职能和作用： 组织文化的正面功能
（1）识别功能；（2）导向功能；（3）凝聚功能；（4）规范功能。 组织文化的负面功能
（1）组织变革的障碍；（2）多元化的障碍；（3）组织兼并和重组的障碍。
14、中国组织文化
根据分权-集权；组织规模大小两个维度分为：
开拓文化
网络文化
老板文化
官僚文化
Z理论的主要内容可以概括为以下8点；
1．终身雇佣制。即企业对职工的雇佣是长期的而不是临时的。职工一旦被雇佣，就不轻易解雇。这样，职工的职业有了保障，工作就有了稳定感，他们就会积极地关心企业的利益和发展。
2．采取上情下达的经营管理方式，采用协议参与式的决策过程。
3，实行比较缓慢的评价和提升制度。4．实行个人分工负责制。
5．采用中等程度的专业化途径培训职工，既注意培养他们的专业技术能力，又注意使他们得到多方面的职业训练。
6．实行含蓄的控制机制，注意发挥职工的积极性和协调合作精神。
7，全面地关心职工，建立上下级之间融洽的人际关系。
8．对职工的考察应是长期而全面的，不仅要考察职工的生产技术能力，而且要考察他们的社会活动能力等。
霍桑实验及其意义
[小资料]：霍桑实验的经过
所谓的霍桑实验，是指20世纪20一30年代美国专家在芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂所进行的两次实验研究。其中导致管理心理学的一个重要理论——人际关系理论产生的是由梅约(Elton〃Mayo)等教授所进行的第二次霍桑实验。但第一次霍桑实验是 第二次霍桑实验的先导，在管理心理学发展史上也是值得一提的。
第一次霍桑实验。第一次霍桑试验是从1924年11月开始的。当时实验的目的是探索工作条件与生产效率之间的关系。在这方面的许多实验中，“照明度实验”是最具有代表性的。这个实验历时近两年半(1924年11月一1927年4月)，它非但没有证明改变工作的物质条件与提高工作效率的必然联系，反而显示了改善工作的物理环境、物质刺激，对提高工作效率只具有次要意义。这一情况促使专家们去探索影响工人工作效率的直接的实在因素，从而使第二次霍桑实验结出了硕大的成果——人际关系理论。
第二次霍桑实验。1927年，梅约组织了一批哈佛大学的教授同西方电器公司人员组成了新的研究实验小组。开始了第二次霍桑实验。在对研究人员提出的假设所进行的验证性实验中，下面的一个实验，具有代表性，能够表现出第二次霍桑实验的特点。这个实验在继电器装配和云母片剥离两个小组中对比进行。继电器装配小组原是集体奖励工资制，实验时改为个人奖励工资制。改变后，产量连续上升，最后稳定在原来产量的112．6％的水平上，9个月后，再恢复集体奖励工资制，实验了7个月，产量下降到原来产量的96．2％。云母片剥离小组则保持原来个人奖励工资制不变，在连续实验的16个月中，小组平均产量较原产量提高15％，超过了继电器装配小组的最高产量。
在分析寻找实验小组产量增加的原因时，研究人员都不认为工资刺激是产量增加的一个原因。因为在全部实验期间，保持着同一的工资刺激方案，而每小时的于均产量都一直在增加，可见这种增加，应当归功于工资计件以外的原因。
经过深入的分析研究，得出了这样的结论：促使两个实验小组产量增加的因素，不是工资支付方式，而是改进了的管理方式，提高了工人的士气和改善了管理者与工人之间的关系。例如：工人们对自己生产效率上升的原因也说不清楚，只感到没有工头的监督工作自由了。知道自己是一项重要实验的成员，并与研究小组成员建立了良好的关系；工余时间工人之间也增加了接触，人与人的关系改善了，产生了一种团结互助的感情。根据这次实验的结果，研究人员认为，在工业企业中的工人，是具有社会动机并受到社会制约的人，工作效率的高
低，士气的改善，是以社会条件和人事条件为前提，而不是以物质条件和物质环境为前提。第二次霍桑实验还有一个重要发现：他们通过专门的实验，证明了正式组织中非正式组织作用的存在。在前面的实验中，研究人员感觉到似乎有一种非正式组织对实验中工人的产量发生了直接作用。于是，又于1931～1932年安排了一个电话交换机的布线小组实验。这个小组有14名电工，一向根据小组集体产量计算工资。根据研究小组的分析，就组员的生产能力而论，都可能超过他们目前的实际产量。但是，在实验过程中，经过几个月的观察，小组产量总是维持在一定水平而没有超过。经过仔细的分析，发现组内存在着一种默契即有一种无形压力，限制着各人突破生产记录。当有人超过日产量时，旁人就会给他暗示。比如：公司给每个人定的标准是一天焊7312个接点，可是每个工人都把自己的产量限制在低于7312个接点的水平上。他们自定一个产量标准：6000～6600个接点。谁超过了这个标准，便会受到冷遇、讽刺、打击，小组的压力就会指向他。当完成了小组自定定额时，工人经常在规定下班时间就停止了工作。这种“非正式组织”有着自己的行为规范，如不应该完成太多的产量，也不应该完成太少的产量，不应该向监工告诉任何会损害同伴的事情，等等。非正式组织内，还存在着自然的群众领袖人物。非正式组织在这次实验中被证实以后，就逐渐形成了管理心理学中关于非正式组织的理论，并被广泛地运用于管理实践中。
对霍桑实验的评价：霍桑实验的最突出的成就，就是大大促进了人们对生产过程中人的因素问题的研究。这些研究，又是以后许多关于在组织环境中人的行为问题研究的催化剂。霍桑实验的结果，有力地冲击了古典管理理论中保守的一面，对传统管理理论中“工具人”、“经济人”的人性观点提出了挑战。它开始促使管理工作人员对人的因素给予充分地重视。霍桑试验及由此产生的人际关理论对后来的行为科学的诞生起了催生作用，这是霍桑实验在管理科学发展史上占据较重要地位的原因。它的主要成果可概括为如下几点：(1)它揭示出工人是具有很强的“社会性”的人，而不是像以前的管理者和管理理论中所认为的，人是取得生产效率的“工具”，或人是“经济动物”；影响工人生产积极性的，除了物质经济因素以外，还有人与人之间的关系和社会心理因素。(2)它提出了非正式组织的概念，为群体心理的研究打开了新思路。古典管理理论只重视正式组织(团体)的作用，梅约则发现了企业不仅有非正式组织的存在，而且它对人的工作效率也发生一定的作用。后来管理心理学群体心理的研究对如何诱导非正式团体，使之与正式团体的目标、利益趋于一致做了很好的研究。这对发挥非正式团体的积极作用，降低或消除其消极作用是很有帮助的。(3)霍桑实验对管理者的素质条件提出了新的要求。要求管理者不仅要从满足工人的经济需要的角度提高生产效率，而且要设法满足工人的“社会”需要，来提高生产效率。霍桑实验研究虽然对后来的行为科学以及管理心理学的产生具有重要意义，但由于它在推论上缺乏客观性，因而在西方也受到了诸多的批评，有些批评还相当激烈。
目前，人们普遍认为，人际交往中信息沟通的要素主要包括：信息来源、信息内容、信息传递媒介、接收者和目的。
组织文化的建设与保护：
组织文化的保持和维护
1、组织文化的来源
组织文化最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。
从一定意义上说，组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。
2、甄选过程
目标是识别并雇佣那些有知识、有技能、有能力来做好组织工作的人。甄选过程通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人，起到维系组织文化的作用。
3、高层领导人员
高层管理者通过自己的举止言行，把行为准则渗透到组织中去。
4、社会化：
组织帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，被称之社会化。有助于维系组织文化的作用。
组织社会化分为三个阶段：初始阶段、碰撞阶段、调整阶段。
组织文化的建设：
（1）故事；
在许多组织中，流传着各种故事。这些故事大都体现着组织价值观，体现着企业经营观念和经营哲学。通过故事流传，潜移默化地培育组织成员认同于组织价值观，为实现组织目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。（2）仪式；
仪式（rituals）是一种重复进行的活动，目的在于显示组织中最重要的价值观、最重要目标、最重要人物和最值得投入的事业。
（3）物质象征；
组织文化有其物质的表现形态，表现于外的物质形态东西就是组织文化的物质象征。如员工办公室大小、家具档次、管理人员额外津贴、员工休息室等，这些物质象征也都向员工传递了这样一些信息，谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、恰当的行为类型等。
（4）语言。
通过学习组织语言，不仅表示组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。掌握组织语言的过程，也是学习和培育组织文化的手段之一。
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