券商如何进行互联网化_互联网券商

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券商如何进行互联网化

作者：wtsonline@163.com

如果说2013年券商还可以用隔岸观火的心态去看待互联网金融的话，今年的券商已是火到跟前，身不由己了。无论是国金证券的佣金宝，还是中山证券的零拥通（虽然被叫停），以及最新曝光的互联网证券业务牌照，都说明了券商的互联网金融之路已经渐渐清晰。尽管目前的业务模式、盈利模式还有很多不明朗，甚至不看好的地方，但是它的冲击力却是实实在在的。券商物理网店的地域优势还能在第一轮的冲击波中起到一定的缓冲作用，如何利用好这段珍贵的机遇期，探索出符合自身实际情况的互联网金融之路，是摆在各券商面前最现实而迫切的课题。

一、真有“金融互联网”和“互联网金融”之分吗？

马明哲提到“金融互联网”和“互联网金融”的区别时，至少表达了表面的传统金融业务“触网”，以及内在的传统金融机构“互联网化”，两个层面的意思。遗憾的是，大多数人不仅简化了他的意思，还放大了表层的现象而忽略内在的改造。再者，马明哲是站在银行业的角度谈“触网”问题，我们是否能够直接套用到证券行业呢？显然是不可以的，证券行业是公然最具互联网基因的金融子行业，所有证券业务几乎都不存在“触网”问题，又从何而来的“金融互联网”问题呢？硬要说有的话也只有内在的组织架构、企业制度等的“互联网化”问题。

二、“互联网思维”真能指导我们工作吗？

现在“互联网思维”的火爆程度，就跟几年前证券行业流行的“以客户为中心”类似。它们最大的共同点就是被严重口号化，高层讲完中层讲，中层讲后员工讲。几年过去了，券商的“以客户为中心”落实到位了吗？再过几年“互联网思维”会不会是第二个“以客户为中心”？回答这个问题之前我们不得不先讨论一下互联网思维的本质是什么，很多人一听到互联网思维的话题必把用户体验放在首位，那好，我们就顺着这个思路往下推。

好的用户体验绝不是一步到位的，它是产品推出后通过各种手段收集用户反馈，快速迭代、完善的结果。在这过程中，与用户的交流互动需要高效的运营能力；获得用户反馈后产品的快速改进需要强大的开发能力；解决问题时需要团队成员间、团队与团队间的协助能力；还有其他的管理能力、创新能力等等。事实上，它要求的是“快”的能力，是行动的能力，是执行的能力。如果小米手机跟运营商同价位的手机一样质量，单靠什么思维、什么营销就能成就现在的小米吗？与其说“互联网思维”是思维方式，倒不如说是工作方式，所谓“空谈误国，实干兴邦”说的不正是这个道理吗？

三、券商如何进行互联网化？

实际上，互联网化也不是什么新鲜概念，最早是易观国际在2007年提出的。海尔集团从2013年开始实施互联网化系统改革，总设计师张瑞敏把它形容为3个词：“企业平台化、员工创客化、用户个性化。” 企业互联网化难度之大，涉及面之广，变革之深刻可见一斑。对于券商来说，或许不需要一次性完成如此大工程的系统改革，但有些则是必不可少的，主要包括：

1、制度、组织架构改革

互联网金融风生水起的时候，人们不禁要问：金融机构与互联网公司相比既不缺钱又不缺人，为什么还会处于下风？当然因素有很多，但是最根本的还是制度问题。金融机构内部关系复杂，决策过程冗长，员工对于犯错有强烈的恐惧感，创新自然无从谈起，行动也往往慢半拍。可喜的是，包括券商在内的传统金融机构都看到了这一点，并尝试着去改变它，比如成立专门的网络金融部门、子公司等。最近中国银行也公布了组织架构的调整方案，这无疑是向前跨出了一大步。

2、IT架构互联网化

时下轰轰烈烈的“去IOE化”之风并没有吹到技术相对保守的证券行业，券商依然沿用一套硬件资源只承载一套业务系统，上线新业务时，也还是先由IT人员或开发商猜测应用可能耗用的IT资源容量，然后配置相应的服务器、存储、网络等产品。券商的IT架构就是一个个的竖井式IT系统。有数据统计说，大多数企业里的IT基础资源85%是被浪费掉的。券商应该就是属于该行列。更让证券IT人员恐惧的是，冗余了大量计算资源，还不能完全保证关键时刻系统的可靠性。在互联网企业推崇的新型IT架构上，上层应用在统一的底层架构上进行开发，当上层增加新应用时，系统会自动为新应用分配计算资源，而不必为新增应用采购专门的硬件资源（共享资源耗尽除外）。通过虚拟化整合与自动化，应用系统共享基础架构资源池，计算资源可随需应变、动态平衡。互联网化让原本属后台支撑的IT部门不断前移，对于证券IT人员既是挑战又是机遇，落实券商的互联网化战略，IT架构互联网化首当其冲。

3、加强数据的挖掘利用

从技术的角度看，正是互联网技术和大数据技术撑起了互联网金融的一片天。互联网及移动互联网技术的普及，企业可随时、随地与用户建立连接，极大地降低了边界成本；同时还很大程度上的消除了信息的不对称。海量的数据使企业能够更好了解用户的需求，及时推出更有针对性、更符合用户个性的产品和服务。中国资本市场的发展已超过二十年，券商积累了大量的客户交易数据，2000年初开始的数据大集中改造，也为券商大规模挖掘客户数据资源进一步扫除了障碍。数据的挖掘利用对券商来说难度不会太大，行业内的一些大券商，如：国海证券的证券客户行为特征分析、国泰君安个人投资者投资景气指数等，也已经进行了一定的尝试并取得不错的应用效果，都可以成为其他券商学习参考的对象。

4、创新手机证券

作为应用软件，手机证券的历史不可谓不长，属恐龙级的产品了，让人失望的是，发展了这么多年它依然像恐龙一般不友好，客观讲，整个行业没有一家券商的产品能让人满意。虽然从诺基亚的Symbian系统到现在的智能机，手机证券上增加了一些多媒体功能，但券商却一直没能成功赋予它除工具属性外的其他属性。一个互联网产品能够发展到百万级、千万级的活跃用户就已经是很了不起的事情，而券商坐拥如此庞大的用户资源而没加以利用，这是多么可惜的事啊。手机证券有很大的想象空间，从提高用户活跃度到获取用户行为数据，从增加用户互动到丰富业务多样性，从加强服务能力到增加用户黏性，券商都大有可为。

5、全面提升运营水平

过去，券商的团队建设重点更多是放在营销团队上，营销人员的付出在券商的发展壮大中起到重要作用。但过分倚重营销人员的客户关系维系和同质化严重的业务模式，使券商很难走出自己的差异化竞争道路，特别是到时互联网时代，客户忠诚度进一步下降的情况下，就更显出券商运营能力、掌控能力的不足。运营部门是综合职能部门，与传统上券商的专业职能部门设置存在很大区别，人员的组成上需要多种人才综合配备，这难免造成管理上、考核上的困难。券商等级分明的企业组织架构很难适合互联网时代扁平化的管理要求，如何让运营部门发挥“鲶鱼效应”，带动组织机器高效运转，获得互联网企业的“快”能力，是券商亟待解决的问题。

前有国金证券牵手腾讯，后有华泰证券与网易结盟。2014年一季度刚过，中国四大门户网站已有一半“名花有主”，可预见，券商对互联网入口资源的争夺将会越来越激烈。在互联网上跑马圈地，将客户吸引过来只是券商互联网化的第一步，如何服务好众多的线上客户，留住忠诚度越来越低的互联网客户？如何摆脱低层次的“佣金大战”，将流量转化为新的盈利模式？都是各券商亟待解决的课题。

互联网化不可能一蹴而就，否则马明哲也不会提出先“金融互联网”再“互联网金融”了。券商应结合自身实际，寻找突破口，明确互联网金融战略。本着为股民服务的态度，去伪存真，扎扎实实推进工作。切不可流于形式，坐失良机。