太阳能电池车间生产管理_太阳能电池生产车间

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太阳能电池车间生产管理

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太阳能电池车间生产管理包括很多基础管理。

一、各工序生产人员配备情况：

电池车间各工序人员的配备情况：前清洗工序每台RENA机器配7人，视实际生产情况略有变动；扩散工序每两台TEMPRESS机器配8人，视实际生产情况略有变动；后清洗工序每台RENA机器配7人，视实际生产情况略有变动；PECVD每台ROTH&RAU自动装卸片机器配3-4人;每台ROTH&RAU手动装卸片机器配5人,视实际生产情况略有变动;丝网每两台BACCINI机器配9-10人,视实际生产情况略有变动;测试分选每两台机器配10人,视实际生产情况略有变动.（具体各工序工作任务如何细分在此不再赘述）

该行业的员工多为18---30岁的年轻人,其中又以18---25岁的年轻人为主,这个年龄段的员工思维活跃,管理应该具有针对性.目前普遍存在的问题是,大多数的民营企业不注重思想工作教育,管理方法简单,导致现在的员工流动性很大,不利于企业产量和质量的提高,也不利于企业的自身形象建设.这个问题在好多企业表现的都相当的突出.二、交接班管理：

在生产管理中，交接班占有很大的比重。交接班做的怎么样，交接班管理的好不好，在很大程度上能体现出生产管理的水平。交接班属于一项基础管理，必须常抓不懈，有时为了体现交接班的重要性，或者是为了以点带面，搞好交接班的工作，每过一段时间，车间领导都会弯下身子亲自带队检查。

（一）、交接班的内容： 生产事项交接、操作工具交接、5S交接、设备运行情况交接、来料交接、半成品交接、工艺调整交接、产量交接 等等。

（二）、对交接班几个问题的认识：

1、容易发生矛盾。交接班就是发现问题的，所以有时会发生矛盾，我们不能因为怕发生矛盾就不严格交接班。但在我们严格交接班的同时，应尽量避免发生矛盾。

2、交接班不交清就下班的问题。反应的是个责任心的问题。

3、交接班弄虚作假的问题。及时发现，及时制止，及时教育。并从管理的环节上杜绝漏洞。

4、交接班给下班制造困难的问题。发现了要严惩。否则就会助长不正之风，时间长了所有的班长都会怨声哉道，生产工作就会被动。这个本人有深刻体会。

在有的企业，因为交接班搞不好，占的时间太多，以至于组长们都选择了辞职，一方面说明这些组长的抗压能力弱，另一方面也说明这些企业交接班工作搞的很不好。交接班要力求做到简单、高效，明了，切忌越交接越复杂。总之，搞好交接班是很重要的。

三、产量管理：

产量管理的几个原则：

1、抓瓶颈工序的产能，让瓶颈工序发挥最大的产能，以最大限度的提高生产线的产量

2、抓最后一道成品工序的产能，减少DOWN机的时间

3、中间各工序只要保证正常生产就可以了，交接班可以适当多交点产量，但不宜交的太多，因为交的过多，停留的时间过长，对电池片的影响较大。所以中间各工序的重点应放在质量上

4、具体产量考核的办法主要体现在经济责任制上

附：某厂一个电池车间的产能计算：

前清洗（4台RENA机器）：1台1小时的产量8*60分钟*（0.9+0.2）*1000/(156+10MM)==3180片/小时*台

4台1小时的产量4*3180片/小时*台==12720片/小时4台22小时的产量22*12720片/小时==279840片

扩散（9台TEMPRESS机器）：一舟的容量440片，但最多放420片，放多了不好抬，出一舟要85分钟。

1台1小时的产量1680*60分钟/85分钟==1185/小时*台9台1小时的产量9*1185片/小时*台==10665片/小时9台24小时的产量24*10665片/小时==255960片

后清洗（4台RENA机器）：1台1小时的产量8*60分钟*（1.0+0.2）*1000/(156+10MM)==3469片/小时*台

4台1小时的产量4*3469片/小时*台==13876片/小时4台22小时的产量22*13876片/小时==305272片

PECVD（7台PECVD机器）：1台1小时的产量1500片/小时*台

7台1小时的产量7*1500片/小时*台==10500片/小时7台23小时的产量23*10500片/小时==241500片(之所以算23小时,主要是换石英管的考虑)

丝网(8台BACCINI机器): 1台1小时的产量3600/2.7==1333片/小时*台

8台1小时的产量8*1333片/小时*台==10664片/小时8台24小时的产量24*10664片/小时==255936片

从以上计算可以得出以下结论:

1、瓶颈工序为PECVD工序，因此必须想方设法的提高PECVD的产能（比如可以安排专人负责PECVD，看看是不是可以在保证质量的前提下，逐渐提高车速，或者如何减少PECVD的DOWN机时间）

2、丝网PM时间可以灵活安排，尽量安排在前工序供应不足的情况下。因为前工序PECVD是瓶颈工序。这样既保证了正常生产，又维护了设备。

3、后清洗的开台时间：241500/13876==17.4小时，所以要灵活安排后清洗的开台时间,在保证正常生产的前提下,降低车速,以减少碎片和提高质量.并可以灵活安排PM.4、扩散的开台时间：241500/10665==22.64小时，所以要灵活安排扩散的开台时间,在保证正常生产的前提下,可以灵活做PM.(比如8台机器开24小时,则第9台开15个小时就可以了,可留出大量的时间检修机器)

5、瓶颈工序PECVD工序除了换石英管外必须开足马力生产，基本上没有清洁时间，或者只有很少的清洁时间，因此在做设备PM的时候，机器的清洁必须做彻底。

6、该车间理论极限产能：241500片/天的156电池片。

其中Q1的极限产能在23万到241500片之间。

四、良率管理：

如何提高良率是个很大的话题，它涉及到人、机、料、法、环的方方面面，需要设备，工艺，品管，生产的共同努力。这里仅从生产管理的角度，来制定良率的考核办法，进而调动生产线提高良率的积极性。（实际上就是一个良率的考核办法）这里化整为零，以班为单位来考核各条生产线的成品良率，各班再想方设法针对各个工序从前到后提高自身良率。具体良率的考核办法在经济责任制中体现。

需要考虑的几个问题：

1、月底盘存，对不上帐，每两条线要差8000片左右，实际每两条线每月产量170万左右，影响良率0.47%

2、虚报产出，提高良率,没有按实际碎片进行上报。

3、碎片的回收（碎片清洁彻底了，回收好了，在很大程度上可以解决1、2的问题，如果在碎片回收搞的很不错的情况下，仍出现对不上帐，那直接扣所在线或所在班的良率）

一句花，良率按什么来算，按实际Q1产量/总产量来算，就可以解决这个问题（一定要记住是实际产量，而不是报表上的产量）

五、成本控制：

六、安全管理：

如何抓好安全管理？

一、加强安全教育；

二、加强安全检查；

三、加强安全考核。总之，安全上坚决不能出事，尤其是电池车间，安全隐患点往往较多。安全工作更需要常抓不屑。

七、5S管理：

5S管理是一项基础管理，在电池车间尤为重要，因为电池片对车间的环境要求极高。要抓好5S管理，可从以下几个方面来抓：

第一、明确区域责任制。这个很关键，现在在好多单位，职工都很反感5S，这跟区域责任人不

明确有很大的关系，结果一个很小的事情搞的往往很复杂；

第二、明确做5S时间。5S管理除了人员着装，素质外，就是机台清洁跟地面清洁。在机台清

洁，地面清洁中，有些是随手清洁，有些是交接班清洁，有些是PM时的清洁。因此对不同的5S项目，一定要明确5S的时间，否则在5S跟生产各自为政的情况下就有可能让员工很被动。在员工既要看机器，又要做5S的情况下，一个很小的事情都会让员工变的很被动，小事也会变复杂。

第三、加强检查，加强督导，加强改善。这个是5S提高的关键。

第四、加强考核。考核评分有两个办法，一是每项都面面具到，有一项不合格，扣一项的分，有两项不合格的，扣两项的分，并且全部拍照，此种方法需要人力较多，效果不一定理想。二是相对比较评分或者计算条数，仅对突出项目拍照，此种方法需要人力较少，效果还好。

5S管理重在改善，重在持续改善！

八、绩效管理

绩效管理是一项很重要的管理，主要根据员工平时的表现，包括产量，质量，5S，安全，出勤，开会，服从临时安排等方面给员工打分，进而确定员工工资中的绩效工资部分。

九、经济责任制

（一）、对班的指标考核（可以试运行）

产量（45）：前清洗（5）扩散（5）后清洗（5）PECVD（10）丝网（10）测

试分选（5）入库（5）前面按交接班产量考核从丝网开始按实

际平均产量考核

良率（25）：按 最终良率来考核 班内部可以细分到各个工序

5S（20）

安全（5）成本若考核班，本项就按5分，否则本项10分一票否决，比最低班的分低5分，或以实际为主

成本（5）

（二）、对1-4线，5-8线的考核（或者把班的分加起来即为线的分）

产量（45）入库产量

良率（25）按 最终良率来考核 班内部可以细分到各个工序

5S（20）

安全（5）一票否决 比最低的四条线的分低5分，若本身低于5分则以实际为主

成本（5）