人力资源规划与职业生涯设计_职业生涯设计与规划

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人力资源规划与职业生涯设计知识点

公平性原则：

人力资源开发战略的评估：是指在战略实施过程中寻找战备与现实的差异，发现战略的不足之处，以及时高速战略，使这更加符合组织战略和实际过程。

代理性学习：指的是在学习过程中，学习者不是靠自身实践阅历和亲身体验来直接获得知识、经验或结论，而是靠别人获得并往往经过整理加工后，再传授给他们的第二手或更多手的间接经验、阅历知识和结论。

情境性教学：即学习应在与现实情意相类似的情境中发生，学习内容要选择真实性任务，以解决学生在现实生活中遇到的问题为目标，指导学生探索并解决问题。

开发需求：就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。

开发需求的组织分析：主要是在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训与开发是否是解决这类问题的最有效的方法，以保证开发计划符合组织的整体目标与战略要求，保证为开发提供可利用的资源及获得管理者和同事对开发活动的支持。

开发需求的任务分析：主要是通过对工作任务的岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作的需具备的各项知识、技能和能力，以确定人力资源开发项目的具体内容。人力资源开发目标：就是以描述受训者应该能做什么来作为开发后果，也就是扼要确定人力资源开发活动的目的和结果。

操作演示法：是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任开发员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范演示。

培训迁移环境：指受训员工回到工作岗位后能够影响培训迁移的所有工作上的因素。

网上学习：又称E-Learning，这种方式是利用局域网开发的在线软件动作方式，分为网上课件和网上学习两种，是西门子、IBM等采取的主要新员工开发方式。

同事日常指导：是指通过老员式与新员工在日常的工作中的频繁接触发现问题，并及时对其进行反馈。

管理开发：是人力资源开发的一个重要组成部分。是组织有意识地给管理者与潜在的管理提供学习、成长和改变机会的活动，目的是让他们具备肩负有效地管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性，以期形成一批能使组织有效动作和拥有必要技能的经理人员。学习型组织：

质量圈：是指一种让员工参与工作决策和参与到解决与职务相关的问题的方法。

职业分类：是指特定的国家采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面、系统的划分预归类。

二、简答题

简述人力资源开发的目标：

1、培养员工的能力；

2、提高企业效益；

3、灌输企业文化；

4、迎合员工的需要；

5、适应竞争的需要。

简述人力资源开发流程中教学设计的内容：

1、培训内容分析；

2、选择、购买、编辑教学大纲和教材；

3、受训人员分析；

4、选择、确定培训形式和方式。

简述制定人力资源开发战略的步骤：

1、制定人力资源开发战略，首先要确定人力资源开发战略的总体目标；

2、人力资源开发战略的总体目标确定后，需要层层分解和落实到子公司、部门和个人；

3、需要制定人力资源开发战略的实施计划，它是人力资源开发战略实现的保障；

4、需要制定实施保障计划；

5、最后，还要考虑到战略平衡。

简述战略性人力资源开发需要遵循的流程：

1、了解企业未来的战略；

2、了解战略对人力资源的需要；

3、分析现有员工主要差距；

4、设计针对性的开发解决方案。

简述学习成果所需的内外在条件：

1、内在条件主要是指学习者自身所具有的学习动机、基础条件等学习者内在的能动条件；

2、外在条件则是指有助于学习的组织环境、实践机会、反馈与强化等学习的外部环境条件。

简述人力资源开发需求的确认环节：

1、必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么？

2、必须对实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；

3、必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。

简述开发需求组织分析的内容：

1、组织目标分析；

2、组织的战略分析；

3、组织资源分析；

4、组织特质分析；

5、组织环境分析。

简述开发需求任务分析的步骤：

1、建立全面的工作说明书；

2、进行职责任务分析；

3、确定完成任务所需的KSAO；

4、确定开发需求；

5、确定开发需求系统的因素级别和开发顺序。简述讲授培训法的缺点：

1、授课内容有强制性，受训者无权自主选择学习内容；

2、学习效果易受培训讲师讲授水平的影响；

3、主要是单向性的信息传递；

4、受训者之间不能讨论，不利于促进理解。

简述视听教学的缺点：

1、视听设备和教材的成本较高，且容易过时；

2、有时员工处于消极的地位反馈和实践较差；

3、制定耗费相当的时间；

4、受训人员受视听设备和视听场所的限制。

简述人力资源开发效果转化的四个层次：

1、第一个层次的转化是依样画瓢式的运用，即受训者的工作内容与环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训成果迁移；

2、第二个层次的转化是举一反三，即“推广”；

3、第三个层次的转化是融会贯通；

4、第四个层次的转化是自我管理。

简述员工手册应包含的内容：1公司概况；2企业文化；3组织结构；4部门职责；5政策规定；6行为规范。

简述提高新员工开发有效性的办法：

1、给新员工留下美好的第一印象；

2、培养新员工归属感及忠诚度；

3、结合户外实习或活动进行新员工角色转换游戏；

4、进行亲切的问候和爱的鼓励；

5、举行新员工座谈会。

简述新员工开发后的监控：

1、开发课程效果调查问卷；

2、理论考核；

3、新员工开发评估表；

4、新员工开发项目检查表；

5、办理相关手续；

6、新员工入职岗位开发跟踪。

简述高层管理者的主要责任：

1、追求企业使命；

2、企业机构设定标准及形态，慎重思考企业的组织结构和组织设计；

3、培养企业未来的人力资源，尤其是高层人力资源；

4、与外界建立并维持良好关系；

5、参加各种“仪式”和“典礼”；

6、在企业遭遇重大危机时充当企业的“备用工具”。

简述目标管理的五个工作流程：

1、制定目标；

2、目标分解；

3、目标实施；

4、检查实施结果及奖惩；

5、信息反馈及处理。

简述实现共享的途径：

1、办经验交流会；

2、进行有效沟通；

3、先进经验的程序缓和标准化；

4、开展培训；

5、建立工作制度。

简述学习型组织的建立：

1、打造基础管理平台；

2、塑造学习的文化气息；

3、构建开发和学习系统；

4、构建知识共享与交换平台；

5、标杆管理；

6、提升团队学习技能。

简述根据劳动者的心理素质和择业倾向将劳动者划分的六种基本类型：

1、实际型；

2、调研型；

3、艺术型；

4、社会型；

5、企业型；

6、常规型。

简述个人职业生涯规划的作用和意义：

1、职业生涯规划是个人成长的有效方法；

2、是组织开发人才的有效手段；

3、是组织留住人才的最佳措施；

4、使企业与员工双赢。

简述职业生涯中期个人的管理任务：

1、保持积极进取的精神和乐观的心态；

2、面临新的职业与职业角色选择决策；

3、成为一名良师，担负起言传身教的责任；

4、维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。

简述职业生涯管理的基本内容：

1、组织发展目标的宣传教育；

2、建立员工资料档案；

3、设立员工职业生涯发展评估中心；

4、建立奖赏升迁制度；

5、加强员工的训练和教育。简述员工职业生涯管理中期面临的问题：

三论述题

试述人力资源开发的原则：

1、理论联系实际原则；

2、因材施教原则；

3、心态原则；

4、兴趣原则；

5、自发创造原则；

6、启发性和激励原则；

7、全员培训与重点提高原则。

试述制定人力资源开发战略的原则：不断提升企业员式的人力资本含量，同时实现企业赢利的增加，将是人力资源开发战略制定应遵循的核心原则。同时人力资源开发战略的制定也应该建立在科学、实际、统一的基础上。

1、战略性人力资源开发必须遵循行为科学的基本理论，符合员工发展的基本要求，按照科学的开发体系进行开发活动；

2、战略性人力资源开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务；

3、人力资源开发的战略需要和企业战略相一致，而且在企业长期性的开发工作中，必须要保持前后的连贯、统一，避免重复、低效。

试述戈特的16条成人学习原理：

1、成人是通过干而学的；

2、运用实例；

3、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；

4、在非正式的环境氛围中进行培训；

5、增添多样性；

6、消除恐惧心理；

7、做一个推动学习的促进者；

8、确定学习目标；

9、反复实践，熟能生巧；

10、引导启发式的学习；

11、给予信息反馈；

12、循序渐进，交叉训练；

13、培训活动应紧扣学习目标；

14、良好的初始印象能吸引学员的注意力；

15、要有激情；

16、重复学习，加深记忆。

试述成人学习理论对人力资源开发的启示：

1、明确学员的培训需要，让学员了解学习目标；

2、联系未来情景，调动员工的积极性；

3、创设问题情境，引发员工的学习兴趣；

4、区别对待，鼓励员工参与学习；

5、因学员学习能力差异设定难度不同的培训目标；

6、灵活运用多样化的培训方式调动学员参与培训；

7、循序渐进，及时反馈，注意强化；

8、充分利用成人带来的大量的个性化经验；

9、坚持实践的原则，学以致用。

试述培训需求分析的逻辑推理模式阶段：

1、说明员工目前工作的现状；

2、检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直接讲座或做测试；

3、培训工作者如果发现工作流程出了错误，则应该设法改善流程；如果是员工未能圆满地达成工作任务，则进入第四个阶段；

4、培训专家通过培训给予员工协助；

5、消除员工心理上存在的障碍；

6、要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不良工作表现的原因；

7、通过对员工个人内在心理需要的满足，消除其心理障碍来改善员工的行为和态度。

试述如何构建结构化的人力资源开发体系：

1、建立人力资源开发课程体系；

2、建立人力资源开发管理体系；

3、建立人力资源开发成果转化机制。

试述研讨法的优点：

1、强调员工的积极参与，激发学习兴趣和能力；

2、讨论过程中，教师与员工间取长补短；

3、受训人集思广益，有助于他们将受训的收益在未来的业务员中思考并应用。

试述有利于培训转化的工作氛围应该具有的特征：

1、受训人员的工作是按照让他们能使用新技能的方式来设计的，这个工作特点直到督促或提醒受训者应用在培训中获得的新知识技能和行为方式的作用；

2、受训员工直接主管及其他管理者能与受训者一起讨论如何将培训

成果应用到工作当中；

3、管理者对刚接受培训就将培训内容应用于工作中的行为加以表扬，以进行正向强化；

4、受训员工若在工作中成功应用了培训内容，而且使用频繁或改善绩效达到了某一规定标准，那么他们会得到加薪的机会，并将此计入员工个人档案作为全年绩效考核和晋升的依据。

试述新员工的开发方法：

1、网上学习；

2、指导人指导；

3、员工手册；

4、员工开发的团体游戏；

5、新员工拓展开发项目；

6、同事日常指导；

7、网上驿站和网上论坛。

试述管理开发含义的几个关键点：

1、管理人员的开发，既包括对现有人员的开发，又包括为其他有希望的人员提供学习、成长和改变的机会，尽管不能保证这些人都在开发中取得成功，但如果不提供开发机会，管理人员的开发就根本无从谈起；

2、管理人员的开发补定义为，组织有意识地给现有管理人员或潜丰的管理人员提供学习、成长与改变的机会，以期建立一支能保证组织长期持续有效动作，拥有必要的知识技能、品性与观念的管理人员梯队；

3、管理人员的开发，是一种有意识、有组织与有计划的活动；

4、管理人员的开发是一项投资活动，要使其投资合理并取得成功，管理人员的开发应该纳入到组织战略发展的一体化方案中，并紧扣组织的经营项目；

5、每个组织都要采用适合企业的不尽相同的管理人员开发方式。

试述为使管理人员开发项目的设计更加合理应该注意的问题：

1、管理开发必须与组织的战略规划相联系；

2、进行一个专门与全面的需求分析；

3、应该制定整个开发项目的需求分析；

4、在开发过程中，要有一个高质量的管理团队；

5、充分创造各种开发机会；

6、设计的项目要保证待开发的个人获得激励；

7、定期对开发项目进行评估。

试述实施目标管理要注意的问题：

1、在目标的制定和实施过程中，要吸收员工广泛参与，积极讨论并发表意见，增强参与感；

2、要注意个人、部门和整个组织目标的整合，使得几个方面的工作能有机协调为一个整体，这要求管理人员必须具有较高的目标制定和实施控制方面的技能；

3、心理学的研究表明，对于中等难度的任务，工作效率最高，因此应该使目标保持在中等难度；

4、要有恰当的奖励制度相配合，才能充分提高员工实现目标的积极性。试述施恩发现的八种职业锚：

1、技术或功能型职业锚；

2、管理型职业锚；

3、创造型职业锚；

4、自主与职业型职业锚；

5、安全型职业锚；

6、服务型职业锚；

7、纯挑战型职业锚；

8、生活型职业锚。

试述职业生涯成功的策略：

1、结合自己的实际，制定适合自己个性和能力的职业生涯目标和计划；

2、不断学习，与社会科学进步同步发展；

3、建立内部和外部的人际关系网络，拓宽信息来源，敢于探索，掌握职业生涯发展的主动权；

4、关心内部成就标准，就会接纳自己。

试述职业生涯目标设定的误区：

1、制定了一个并不属于你的目标；

2、职业目标与人生目标的其他目标不相关联；

3、职业目标和目前从事的工作相分离；

4、太过模糊的目标；

5、过分关注工具性要素；

6、太易或太难的目标；

7、不灵活的职业生涯目标。

试述在职培训开发的优点：

1、节约培训资金，企业不需要专门设立培训机构，如果用老员工作为领导者，企业还可以节省雇佣专职教师的费用；

2、在职培训为员工提供了“正迁移训练”。因受训者学习时所用的设备与他们以后在实际工作中所用的设备相同，这样在训练情境中所学的东西就可以迁移到实际工作情境中。

试述如何帮助员工进行自我实现：

1、提拔晋升，畅通职业生涯通道；

2、安排富有挑战性、探索性的职业工作；

3、实施工作轮换；

4、赋予员工良师角色，提供适宜职业生涯的发展机会；

5、改善工作环境，预防职业生涯中期危机。