中小民营企业人力资源管理体系构建_中小企业安全体系构建
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浅析中小民营企业人力资源管理体系的构建
姓名：闵红
单位：武汉新谷燃料集团有限公司
摘要：
自改革开放以来，中国中小民营企业一直活跃在社会大潮中，在中国的经济和社会发展中扮演着重要的角色。但是，随着社会主义市场经济体制改革的进一步的深化，中国中小民营企业一直引以为豪的灵活多变的管理体制逐渐失去生机和活力。本文试图以笔者所在的民营企业内部的管理体制为例，剖析其存在主要的问题，以其主要矛盾为突破点来影射中国中小民营企业在人力资源管理体系的构建上的路径。
随着社会主义经济体制改革的深化，中小民营企业面临的内外经济和社会环境日益复杂化，竞争也变得更为激烈，仅仅依靠以往的管理机制灵活而获取大量市场机会的时代已经不复存在。相反，中小民营企业原有的管理上的问题日益暴露并成为制约其成长的瓶颈，而其中主要的矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
笔者所在的新谷公司面为例。根据目前的公司经营情况和部门工作情况来看，公司主营业务固定，人员配备处于富余状态，导致公司工作节奏轻缓。总体看来，由于公司从原国有企业改制过渡过来，且大部分员工属于原国企职工，造成的整个管理氛围和工作氛围都有国企的影子。公司实行的是集团化经营模式，对外发展战略一直都在实行，企业规模扩大后人员的补充和人员素质的提升明显疲软。今年由于受经济危机影响，公司业务下降，对外投资速度放缓，公司各部门人浮于事，凝
聚力下降。分管业务和内务的高层利益分化，团队建设滞后。因此，如何让公司的整体的工作和管理氛围适应今后的长远发展，如何完善公司的人力资源管理工作，构建一种适合公司发展的人力资源管理体系成了公司发展面临的一项主要课题。笔者将人力资源管理理论和公司实际相结合，试图从以下四个方面来构建公司的人力资源管理体系，以此来探究中小民营企业人力资源管理体系的构建问题。
一、建立绩效管理体系
我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小民营企业尤其如此。
第一，从部门考核体系的建立开始。对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。
第二，考核方法以KPI（关键绩效指标）和标准考核法为主。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小民营企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。
第三，考核周期为季度加年度。若以月度作为考核周期，对于一个人力资源基础薄弱的民营企业来说，无疑太短了，甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇、不胜其烦，对考核产生逆反心理。可以季度为周期进行日常考核，同时年底时结合年度总结开展年度考核。此外，对于销售、生产等业务部门，可以酌情缩短考核周期，以体现考核业绩导向的及时性。
二、优化薪酬管理体系
笔者发现，对于尚未建立起规范的人力资源管理体系的公司来说，在薪酬管理方面常存在如下问题：纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；没有明确的薪酬结构；薪酬的确定较随意；薪酬调整没有科学的方法，随意性大。笔者认为，可以从如下方面着手：
第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。薪酬管理体系中出现的许多问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任。所以说，企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。
第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如公司的销售部门的销售经理和普通员工。
第三，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。
三、构建培训管理体系 不同的企业之间，无论公司发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：
第一，密切结合公司的发展战略和现况
培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。
第二、要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。
第三，征询有关部门的建议和要求
培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。
第四，制订培训制度，并有效落实
有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。
四、构建企业文化体系
在现实中，对于中小民营企业的发展问题，谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小民营企业的文化建设。大多数中小民营企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理
念的错位，这也是中小民营企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。构建企业文化体系可以从以下三方面着手。
第一、确定核心价值观。
企业文化中核心层是最主要的，中小民营企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。
作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。
中小民营企业普遍不重视制度建设，企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小民营企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。
要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：
其一，纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。
其二，速度。速度创造规模。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小民营企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。
其三，创新。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小民营企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。
其四，执着。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小民营企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标。
另外还需要注意：
其一、必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设。然而，我们的许多中小民营企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、环境文化等无形资产，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。
其二，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，它能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小民营企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民营企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。
参考文献：
孙班军等编，企业集团管理研究，北京：中国财政经济出版社，2002
戴昌均主编，人力资源管理，天津：南开大学出版社，2002
郑海航主编：人力资源管理，北京：经济管理出版社，2006
姚裕群主编：人力资源管理，北京：中国人民大学出版社，2004
