TCL并购汤姆逊_tcl并购汤姆逊

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TCL并购汤姆逊——评李东升的领导艺术

摘要：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，采用文献研究和案例研究，运用领导相关理论对TCL公司董事长兼总裁的领导艺术进行分析和研究。关键词：跨国并购 ；李东生；领导艺术

一 背景概况

（一）TCL集团股份有限公司

TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

（二）汤姆逊公司

法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

（三）李东升

TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记。1957年7月出生于广东省惠州 市。1982年毕业于华南工学院无线电系。

李东升曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东升出任TCL集团公司董事长兼总裁至今。

二 并购案综述

（一）案例介绍

“汤姆逊这个机会对我们来说是惟一的。”在李东生看来，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴一有品牌、有生产线、有研发能力，它在北美和欧洲的产业结构很好，与TCL正好形成互补，百年汤姆逊在技术方面也有比较好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元。最难得的是，汤姆逊正在试图转型，退出家电制造领域。

只是汤姆逊意欲出售的彩电业务己经连续多年亏损，2003年的亏损总额高达1732亿元人民币。其北美品牌RCA原本在大名鼎鼎的GE旗下，但杰克·韦尔奇后来还是将其转卖给汤姆逊，操作难度可想而知。一旦并购后，原本手握一年净利润7个亿的TCL，却不得不背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。

TCL集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。

这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于TCL集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。TCL集团在2002年已尝试着收购了施耐德。

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司签署协议，宣布全面合并重组双方的彩电业务。

三 原因分析

（一）事实依据

1.财务状况不佳

TCL集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入24.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致TCL集团上半年亏损的是两个合资公司一TTE(TCL一汤姆逊电子)和T&A(TCL一尔卡特手机有限公司)。

2006年8月30日TCL发布的中期年报显示:受累于TCL多煤体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，TCL发布2010年年报：全年营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。同2003年TCL的国际化战略1500亿元相比，2010年营业收入518亿显然远远低于公司的战略目标。2.技术制约

2004年在接受《新财经》采访时，总裁、董事长李东生透露，未来影响TCL发展的主要因素有两方面，一是国际化经营能力，一是核心技术能力和知识产权。李东生最为尴尬的还是核心技术能力的差距，他说“2003年度获得美国专利局专利批准前十名的跨国公司中，平均专利超过100项，而TCL仅有26 项(向中国知识产权局申请获准的)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破，这是我们一定要加强的地方。”

TCL公司的发展目标与企业自身的技术积累相比，显得过于宏大。在企业的生产经营活动中，没有自己的技术始终会受制于人。显然，在并购汤姆逊彩电业务的过程中，TCL想通过兼并来提升公司的技术实力是过于乐观了。3.企业文化差异

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚造成的文化。李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家的地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购整合的关键。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更迭的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。毫无疑问，TCL的国际化之路前期准备十分不足。当李东升在两年之后回顾TCL的国际化进程时，坦诚道：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。” 4.外界评价

2007年7月4日，《福布斯》杂志公布了“中国上市公司最佳和最差老板”榜单。TCL集团董事长李东生则排在“中国上市公司最差老板“第六名。《福布斯》排名是针对A股中所有非国有上市公司，要求其首席执行官、总裁、总经理连续任职超过3年，排名依据为公司近3年间的业绩、相对于同行业竞争对手的表现，同时考察在此期间高管领取的薪酬。可见，李东升上榜是外界对其领导能力的质疑。

（二）理论依据 1.1领导者

美国著名领导学家约翰·考特尔在《变化的因素》一书中，对领导至少给出了三方面涵义的解释：①建立目标和方向；②以既定的目标为中心，将工作人员组织、团结在一起；③鼓舞和推动他们朝既定的方向前进。①从这个定义可以看出，李东生作为TCL的领导者在整个公司经营管理过程中，是有着严重失误的。

TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。TCL“大而空”的核心理念，企业内部没有一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持国际化进程。尽管李东升认识到了这一点，高喊：“这是企业存亡的头等大事”可是这并没有得到员工的热烈反响，依旧是曲高和寡。李东升并不符合一个基本领导的要求，他所构建的企业文化没有带领 ① 于连涛 许国忠 张福金 等编著 《现代管理与领导艺术》11页 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

企业职工与企业的生产经营达成一致。从而没有形成企业内部公认的核心价值观，这也影响了TCL的国际化之路。1.2 领导者素质

华伦·本尼斯在《怎样成为领导》一书中指出：尽管领导人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他们都拥有下列共同的素质①具有指导思想和长远目标②充满激情③正直④赢得信任⑤求知欲和胆魄。在上述的领导者素质当中，李东生在赢得信任方面是有欠缺的。信任是领导者通过自身的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。李东生在“鹰之重生”系列文章四中提到“每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题‘我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反’”。2.战略观念

管理的战略观念，是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体规划的管理观念体系。②

战略的制定和实施，是战略观念的出发点和落脚点。是否科学的战略，战略的制定与实施是否符合客观实际，能否取得预期效果，取决于管理主体是否树立了战略观念，取决于已树立的战略观念是否牢固、深刻。

对李东升个人而言，TCL树立的国际化发展战略并不符合公司的客观实际。无论是从企业自身规模还是当时汤姆逊的彩电部门经营情况都不是很好的时机。汤姆逊的彩电业务亏损多年，TCL接手无疑为企业发展背上了一个沉重的包袱。还原并购之初，李东升承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”可见TCL迈出国际化这一步时，战略空泛化，“18扭亏国际并购业务”成了一句空谈。3.领袖魅力型领导

②于连涛 许国忠 张福金 等编著 《现代管理与领导艺术》173页 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

罗伯特·豪斯（Ｒｏｂｅｒｔ Ｈｏｕｓｅ）是第一个思考领袖魅力型的研究人员。根据豪斯的领导魅力的领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者是超乎寻常的领导能力。③

领袖魅力的关键特点：①愿景规划及清晰表达②个人冒险③环境敏感性④对下属的敏感性⑤反传统行为。从这几个关键特点来判断李东生的话，他应该被称做领袖魅力型领导。

2004年，李东生再次获得“CCTV年度人物”。当时的获奖感言是：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就无法成为先驱。”④

国际化的战略并没有错，中国企业蜕变成国际企业的道路并不平坦。因此，当TCL并购出现危机时李东生写出《鹰的故事》系列文章。对TCL的困境勇敢的承担了主要责任，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。不管其动机如何但其敢于自我剖析的勇气和魄力确实值得称赞。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

四 结语

当今世界经济全球化的趋势已无法回避，中国企业只有顺应全球化趋势，具备全球化眼光，扬长避短，才能拓展生存空间。但面对成熟的国际市场，显然中国的企业显然还没有做好准备。TCL公司没有成为中国企业的先驱，但在并购过程中所得到经验是值得所有中国企业学习的。

作为TCL的领导，李东生对于企业的发展困境负有不可推卸的责任。感性化的看待企业成长发展，造成了企业多年的徘徊，没有很好解决内部问题。带给我们的更多是企业文化变革的反思：①没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。②没有坚决制止一些主管在一个 ③ 斯蒂芬·P·罗宾斯

蒂莫西·A·贾奇 著 李原

孙健敏 译 《组织行为学（12版）》

364页 北京：中国人民大学出版社，2008。

④ 2004年CCTV中国经济年度人物颁奖典礼 小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而形成诸侯文化并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。③对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，也影响了一大批有能力的新人的成长。《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。⑤

李东生必须为TCL做出改变，“企业发展必须经过几生几死，只有经过生死考验才能成为长青企业”。这是李东生发自内心的原话。

⑤ 李东生 “鹰之重生”系列文章之一 一个关于鹰的故事 参考文献

[1] 斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇 著.李原、孙健敏 译 《组织行为学（12版）》.[M] 北京：中国人民大学出版社，2008.4 [2]于连涛、许国忠、张福金 等编著.《现代管理与领导艺术》.[M] 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

[3] 宋波.TCL集团面向战略的企业文化研究.暨南大学硕士论文.[4] 柳志亮.TCL并购汤姆逊案例研究暨南大学硕士论文.2007 [5] 李业、庞晓玲.在国际化道路上不断迈进的TCL[J].国际经贸探索.2005.1:84—86 [6] 王永为.TCL的沉沦[J].企业案例:23—24 [7] 尚言、万山.十年又一代企业家宿命 李东生：不惑与大惑[J] ADVANTAGE.2007.23—28 [8] 王增涛、庄贵军、樊秀峰.中国制造企业国际化的影响因素与分析框架：以TCL为例[J] 南开管理评论 第3期 2005 :88—94 [9] 李东生.鹰之重生[J].中国企业家.第4期.2006:90—92 [10] [年报]TCL 集团：2010年年度报告.中财网 2011.2