探索架子队模式 规范劳务用工管理_架子队管理模式

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探索架子队模式 规范劳务用工管理

时间:2008-12-12 15:20:45 | 作者:金玉昌 | 来源:中国企业家联合网 | 浏览:1240次

——记中铁九局哈大客专沈阳枢纽项目部第四作业队

（2008年12月）

第四作业队自今年8月初进入沈阳枢纽承担了沈阳枢纽客车整备所工程。该工程共有客车整备库、红外线制修所、临修库、客整所食堂、浴室、空压机间等七个单位工程，建筑总面积14346平方米。其中客车整备库建筑面积10837平方米，独立基础，轻钢屋架结构，主跨层高6.6米，边跨层高5.5米，跨度21米，总长500米。竣工日期2009年4月30日。

按照局哈大客专沈阳枢纽项目部的精品起步建“四化”，现场管理上水平，达标创优塑形象的要求，在劳务用工管理上采用架子队管理模式，紧密联系工程施工实际，突出专业特色，注重岗位需要，取得了阶段性成果。下面把我们的做法作以汇报。

一、采用架子队管理模式，规范项目用工行为

哈大客专沈阳枢纽工程是九局的一号工程。高起点、高标准、高水平地把沈阳枢纽工程建成精品工程、安全工程、环保工程，是九局的要求，也是每个作业队的光荣使命。

为满足枢纽工程建设的标准需要，确保铁路建设的安全质量，杜绝“转包、违法分包”等问题，我们按照九局哈大客专沈阳枢纽项目部要求，认真学习铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》精神，结合作业队生产实际，从组建架子队入手，探索劳务用工新模式，进一步规范作业队劳务用工行为。从满足施工生产需要考虑，我们从架子队组织结构、人员配置到劳务队伍招标选择，都进行了精心策划。在组织管理上，设置了以作业队长为组长，综合管理部、工程管理部、安质环保部、财务及物资等部门负责人为成员的架子队管理领导小组；在架子队组合上，我们按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，组建成精干的架子队。架子队设置队长1人、技术主管1人、技术员4人、施工员2人、试验员、安质员、安全员、劳资员、领工员各1人、材料兼其它2人。优选在九局劳务合格名册内注册的劳务队伍，根据客整所工程施工需要，架子队内设置了10个工序作业工班。共配置劳务工90人，架子队总员为101人。

二、落实架子队管理要求，认真抓好“三个到位”

为使架子队真正发挥出应有的功能，实行架子队管理，不是简单的搭建队伍架构，重要的是要在管理上做文章，下功夫，花力气，我们认真落实局哈大客专沈阳枢纽项目部编制的《标准化架子队管理实施细则》，注重抓了“三个到位”。

一是提高素质，培训到位。作业队设置了劳务管理组织机构，建立了劳务人员档案和培训台帐，完善了协作队伍的业绩档案，有计划、有针对性的对劳务工职业技能、安全质量、法制教育，实施了劳务工岗前培训，合格后上岗。对架子队从事特殊工种作业的，必须经由劳动部门培训合格并获得颁发的资格证书后实施上岗。在架子队开展《标准化架子队管理实施细则》学习培训，以人员配置标准化，管理制度标准化，现场管理标准化，过程管理标准化及安全、质量、技术、环保、文明施工、劳务人员工资发放为主要内容的培训,让架子队劳务工人人明确清晰自己的责任分工，增强了他们的责任意识、合作意识，做到服从领导，听从指挥，遵守架子队各项管理制度。技术负责人对工程作业工序和技术标准进行技术交底时，召集全体作业人员到会议室，对作业人员进行手把手的交底，然后再向领工员、工班长进行书面技术交底，领工员、工班长在实施作业前对班组作业人员再进行技术和安全交底。书面技术交底资料归类存档备查。

二是严格管理，指标到位。为加强作业队安全质量管理工作，切实保证完成下达的施工生产产值考核指标和安全质量目标的实现，架子队管理领导小组与架子队签订了《安全质量责任书》，进行风险抵押。作业队对架子队单独建帐，进行独立核算。在施工过程中，架子队所需的大型机械设备由作业队调配，并办理设备租赁手续，所需料具设备由作业队根据实际需要配备，由架子队负责使用管理。架子队承担自身管理费、机械租赁费、材料费、人工费等，有效地组织生产班组进行施工生产。架子队管理服务人员实行岗薪制，工班作业工人实行计件承包工资制，每月底，由作业队组织对架子队进行收方验工，按照当月生产进度指标、安全指标、质量指标、成本控制指标、基础工作完成情况进行考核，以量化考核结果作为收入的唯一标准。

三是以人为本，关心到位。建立架子队劳务工工资管理办法，每月按施工生产完成产值多少，由架子队编制工资支付单，及时、足额发放工资。在劳务工的生活食宿环境上，配置与员工一样的床，衣柜，淋浴间、饮用开水满足供应，水冲厕所，为他们提供良好的生活环境。在工作上与职工同工作同休息同劳保，冬天为劳务工提供暖气住房，夏天为劳务人员送清凉。节假日积极开展送温暖活动。根据劳务工的工作能力和工作需要，适当调整其工作内容或者轮换工作，从而避免了劳务工长期从事单

一、重复性强的作业而工作积极性下降的现象，大大提高劳务工的积极性和责任感，提高了他们对施工单位的归属感，确保了劳动力队伍的稳定。架子队管理领导小组利用劳务人员休息时间，不定期的召开座谈会，了解他们的困难，认真寻找解决的问题办法，增强了架子队劳务工的主人翁意识和责任感。

三、强化架子队现场管控，打造创造价值队伍

通过项目上采用架子队管理，强化了架子队的现场管控，在实施过程取得了以下三个方面成效。

一是以包代管的现象得到彻底根除。采用架子队管理模式，规范架子队用工行为，使劳务人员逐步在遵守各项规章制度和文明施工方面得到了改善。在架子队搭建起来后，我们把主要精力投向了各个施工作业面，突出发挥我方管理人员、技术骨干和带班人员的作用，把架子队管，带动起来，队伍管理和施工现场都有了根本的改变。这与以往的劳务用工主要依靠外协队伍，使施工安全、质量、工期、效益目标得不到很好地控制的局面相比，由于管理模式的转变，促进了人们思想观念的转变，从而使客整所施工真正的实现了“主管主控、互动互管、管控有序”。

二是安全质量和工期得到了有效的控制。按照架子队管理要求，我们坚持做到每个班组必须有一个受过培训的安全质量员编入班组管理，直接在工班长的带领下工作，使劳务工的作业行为随时受到现场质量、安全人员的监控。班组之间按规定做好“自检”、“互检”、“交接检”，的情况下完成，发现问题及时整改。由于劳务工长期与正式员工一起工作生活，员工遵章守纪好的风气为劳务工做出了榜样，使他们的安全质量意识，工作的积极性和责任感会比在包工队中相对要高得多，工作效率也随着得到明显提高，形象进度得到了保证。

三是成本得到了有效控制。作业队控制成本的关键在于节支降耗，节支降耗的着眼点就在各作业面上。我们在强化标准化作业中突出抓按设计标准作业，并实行了奖罚措施。架子队一方面通过内部下达钢筋损耗率料，模板增加周转次数、机械设备使用充分挖掘潜力，降低消耗，减少费用支出。另一方面通过对劳务人员人数进行控制或调整其工作任务，提高工作效率，最终达到控制工费的目的。由于安全质量有序可控，杜绝了质量返工和发生安全事故，也大大节约了成本。三个月来，客整所工程超额完成产施工生产任务，并取得了良好的经济效益和社会效益。

第四作业队采用架子队管理模式刚刚起步，还处在探索总结完善阶段，但我们有决心、有信心继续加大探索架子队管理模式的力度，并对规范架子队组建形式、管理方式、分配形式、考核形式进行深入实践，真正达到人员配备标准化、管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化的目标要求，为推行架子队管理模式走出一条成功之路。