著名管理思想个人成就感和领导者的权力_生产主管个人管理思路

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戴维·麦克利兰：个人成就感和

领导者的权力

戴维·麦利克兰，美国著名心理学教授。

他对管理学的贡献集中在人的激励理论方面。麦克利兰致力于研究人的需要、动机的如何激发人的潜力。麦氏思想被普遍认为对管理工作有相当丰富的启迪意义和实用性。

【思想概述】

麦克利兰认为，个人成就需要思想，作为领导者可以通过后天教育培养下属的成就感而使其获得激励，从而提高组织效果率。

领导具有积极权力思想。权利的获得可分为个人化动机和社会化动机，积极的社会化动机可帮助组织设立共同目标，并对被领导者施加有影响，把领导者当成动力而不是工具的完成任务。

麦克利兰写了很著作，还发表了大量学术论文。其中著作有：《取得成就的社会》、《权力：内省经验》等；论文有：《评马斯洛教授的论文》、《成就动机是可以培养的》、《渴求成就》、《权力的两面性》等。其中《渴求成就》的《权力的两面性》是麦克利兰的代表作。

【背景故事】

麦克利兰，出生于1917年。毕业于韦斯利安大学，在哈佛大学取得硕士学位，在耶鲁大学取得博士学位。后就任哈佛大学心理学教授，兼任麦克伯公司董事长。经常赴欧洲、亚洲各国讲学担任美国及外国政府机构的顾问。当时，对马斯洛总结出的风靡一时的需求层次论提出质疑，麦克认为，人类许多需求都不是生理性的，而是社会性的。

防止出现上述转变的措施，一是领导者要警惕，注意尊重群众，尊重群众的愿望和要求，不把群众当成被统治的工具；二是建议民主制度监督领导者，一旦他们不再代表选民利益便及时予以撤换。

【思想精要】

麦克利兰的三种思想理论

充分地了解人性，了解组织中每个人的需要，一直是管理这门古老学问中亘古不变的主题。1966年，麦克利兰在他的《促使取得成就的理物》一书中提出了多种需要。

1.成就需要。即争取成功、希望做得最好的需要。积需要成就的人，对成功有一种强烈的需求，同进也十分担心失败。他们愿意接受挑战。为自己树立一个具有一定难度的目标（但不是不能达到的），对待风险采用一种现实的主义态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况期望得到明确而迅速地反馈，一般不常休息，喜欢长时间地工作，遇到失败也不过分伤心。

2.权力需要。具有较大权力欲的人对施加影响的控制表面出极大关切。这种人一般追求领导者的地位、好辩论、健谈、直率、头脑冷静、有能力并善于得出需求、喜欢演讲。不同人对权力的渴望程度也不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高顾就需要的人那样是为了个人的成就

感，而是为了获得地位权利或与自己已具有的权利和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。

3.社交需要。极需社交的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关心保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。

高成就就需要与激励理论

具有强烈的高成就需要的人都渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决问题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰指出，高成就的需求者通常具有以下特点：

1.他们希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。他们只要有了这种环境，不必再提供其他方面的激励，也能积极地进行工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会感到成就和满足。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会，他们不会感到满足的，不会认为取得了成就。所以组织上应该为这种人安排具有挑战性的工作，并给予一定的自主权，这样就能发挥他们的积极性。

2.他们一有时间就会考虑如何能够把事情做得更好些。经常考虑把事情干得更好些的人显然有较强成就方面的需要，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，并乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。可是人们为什么会经常想到把事情做得更好些呢？事实证明，这种成就感来自后天的培养，并非与生俱来，强父母亲在家里为孩子们设立中等难度的成绩目标，并热情鼓励和帮助孩子达到目标。

许多政府政策和企业政策都以下述过于简单化的假设为基础：如果受到压力，人们就不得不工作得更努力。作为一种粗糙的近似，上述说法并不全错，但它只有部分道理，从总体上看是使人误入歧途的。伊利镇上的失业员工处于同样的压力之下，他们必须找到工作，但是因为人们的需要不同，动机不同，行为方式也就不同。

在一次心理试验中，麦克利兰要求参加者选择自己的工作同伴，结果那些成就需要指数高的人宁愿选择专业技术水平高的人而不选择关系密切的朋友，那些社会交往需要强烈的人则宁愿选择朋友而不选择熟悉预定工作任务的专家。可见，后一种人并非“缺乏动机”，只是他们的动机不是来自于成就需要，机时是来自于社会交往需要。

进一步的分析还证明，取得巨大成就的人未必成就需要指数都非常高，因此有些人的工作性质要求他们具有其他个性特点而不是成就感。例如，军队将领和政治家必须更关切权力关系，而不能过分计较个人成绩，科学家必须从长远研究利益出发而不能过分计较当闪成果，等等。与此相反，企业经理人员，特别是负实际责任的经理或销售人员一般成就需要指数都高。

通常来讲，作为一名企业家来说比较我明显的是应具有高成就的需求者和具有较高的权力欲望，但社交需要的表现却比比较低。小企业的经理具有很高的成就激励，大公司的总经

理则较为一般，而追求权欲和社交的劲头却比较大。处于中上层的经理们的成就激励比他们的上司要高得多。这可能是因为总经理的职位已经到顶了，而他的下属还要向上爬的缘故。

但实际情况常常是，重视成就需要的人比不重视的人提升得快。不过，对其他主管人员除了成就需要刺激外，还需要有其他的刺激。例如，具有较高的社交需要的人，对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。

成就需要可造成富有创业精神的人物。成就需要强烈的人往往做出成就，因为他时时想着如何把工作干得更好。对一家公司来讲，如果员工中这种人很多，往往就经常得好，发展得快。对于一个国家来讲，如果企业发展得快，往往整个国民经济也就增长迅速。正因为如此，人们发现如果一个国家流行出版物（如儿童课本）、流行歌曲等涉及成就感的内容越多，那个国家经济增长就越快。两者之间的相关性表明，一个国家时时想着如何把事情办得更好些，实际上也就会取得更大的经济成就。

培养员工的成就感

认识到成就需要对个人的重要性还不够，更为关键的是找到某种方法在员工中培育成就感。

1960年，麦克利兰领导一批心理学家在哈佛大学以企业经理为主要研究对象进行了大量试验。结果，麦氏提出了以下的措施：

1.都会参加者用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交谈和行动。

2.鼓励参加者为今后两年庙宇比较高但经过仔细推敲的目标。

3.运用各种方法让参加者更好地认识自己，如向集体解释自己的行为，共同分析自己的心理、动机，从而打破旧有习惯和态度，重新认清自己的成就目标。

4.通过互相了解别人的希望，分享成功和失败，彻底改变周围环境和共同经历的感情试验，让参加者增进团体意识和集体主义精神。

这种训练班已经为大型的美国公司、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。统计数字表明，受过训练的人在两年后取得的成就明显守高于条件类似但未受过训练的人，因为前者的主动性和创业精神普遍有所提高。

这种训练班可以帮助暂时处于困境、需要扭亏为盈的企业，因为这时候经理人员应当表现出更多的企业家精神。它也可以用于发达国家或者发达国家的贫困地区，以帮助人们，特别是低收入阶层，开发和培养成就感需要。

实践证明，光有成就感是不能完全解决问题的。比如，在企业规模不断扩大的情况下，必须有人负责分工、协调、监督、控制，个人成就感需要强烈的人未必胜任这些工作。一个好的销售人员未必能当好销售经理，一个个人成就感很大的人未怕能领导企业取得成就，因为经理人员的责任是激励众人去取得成就，而不是只顾自己的工作成就。

尽管高成就感强烈的人愿意单干，但在现代企业里这是不可能的，他们必然受到组织环境的制约，必然要由别人来管理、控制和领导。亿以，更重要的是研究管理者的领导者的心理、性格特征以及需要结构。

权力的两面性

成就和权力这两种激励机制之间有着明显的区别。一般来说，人们都以富于成就感为荣，但不喜欢被人指为有强烈的权力需要。如果你总想把工作做得更好些（即有成就需要）或者总想多交朋友（即有社会交往需要），那是好事；但是如果你总引导向他人施加影响或控制（即有权利需要），那就招人讨厌了。

一般人看到的只是权力的消极面，这样看不全面、不完整。权力还有积极的一面。毕竟人们不可能不建立某种权力关系。总得有人来操心管理，操心集体的目标，操心影响和控制的渠道。所以我们应该理解权力的两面性。例如，在什么场合下权力是坏东西，什么场合下它又是好的，必不可少的，为什么人们把权力看得这样危险，权力的哪些方面可以被人接受，哪些方面让人反感，什么时候行使权力合适，什么时候不合适，以及最后，是否存在不同类型的权力需要和权力动机？

对此，麦克利兰给出了明确的答案。权力的一面是个人化的动机。头脑里充满个人化权力观念的人一心想击败对手。他们眼里的生活就是“零和赌博”，“如果你赢，我就输了”；最形象的比喻是所谓“丛林法则”：弱肉强食，你死我活，胜者为王，败者为寇。被推上统治地位而又感到备受威胁的人往往具有这种心理。其行为表现往往是炫耀权力，征服他人，要求特权，靠运气下赌注。如果这种原始的权力狂特征附着在政治领导人身上，其后果将是不祥的。权力的另一面是社会化的动机。通过竟选获胜取得公职的往往具有这种物质。他们行使权利要以众人的利益为依归，而且经常处于矛盾心理之中---怀疑自己的个人力量，意识到每次取胜都意味着某些人的失败。这种人很适宜于正式组织的领导工作和非正式场合的成员角色。

按照传统的社会心理学和政治学的说法，领袖人物应当具有超凡的魅力，让追随者感到必须服从他，忠实他，按他的话去做，为了他而献身；在被领导者心目中，领袖是具有超自然力量的超人，他的权威的权力压倒一切，无所不在。持这种传统看法的人认为希特勒和列宁都属于上述领袖人物之列。但是，在肯尼迪总统遇刺身亡后进行的“肯尼迪实验”推翻了过去对领导者如何影响被领导者如何影响被领导者的看法。

按照现代社会心理学的说法，领导者不能依靠个人的魅力强迫自己的追随者服从；领导者必须帮助被领导者增强自信心和能力，激发他们的热情，认清自己的目标和使命。为此，领袖必须深切了解群众的需要和希望，形成共同的意志和目标，把大家团结起来。领导的过程不是强迫，甚至也不是说服，而是认识自我。

领导者要时刻强化权力的积极面。太多的人都错误地理解了实行有效的、社会化的领导的方式，经常把它混同于个人统治。而一般人更是普遍认为领导的方式，经常把它混同于人个统治。而一凭借个人权力和威势“拍板”，这完全是一种误解。社会化的领导者应当是教育者，其职者是帮助领导者确立共同目标，与集体的成员（群众）广泛交流沟通，寻找实现目标的适宜途径，并激发下属的自信心，使大家感到自己是强者明能力达到目标。这样行使权力和施加影响的领导者不会对任何人构成威胁，非但不危害社会，而且大有益于社会。

麦克利兰强调，在实际生活中，个人统治和社会化领导之间并没有一道鸿沟，二者的区别有时相当微细。有些领导者在不同场合交替表现出两种权力观念。更主要的是，任何领导

者都要采取主动行动和发挥主导作用，否则不成其为领导者；但是如果主动和主导作用过强，又容易滑向独裁者的模式。这种危险性对于那些有能力为群体确定共同目标和激发群体成员热情的领导者特别严惩。因为在这样的条件下领导者和被领导者双方都有可能逐渐形成偏见：只有领导者最正确，于是领导者的作风也就不知不觉地由民主型转向了独裁型。

【点评】

麦克利兰指出，世界上的绝大多数人可以从心理上划分为两类，少数人愿意寻求机遇和挑战，愿意努力工作取得一些成就，多数人则对此抱无所谓的太度。由于企业的成长同员工成就需要的高低有密切的关系，因而管理者必须通过教育来培养和提高员工的成就需要，这是可以做到的。

社会化的权力的主要特征是帮助群体确定共同的目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，社会化权力的行使者在施加影响的时候，目的是为他人或众人谋利。领导者把被领导者当做动力而不是工具。外人往往倾向于把权力的积极面解释为权力的消极面。其实赤裸裸的统治反正很难达到巨大的领导效果，麦氏的积极权利思想为管理者从新认识和运用他们手中的权杖提供了一个全新的角度。

麦格利兰和其他心理学家经过20多年的研究得出结论：人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育。特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾向。麦格利壮归结出三大类社会性需要：对成就的需要，对社会交往的需要和对权力的需要。