综合体物业管理(第一稿)_综合体的物业管理

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第二章 商业综合体物业管理权获得

物业管理权（前期物业管理）获取一般是由建设单位通过招投标方式，物业企业投标获得。根据现有商业综合体项目建设单位投资状态划分为销售型商业物业、持有型商业物业、混合型（部分持有部分销售）商业物业，加之商业运营单位在物业交付后与物业企业共同在一个物业项目内运营，涉及到部分设施设备及配套场地的共管共用，服务与责任交叉，物业管理权的获取与商务、技术投标策略制定已多样性。本章主要介绍现各种商业综合体物业招投标方式及物业管理权获取过程中应关注的重点及所涉及的各板块事项。

一、物业管理招标信息获取

随着物业管理行业发展，壮大出一批优秀的市场化物业企业，加之部分以往是管理自主开发企业项目的物业企业市场化加剧了行业竞争，建立有效的市场信息获取渠道成为了物业企业发展壮大的第一步：

1、已有管理服务项目客户细分：从已有管理服务项目客户群体出发，细分客户，将建设单位及与建设单位有业务、事务往来机构进行梳理，作为可发展、合作渠道维护。

2、梳理当地建设企业：对当地开发企业进行整理，罗列出未有自我品牌物业企业的建设单位及未来开发计划，主动出击、上门拜访，寻找合作机会。

3、建立合作伙伴（合伙人）渠道：将营销代理机构、建筑设计公司等于建设单位有较为重要合作关系的社会组织纳入市场拓展渠道建设当中，建立合作伙伴关系，强强联合、共图发展。

4、公共资源物业管理权信息：物业企业进入新的区域市场或在三、四线物业行业待发展区域市场可采取先获得市政、公共外包物业服务权方式以推广品牌。在当地公共资源外包中心建立名录，获得信息端口选择符合自身情况的目标信息。

二、物业项目投标前评估

获知物业项目招投标信息后评估工作非常关键。主要涉及到该项目招标条件与前期投入是否符合自身企业情况。该项目规划设计、配套设施种类与数量、后期商业运营模式、能源供应方式等都需在投标投标前摸排清楚，制定投标书时一并考虑。

1、规划设计：主要涉及项目体量与业态分布、周边交通与项目结合、项目区划内公配建设施情况，涉及分期开发的了解其开发周期、交付区域与施工区域周界设定、能源供应（临时、正式）；

2、配套设施种类与数量：对项目所涉及的配套设施、设备种类、数量整理出数据，除根据其属性、材质、维修维保要求、数量预算出维护成本外，应当对重要设备（电梯、弱电系统、消防系统）专属性强的单独了解当地维护成本情况，供应商或维保单位配件储备、维修维护价格等市场信息，为成本核算工程板块准确计算做好铺垫，并可在获取物业管理权后参与建设单位设备实际采购选型环节提出说服力建议，为后期管理降低难度。

3、后期商业运营模式：针对项目交付后期集中商业管理运营与物业企业的共存，判定后期商业内服务供应单位的确定及与物业管理企业管理界面划分、共用设施设备的划分界定、费用分摊、公共区域双方的责权问题需要在前期投标前于建设单位处了解清楚。如此时建设单位还未涉及此类工作，可主动提出建议。1）、集中独立商业部分（商场）由物业企业一并负责：此类情况一般为建设单位持有商业部分物业，自主建立招商运营机构。本着便于沟通、统一管理目的将商业内服务一并委托给物业企业负责。因该部分服务费用由开发企业自身承担，物业企业利润点较低，商业体内人流量大，设施设备使用频繁经营风险较大。建议物业企业就该部分单独与建设单位签订酬金服务合同，按照人工费用进行计算、提取一定比例佣金。能耗、维修、公区责任险等其它开支由建设单位或商业运营机构承担。

2）、集中独立商业部分（商场）由运营单位负责：此类情况一般为建设单位出售或承包给运营单位，本着成本控制或其它原因将内部物业服务另行组织、聘请服务队伍提供服务。因属于一个建筑区划内，公共场地、通道、地下隐蔽工程（排水排污）、能源供应、消防设备、配电设备等不可划分性，其使用所产生的维修维保费用分摊、经营收入分配等应于事前所有约定。具体费用分摊、收益分配可根据所使用的频次、负荷大小、区域进行考虑。

3）、能源供应方式：主要分别清楚能源供应的性质与区域。从以往经验有过物业企业收取综合体公寓部分业主生活用水标准水费，实际该供水管网与商业部分共用一表，即商业水表。致使物业企业损失巨大。另对于总分表部分业态需了解清楚分表后端部分有无子分表，总分表级数越多，损耗越大。

根据以上信息加之企业自身情况符合招标条件要求，具备投标资格，则应根据招标文件要求及时做投标响应，投递企业报名信息及投标负责人委托书。成立投标工作小组，负责标书制作。投标书制作及投标

投标书在内容上必须严格根据招标单位发出的《编制标书的项目和要求》来编制。由于招标物业的具体情况不同，招标单位的要求不同，因此投标书内的项目和要求也各不相同。通常物业管理投标书项目主要有以下11项： 管理方式

投标单位主要是依据招标的物业现状以及自身的专业经验和优势，选择最适合的招标物业的管理方式。物业社区微信： 比如选择独资管理方式，还是股份制的管理方式，仰或是有限责任公司的管理形式等等，对目标物业的管理与现在的物业管理企业正在管理的物业之间采取形式的联系等等。

二、管理组织架构

所谓管理组织架构就是介绍目标物业的组织机构，目前国内的管理方法有两种：（1）垂直领导方式（直线式管理模式）。优点是政令畅通，管理到位，管理层直接对成本，对管理质量负责。缺点是人力资源分散，横向协调配合困难。（2）矩阵式领导方式。这种方式的优点是充分利用人力资源，调动个方面的积极性，可采用现代化管理手段进行管理。缺点是管理结构稳定性较差，人员经常变动，容易形成多头领导。这种方法适用于多品种而且形成规模的物业管理。

3、机构的设置

就商业综合体项目业务范围及服务内容分析，需满足日常基础服务的同时在组织架构设置上还需体现商业氛围打造、经营商家关系维护、品牌宣传等涉及保障商业后期运营效果的配置及满足内部管理的需求。一般对商业综合体项目采取项目公司的组织架构设立方式：

项目总经理办公室：经营计划目标制定、分解、督办、外联事务，作为项目公司的中枢大脑； 职能板块：行政管理、人力资源、财务、品质管理、经营品牌管理 业务板块：客户服务、工程维修维保、秩序安防管理、环境维护。

除了机构明确以外，对参加管理服务人员的素质构成要进行策划、培训。比如目标物业管理的负责人、部门经理，他们的文化层次，年龄结构，工作经验，都应明确规定下来。然后对从事目标物业管理服务的人员结构也要明确，对他们的文化素质，工作能力，基本条件都要提出要求，甚至要制定好接受目标物也管理以后的人才培训计划。

三、管理费用的收支预算方案

经费是物业管理运转的基础和保证，所以对目标物业必须要进行经营测算。测算应本着“实事求是”的原则，“根据物业功能、分层次收费”进行。

1、收入测算

物业管理费用主要来源于物业管理服务收取的各类费用。因此，该收的费用都要收齐，不能漏收。通常收费的项目有：

（1）目标物业的管理费用。有政府物价部门核准的标准进行测算，没有参照当地同类型同档次物业及该项目前期评估情况测算。

（2）场地及多种经营费用的测算（注意在该项中说明可将因公共场地所产生的经营收益作为补充物业服务费用）（4）其他方面的服务收入。

2、支出预算

围绕着目标物业开展管理服务所支出的成本核算。通常有：（1）人员工资、福利、津贴、奖金，以及其他各类保险支出。

（2）各类服务成本的开支。例如，能源有水，电，气，汽油等的消耗；各种设备的添置；各类服务所需要的的消耗品。

（3）物业管理企业正常的办公管理服务所需要的各项开支。（4）其他有关各项的开支等。

通常根据招标文件的要求只进行1年的预算，但实际情况商业综合体项目基本2到3年才能够逐步成型，物业企业收入才能够实现稳定均衡，前期费用测算需做考量。

四、管理操作

这部分要求细化，他体现出物业管理企业的管理水平、管理质量，以及规范化的管理的标准，从这些制度中可以看出物业管理企业的实力、能力，所以各物业管理企业都对此很重视。其通常分为两大类：

1、根据目标的物业情况，认真制定相应的规章制度。通常物业管理规章制度分为：

1、）公众管理制度，主要包括： ① 业主公约；

② 精神文明建设公约； ③ 楼宇使用及维护管理规定； ④ 装修管理规定； ⑤ 治安管理规定； ⑥ 清洁卫生管理规定； ⑦ 消防管理规定； ⑧ 交通车辆管理规定； ⑨ 环境保护管理规定。

2、）岗位责任制度，主要包括类型： ① 管理类岗位职责； ② 操作类岗位职责；

3、）内部管理运作制度，主要包括： ① 员工行为规范； ② 培训制度； ③ 考核制度； ④ 奖惩制度； ⑤ 回访制度；

⑥ 来访，投诉处理制度等。

五、管理目标，经营管理宗旨、方针

投标书中应表明投标单位对目标物业的管理目标、管理方针、管理宗旨，便于业主委员会成立的招标领导小组及评委们更加清楚理解物业管理的理念、宗旨。例如某物业管理企业投标某商住楼时，提出管理目标：树立“服务至上，客户第一”的管理思想，达到一流管理、一流形象、一流效益，一促进后期的楼宇销售；提出管理经营方针：保本经营、独立核算、自负盈亏、开展一业为主，多种经营，求得自身的生存与发展。

六、便民服务措施

物业管理是有偿的服务活动，这是其性质所决定的；然而开展物业管理并不是一味只追求经济效益，而是要正确处理好社会效益，环境效益与经济效益三者的关系，使之有机的统一。一些物业管理企业，在开展物业管理有偿服务的同时，还向业主公开承诺无偿便民服务项目若干项，深受业主的欢迎和好评。

七、品牌推广

品牌推广是商业综合体项目后期经营云因的关键，直接关系到其所产生的经济价值。通过多渠道、多空间的信息传递，活动推广的方式，将项目的知名度及美誉度做好宣传推广，做出有特色的商业综合体口碑。

例如：重庆万象城（休闲购物体验）、成都锦江万达（生活购物）、成都海洋中心（家庭亲子）。

八、管理指标的承诺

国家为了规范和指导物业管理，对一些管理服务也相应的作出了一些基本要求。作为投标的物业管理企业，针对目标物业，对照国家有关规定，向招标单位作出相应的承诺。通常有以下主要内容的承诺： ⑴ 房屋及配套设施的完好率； ⑵ 房屋零修，急修及时率； ⑶ 维修质量合格率； ⑷ 清洁保洁率；（5）道路车辆完好率；（6）小区治安案件发生率；（7）业主综合服务满意率；（8）绿化完好率；（9）重复维修率；（10）住户有效投诉率等。

九、档案资料的建立和管理

为了使物业管理规范化、程序化，为了对物业管理状况进行连续化记录，并保留资料，需要建立档案资料管理。物业社区微信： 投标的物业管理企业应对建立档案管理制度提出相应的设想：是否建立单独的档案室，还是放在办公室合署办公；派几位同志负责档案管理；管理的程序图；采用什么样的管理制度，是否实行现代化、系统化、科学化、规范化的电子计算机管理档案等等。

十、提高物业管理水平的新设想

物业管理企业在对目标物业进行投标时，也需要表明本企业对未来的物业管理上水平、创一流、达国优提出一些设想，使人们感到实实在在，同时又大胆创新。例如，某物业管理企业对目标物业经过调查之后，对未来目标明确提出，接管后一年达到市优，一定通过ISO9001：2008贯标，使物业管理质量标准化、规范化。另在物业服务中采用机械化、科技化的操作手段与管理方式，提高物业服务效率与准确度，实现节能降耗、效率提升的目的，增加客户体眼感。

十一、物业管理企业愿意接受的有关奖罚

作为投标的物业管理企业，在系统地阐述了本企业对目标物业管理的各项设想，措施之后，需要在最后进行高度的概括和承诺。即招标单位承诺自己有能力，有决心管理好目标物业，并表示管理好了怎么办，管理不好愿意承担什么处罚。例如，某物业管理企业在对待奖惩最后表态：有信心、有能力管理好该项目，管理好了以后并不是为了追求更多的奖金，而是追求更多的合作机会；如果管不好，接受与招标单位所约定的考核方式，接受经济处罚。物业管理投标书编写注意事项

(一)物业管理投标书的基本要素物业管理投标书作为评标的基本依据，必须具备统一的编写基础，以便于评标工作的顺利进行。因此，投标公司必须对投标书的基本要素有所了解。1．计量单位

计量单位是投标书中必不可少的衡量标准之一。因此，统一计量单位是避免在定标和履约中出现混乱的有力手段。投标书中必须使用国家统一规定的行业标准计量单位，不允许混合使用不同的度量制。

2．货币国内物业管理投标书规定使用的货币应为“人民币”，而国际投标中所使用货币则应按招标文件的规定执行。

3．标准规范编制投标书应使用国家统一颁布的行业标准与规范，如果某些业主由于特定需要要求提供特殊服务，也应按照国家正式批准的统一的服务行业标准规范，严格准确地行事。若采用国外的服务标准与规范，应将所使用的标准规范译成中文，并在投标书中说明。4．表述方式

投标书的文字与图纸是投标者借以表达其意图的语言，它必须要能准确表达投标公司的投标方案，因此，简洁、明确、文法通畅、条理清楚是投标书文字必须满足的基本要求 编制投标书时，切忌拐弯抹角、废话连篇、用词模棱两可应尽量做到言简意赅，措辞准确达意，最大限度地减少招标单位的误解和可能出现的争议。图纸、表格较之于文字在表达上更为直接，简单明了，但这同样要求其编写做到前后一致、风格统一、符合招标文件的要求。最好能以索引查阅方式将图纸表格装订成册，并和标书中的文字表述保持一致。5．理论技巧

投标书的编写不仅应做到投标目标明确、方案可行，编写人员还应熟练掌握与投标书内容相关的法律、技术和财务知识，并以服务为出发点，综合运用心理学、运筹学、统计学等方面的理论和技巧。6．资料真实性

投标文件应对招标文件的要求做出实质响应，其内容应符合招标文件的所有条款、条件和规定，且无重大偏离与保留。投标人应按招标文件的要求提供投标文件，并保证所提供全部资料的真实性，以使其投标文件对应招标文件的要求。否则，其投标将被拒绝。

(二)物业管理投标书编写中应注意的问题

1．确保填写无遗漏，无窄缺。投标文件中的每一空白都需填写，如有空缺，则被认为放弃意见；重要数据未填写，可能被作为废标处理。因此投标公司在填写时务必小心谨慎。

2．不得任意修改填写内容。投标方所递交的全部文件均应由投标方法人代表或委托代理人签字；若填写中有错误而不得不修改，则应由投标方负责人在修改处签字。

3．填写方式规范。投标书最好用打字方式填写，或者用墨水笔工整填写:除投标方对错处作必要修改外，投标文件中不允许出现加行、涂抹或改写痕迹。4．不得改变标书格式。若投标公司认为原有标书格式不能表达投标意图，可另附补充说明，但不得任意修改原标书格式。

5．计算数字必须准确无误。投标公司必须对单价、合计数、分步合计、总标价及其大写数字进行仔细核对。

6．报价合理。投标人应对招标项目提出合理的报价。高于市场的报价难以被接受，低于成价将被作为废标，或者即使中标也无利可图。因唱标一般只唱正本投标文件中的“开标一览表”，所以投标人应严格按照招标文件的要求填写“开标一览表”、“投标价格表”等。

7．包装整洁美观。投标文件应保证字迹清楚、文本整洁，纸张统一，装帧美观大方。

8．报价方式规范。凡是以电报、电话、传真等形式进行的投标，招标方概不接受

9．对招标书响应若有偏离，应做出说明，并附偏离度表。

10．严守秘密，公平竞争。投标人应严格执行各项规定，不得行贿、徇私舞弊：不得泄漏自己的标价或串通其他投标人哄抬标价；不得隐瞒事实真相；不得做出损害他人利益的行为。否则，该投标人将被取消投标或承包资格，甚至受到经济和法律的制裁

若中标后，应及时与招标单位签订物业服务合同，按照法规及当时主管部门要求及时备案，并作为销售合同附件在客户签订商品房买卖合同时一并交予。

商业综合体前期介入（销售案场管理）

本节主要介绍商业综合体前期销售案场管理物业企业所涉及的工作事项。做好销案场管理是物业企业对项目管理实际介入的第一步，是物业企业在建设单位及客户面前展示的第一阶段亮相。对企业形象树立、客户关系维护有较为重要作用。案场管理方案制作 案场管理方案一般为中标后与建设单位双方所订立的针对销售中心及相关展示区域所提供物业服务内容、标准、人员配置、费用的综合体现。除满足基础物业服务需求外还应体现出物业企业在销售阶段如何配合营销，主动出击推广帮助开发建设单位提升销售业绩与品牌推广的目的。案场管理方案应包含以下几个方面：

销售案场及周边情况介绍：着中介绍销售案场功能区分部、动线及周边道路交通情况，为下一步介绍管理岗位设置及标准打下基础；

服务流线与岗位设置：以图文并茂的形式介绍服务流线设计。固定岗位及流动岗位的设置情况，同时表述清楚该岗位设施的作用与服务效果。

人员标准：管理岗位及操作岗位服务人员标准，尤其是形象岗位及在岗位职责与功能上有与客户语言沟通的（门童、服务员、样板间介绍员）

服务内容：根据具体岗位设置及现场功能区分部尽可能详细的介绍清楚拟开展的对客服务内容，例如吧台服务员岗提供的茶水接待服务可分列清楚茶水接待服务的品种（现制咖啡、果盘制作、手工冰淇淋），样板间接待员（样板间户型介绍、后期物业服务介绍、商业环境讲解、绿色建筑设计介绍）等能够在与客户接触时为增强客户体验感及项目销售起到推动作用的具体工作。

人员调班：将各岗位工作时间与人员休息、调班时间做好时间安排，以表格形式体现（不要小看此环节，因案场物业服务人员较少，自由度较少，岗个岗位的性质从跌性小，在排班上经不住逻辑推敲的情况时有发生）开办物资：此处开办物资分为2个部分，、涉及对客服务的开办物资：根据拟定的服务内容梳理对客服务的物资需求，并做好样品选择建议。例如茶杯：普通玻璃茶杯、中空隔热玻璃茶杯、会议杯等，描述清楚使用的场地及环境；、物业工作开展工具物资：冰箱、对讲机、电瓶车、咖啡机、物业使用的办公用品及月耗材预估。

开办物资的梳理要做好充分、全面，不要有遗漏，同时在体现方式上建议以图文并茂的方式，对每一类、一种物资的使用做好描述，体现出物尽其用。同时物资价格预算合理。费用 费用分为几个方面介绍：

1、人工费：基本工资、保险、福利

2、日常、后勤费用：办公耗材、交通费、住宿费

3、折旧费：由物业提供的固资产、器具及服装折旧费（服装尽量让建设单位提供）

4、管理酬金：该费用一般为10%

5、利润：因为前期销售案场服务，服务时间一般短则1年，长则2年，建议利润率控制在5%即可

6、税费

7、其它费用：加班费、临时人员调配费、外出推广配合等其它超出案场服务管理范围和日常时间所产生的费用应有收费原则及标准体现。

建议开发建设单位购买销售中心及展示区的公共意外责任险，以避免风险。其它约定

可约定由物业人员代客产生销售的提成约定、物业组织的销售推广活动所产生的费用等。案场进场与工作开展

案场进场后随时而来的就是工作的开展，销售案场与后期物业不同，一进场随之而来的是建设单位的开盘活动，服务标准及亮相效果需达到最佳状态。所以，一般销售案场服务人员及涉及的物资、后勤保障准备工作因提前到位，开展服务演练及人员培训、工器具试用工作，出现不合适的情况及时调整，并有后备方案。进场前准备：主要涉及人员、服装、工具、岗位熟悉、后勤保障；

进场中：与建设单位代表的接洽，对销售中心及展示区环境、物品、配套设施做好熟悉与统计，建立物资台账。同时开展服务演练，邀请销售代表扮演客户提出意见。根据项目情况编辑应知应会手册，做到全员知晓。督促物业所使用的工器具物资及后勤保障到位。主动了解营销推广及开盘活动策划，安排活动中物业所涉及工作的分工，需公司支援的积极协调、并做好支援人员调配的接洽事宜。进场后：日常工作的开展做好工作计划，具体的工作计划应涉及到每个岗位及每个人员，并传达知晓。在初期进场开展日常工作中强化服务标准化固定，有计划的进行对标服务检查、改进工作。圈层活动组织

首先需正视对圈层活动的理解。并非所谓组织一场所谓的群体活动、简单派发项目营销手册与宣传资料，安排吃、喝项目后就完成圈层活动。

圈层活动是将符合该项目购买或投资条件、有投资期望的客户通过组织平台邀约在一起，该类人群自身有购买或投资欲望、需求，经济上相对与项目定位匹配。在圈层活动组织中需要有专业的平台组织提供有质量的客户。例如与知名大学MBA管理培训班组织机构合作，能获得较为多的高端人士的客户资源，并在活动组织实施前就将活动策划方案及实施步骤、项目情况及介绍告知客户，确保到场的是有医院、有能力的准客户，确保现场服务力量的集中。

对物业管理企业牵头组织圈层活动是一大考验，也是综合性物业公司能力的体现。在互联网时代，挖掘、调动有效客户价值的企业才能有所发展。

第十三章 综合体物业管理企业的退出

本章主要介绍当对商业综合体项目物业管理权遗失的时候，物业企业面临退场所涉及的工作范围、程序及风险规避。

根据适应与全国的物业管理条例及合同法，物业管理企业对商业综合体物业管理权遗失的前提有以下几种：

1、因项目为单一或少数产权人，合同到期，甲方不准备再续签；

2、经过业主委员会组织召开业主大会投票选举了新的物业服务企业；

3、因物业企业未按照合同服务标准约定开展工作，根据合同考核标准及条款应当撤出所管理项目；

4、合同期内因物业企业自身经营原因向甲方或产权人提出撤出意愿的。

第一节 物业管理企业退出的准备工作及移交内容

经过合法条件、方式确定物业管理企业需退出该物业项目，切勿以消极心态对待，退出环节涉及的法规的合规性、移交资料、设施设备、工器具、场地的规范程度甚至高于前期进场时的标准。不但是对现场的交接，同时是检验物业管理企业在合同时是否规范履行服务标准的内容与程度，同时是妥善做好现场人员安排避免出现局面混乱，消极影响对物业管理企业至关重要。

1、时间准备：根据条例，在依法确定物业服务企业退出后30天内需办理交接。此时应主动联系甲方单位尤其邀约新的物业企业召开移交工作会议，成立移交共同做小组，小组组长由甲方代表、确定移交工作计划，满足30天内办理完交接手续的需求。如甲方为单一业主，可根据商业综合体项目的实际体量、设施设备的实际情况协商具体时限。作为退出企业，在移交组织中及各移交单项交接工作中承担配合、陪验角色，不承担组织与验收责任角色。明确新进物业管理企业所接受、签署的接收确认书为甲方所认可、授权的。

2、人员准备：人员准备上除牵头人员外，各个方面的人员应挑选熟悉项目及版块历史情况，专业较强的骨干人员参与移交验收。并正式移交工作开展前，制定移交策略，灌输移交队伍全员，明确作为退出单位在移交过程中的责、权、利。

3、资料准备：主要分为4个方面。1）、前期介入、承接查验、综合验收资料。这类资料一般为建设单位移交，资料准备的同时将前期资料接收清单附上，根据建设单位移交清单上内容逐项清点移交。2）、客户资料：该部分资料不复杂，但涉及客户隐私，移交时应有甲方代表在场。3）、工作记录文件：该部分文件为本单位在服务合同履约期间的工作记录，体现了服务履约的合规性与标准的符合程度。移交前应当仔细检查，做好准备。4）、对外联络资料：对外联络资料虽是以物业管理企业名义对外发函、发文联络，但事因是因为该项目物业本身的关系，该部分信息资料应属于移交范围。

4、开办物资：根据前期进场有建设单位所提供的开办物资进行移交，到达折旧年限及报废的提供资料信息。

5、财务移交：着重对双方能耗扎断日期、物业管理企业应收物业费、其它归属于物业企业暂未收回的款项进行梳理，整理出真是、可信的台帐。在移交中必须与甲方代表及后续进场物业服务企业明确欠款的收费方式及时间。涉及动用了公共专项维修资金及公共区域收益分配的，需移交法规进行移交说明，并附上必要的手续。

6、场地与设施设备移交：按照承接查验范围与标准进行。需进行功能测试的进行测试，移交过程中着重对现场、运行效果进行记录。

7、移交记录文件准备：移交记录文件除完善的表格、表单外，应有单项的移交标准附上，按照标准进行移交。标准需符合法规及专业规范要求、满足物业服务合同标准要求。

第二节 物业管理退出的程序

1、成立移交工作小组：由甲方代表或业主委员会牵头成立，需街办、社区参与的建议甲方代表或业主委员会邀请参与。会议上需说明，如具体移交事务工作中甲方代表不在场的情况下，新进物业管理企业所签署的移交文件可代表甲方意见，否则可拒绝移交工作的进一步开展，所造成的法规风险及经济损失由甲方承担（有公区收益部分的可明确该情况所产生的经济损失在公区收益中扣除）。

2、制定移交工作计划：移交工作计划应涉及项目所涉及物业服务的全方内容及前期承接查验资料、客户资料、场地与设施设备、物业用房、专项维修资金、属于甲方或全体业主的公区收益等属于甲方或全体业主范围的资料、事项。时间应符合法规所要求的时间限制。计划中对如上移交板块进行划分，分别组织单项移交工作小组，也可按照时间推移逐步移交。

3、财务与费用：根据酬金制与包干制的属性分别制定财务与费用移交计划。酬金制：着重整理清楚物业收入与支出、欠费情况、管理酬金计提等重要收支，自身所应获得的管理酬金与其它收益及分层做好费用结算、划拨铺排，历史欠费及后续经营收入整理好台帐、经营合同移交甲方代表（该项工作不能够直接移交新进物业公司）；

包干制：着重于2部分，一则物业公司服务合同期内未收回应收账款、欠费的整理及与甲方代表或业主委员会约定收回方式及时间（业主欠费业主委员会有责任以义务督促其缴纳）。为维护物业企业的权益及退场后欠费收回的便利性，可以与甲方代表或业主委员会协商，以公共区域经营收入抵扣物业欠费，将物业欠费追诉权转移给代表业主大会的业主委员会或转移给新进物业企业（具体措施与商务条件可协商）。

4、备案与撤出：完成移交后及时张贴告示并根据法规办理移交备案手续，整理自身企业财产、工器具、人员做撤出安排。具体撤出现场服务工作衔接需在甲方代表或业主委员会协调下，将岗位移交到新进物业服务企业手上，避免因新老物业服务企业服务工作交接出现真空，给项目物业服务及业主带来麻烦及出现风险。第三节 物业管理企业撤出的难点与注意事项

本节主要讲述从物业管理企业角度出发的难点与注意事项，以点对点的方式进行问题分析与解决方法介绍，笔者个人观点，仅供参考！

1、品牌的影响：一般对物业企业退出理解为该物业企业在该管理管理与经营的失败，尤其是通过业主大会投票选举后确定退出的。本着伟大的中国传统“好事不出门、坏事传千里”的“优良”作风，对企业品牌的影响甚大，会对企业的其它业务与再发展造成障碍。对于该情况的处理技巧，物业企业应当正视，积极的应对，不可躲避。通过一些策划与手段将格调提高，市场经济原则是自由、双方自愿的，物业企业的品牌成长需要业务的支撑外更需要良好的投资回报率、有品质的物业项目做支撑。当物业企业发展到一定阶段是，业务经营范围不能够眉毛鼻子一把抓，需要对业务种类及投资经营不佳的项目，不符合企业再发展的业务进行清理与良性退出。

2、人员的安置：现场服务人员的安置需要做出策划与安排。调配、调岗、解聘、劳动合同的转移需针对每个部门与员工做出安排。首先与母公司联系，对公司其它业务人员需求进行梳理，从项目现有人员中找到合适且匹配、有意愿继续在公司发展的人员做出岗位调配及调岗准备；二则对本身岗位工作不满，且达不到继续聘用标准的通过沟通达成劳动合同解除；最后因自身原因希望继续留在该项目工作，且公司实际情况不能妥善安置的可与新进物业企业沟通，转移劳动用工关系。在该事项中，还应避免发生劳动合同纠纷，造成追赔情况。

3、应收账款（欠费）的处理：应收账款通俗的讲就是物业企业合同期内应当收取的费用及酬金、收益分配。该比分用的理论收缴对象较多（业主、经营合作单位、垫付的属于维修基金支出费用、因他人责任垫付的其它费用），对欠费应当分角色、性质、费项分门别类的整理清楚、注明费用发生时间与标准，附上收费依据可要求甲方代表或业主委员会协助追讨该笔费用。此时要利用滞纳金的作用与法律责任有力度的将费用收回。在态势严峻的情况下，企业做出自我分析，也可与新进物业公司协商，将欠费打包以适当的经济条件转移到新进物业企业处，尽快的回收现金，与退出项目撇清经济关系。

4、移交风险（服务合同履约）的规避：在移交中，对设施设备、场地的移交为新进物业企业验收的重点，且从前期承接查验物业企业处于弱势角色的角度出发，或多或少本身有不完善之处。前期物业期间，大多数设施设备及场地的质保期已过，维保责任在物业管理企业身上，此时的验收更深的程度是验收物业企业对前期物业服务合同期间责任的履约程度与服务标准的审查。若在此环节不能够妥善处理、移交，甚至会造成业主委员会作为全体业主代表向物业企业索赔的风险。

1）、设施设备、场地台帐：除日常养护、维修台帐外，根据法规可以归类到维修资金及因使用人造成损坏的部分需加以明确，附上依据；

2）、前期承接查验：前期承接查验中一直存在的问题及验收表格、记录，往来函件、邮件等依据需列出作为对“不合格”事项的说服依据；

3）、履约工作：对自身前期物业服务合同履行阶段的履约工作需做回顾。工作计划、维修维保记录、维修配件更换记录等工作履行记录文件对标、对合同进行检查，做到与合同标准、法规要求符合状态；

4）、移交工作中的定位与角色：物业管理活动不单是物业企业一方，业主方也是活动的重要参与角色。物业管理经济活动是双方在平等基础上订立的，物业公司在退出移交工作中且不可将自身角色定位错误，应不卑不亢、更不自暴自弃，按照法规、经济合同的角色正视移交工作。且不可因角色定位错误，心态不正造成影响品牌及经济赔偿责任的风险。