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管理文摘
组织提升篇
亚马逊帝国六课成功学
第一课：做对的事，比做有效率的事重要。
亚马逊做了一个市集，让供应端为消费端竞价，消费者坐在那边，静观供应商相互降价取得自己的认同。无形中，这件事情让消费者变得强势。电子书自然是效率最高的做法，但市集是在做对的事情，是站在消费者立场的事情。
第二课：投资长期的事。
若策略建立在多变的东西上——例如竞争对手是谁？现在有哪些可运用的新科技？这些事情变化得太快了，你便不得不迅速调整策略。反之，投资长期的事，就可以保证有所收成，且不用随着环境起舞。
第三课：要创新，先懂“两个比萨”原则。
任何团队都应该够小，不论会议，还是工作团队，都要小到两个比萨就能吃饱的程度。
第四课：把“为什么不”当口头禅。
创办人贝佐斯（Jeffrey Bezos）说，亚马逊犯过最多的错就是“没去做的错”。公司原本注意到一些事情，却让机会溜走了。多问“为什么不”，也能避免下属因为不想冒险，而直接否决创新机会。
第五课：不必管对手，掏钱的不是他。
消费者需要什么，可不是靠问问题就能知道的，还要问对问题。例如研制一款新的咖啡机，如果问消费者：“您希望十分钟内煮好咖啡，还是七分钟？”他们当然会回答七分钟。但如果你让他们在“十分钟能煮出更美味的咖啡”中选择时，答案可能就是十分钟。
第六课：获利不重要，现金是王道。
现今经济环境中不确定因素太多，有自由的现金流至少有以下三个好处：一是能够实现长期布局，亚马逊一直持续着5-7年的长期规划，就是基于此；二是让竞争者无法预测你的下一步，任何金融借贷的申请过程都可能拖你的后腿；三是握有学习的选择权，新市场的研究、新技术的应用都要付学费，拥有学习的权力，才不怕被市场淘汰。
程乐一 摘自《决策参考》
稻盛和夫与日航的秘密
是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生？稻盛和夫说：如果一定要说到秘密的话，这秘密有五个。
第一，稻盛和夫本人零工资的奉献，给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，虽然此前与日航没有任何关系，但我愿意不领一分钱的工资为公司的重建奉献最后的力量。”
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，要尽可能地保住更多人的工作机会。”
第三，明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做什么。“只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，做到„物心两面‟一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
缘心 摘自《第一财经日报》
国外品牌怎样感谢粉丝
老外似乎总是更有心一点儿，在感谢粉丝这方面就比中国品牌更胜一筹。他们不只是举办转发并@好友即有获奖机会的小活动，而是真真切切付出行动来表达感谢，粉丝们看到自己喜欢的品牌如此感谢自己，岂有不继续支持之理？
GAP旗下时尚国民品牌OLD NAVY（老海军）为庆祝其Facebook粉丝达到500万个，特地制作了一张高达30%折扣的优惠券以回馈粉丝们的关注。不过这优惠券有些特别，它是由几十人举着预先设计好的图片标牌，按一定序列拼装出来的。用户通过智能手机扫描条码，即可享受专属优惠。
宝洁旗下空气清洗剂品牌Febreze为庆祝其粉丝达到100万个，其团队成员想出了一个很蛋疼的创意，就是对每一位粉丝说感谢，即有多少粉丝说多少次感谢。他们说干就干，在宝洁总部订了间房间，并架设了视频直播设备，不分昼夜，不间断地用了50个小时（每分钟大约320声谢谢你），才把这“百万感谢”一个个谢完！
卡夫旗下的芝士通心粉品牌，为了感激粉丝对其发布的特定文章的支持，邀请专业团队拍摄了一支长达7分种、名叫“Likeapella”的音乐MV，并在字幕上打出了全部 4800 个粉丝的名字以感激他们的支持。
你觉得这些做法可笑么？我不这么认为。
缘心 摘自《执行官》
三个面试问题
面试是很棘手的工作，因为一些候选人在面试中的表现远比在工作中的表现要好。怎么办？下面是云招聘解决方案提供商Accolo的CEO约翰·杨格（John Younger）简单却极其有效的面试技巧。
1.你是怎么找到这份工作的？
大多数人的第一份工作是从招聘会、招聘网站得来的，这很正常。但如果是一个从业多年的人，继续通过普通的帖子寻找下一个工作机会，他可能没有搞清楚自己到底想做什么，他只是在寻找一份工作，甚至是任何工作都可以。杨格说：“当你职业生涯中得到第三份、第四份或第五份工作的时候，如果你还没有被说服去为你之前工作过的人工作，那么这就是一个危险信号。这表明你没有建立关系、培养信任，并且显示出能够让某人义无反顾地将你带入他们的组织的能力水平。”从另一方面来看，被说服加入别的公司就像是一个很好的推荐——没有推荐信的推荐。
2.在开始这份工作之前，你喜欢这份工作的什么？
候选人需要适时地描述接受某一个特殊工作的更具体的原因，而不仅仅是“很好的机会”或者“我职业生涯中的下一步”。优秀的员工不会因为高头衔或者高薪而努力工作，更多的是因为他们喜欢这个工作环境，喜欢他们所做的事情。这意味着他们知道他们能够健康成长的环境，他们知道能够激励并挑战他们的工作类型——而且他们不但能够描述，还会积极地寻找。
3.你为什么离开？
有时候人们会因为更好的工作机会而离开，有时是因为更多的薪酬。但实际上，离开的原因往往是雇主过于苛刻，或者因为与老板、同事相处不好。当这样的事情发生了，不要急于作出判断，抵制想要问更多细节的诱惑，表现出你的关心，自然会使候选人更开放和坦诚。
杨格说：“这是一种快速了解候选人的团队合作意识和责任感的方法。一些人永远不愿意承担责任，总是把问题看做是其他人的问题。而且一些候选人总是与他们的老板存在问题——这就意味着他们在与你相处的时候也可能有问题”。
金灵 摘自 商业英才网
管理比自己年长的员工
1.各时代的人不同。我们都是由重大事件、社会趋势和态度塑造出来的。每一代人都有每一代人的优点和缺点，而优秀的老板欣赏这种差异。
2.经验很重要。人们很容易认为科技改变一切，新业务是全新的领域。但是大多数商业问题从现金流、战略定位到联盟都是由工作多年、经验丰富的员工们提供的会奏效和不奏效的见解后制定出来的。不要仅仅因为不是你自己的经验就低估它。
3.老年人不累。许多60多岁且喜欢自己的工作的老人，之所以继续工作并不是因为他们不得不工作，而是他们立场坚定、充满热情并且精力充沛。他们不喜欢的事情就是关于他们不行的臆断。
4.年龄多样性和性别多样性一样难以处理。但要意识到经验当中固有的价值，给予那些经验更丰富的员工机会，让他们去教导年轻人。如果每个人都发挥作用，旧见解与新见解之间的联系可以让人们做事更有效率，更具有创新性。
5.社会凝聚力是一种优势。员工们并不是真的忠于公司，而是彼此忠实于对方。一旦年轻的员工与年长的员工的关系得到加强，整个公司就会变得更加稳固。这样经验就不会从门缝中溜走，学习也不会消失。
杉杉 摘自 和讯网
电商运作六要素
第一，品牌要重塑。做好一个互联网产品，应该从品牌端、产品端重塑。定位非常重要，互联网的人群和线下人群不一定相同，所以品牌要重塑。
第二，产品的概念。就是产品的定价策略、产品亮点的提炼。这些要根据用户群的喜好，根据用户群中导出的数据进行包装。
第三，网络营销。有人认为线下做过很多广告了，线上不用做了，消费者应该已经知道。其实，客户在网上购买的过程是，他产生兴趣后会搜索，搜索时看到产品的简单介绍，看到很好的品牌陈列。首先是“我”在说——“我”是谁，然后是用户在说——“我”怎么样，第三个是媒体在说——“我”到底怎么样。用户搜索到这样一个完整的信息后，对你的客单价（即平均交易金额）的提升有很大的好处。所以，网络营销是一个不可切割的系统。
第四，平台的选择。每个平台用户不一样，年龄段不一样，男女比例也不一样，应该找到与企业匹配度非常高的人群。
第五，运营要依靠数据。每天的销售数据、会员数据、媒体数据都会为营销策略作出支持。在互联网上所有促销活动都有数据可循，哪些活动更有价值，对消费者更有吸引力，根据这些数据都可以分析。所以运营不仅仅是商品选择和商品定价，还需要数据支撑。
第六，客户管理是一个系统。很多电商已经非常注重客户的管理，也注重用社会化媒体的手段，让通过流量吸引过来的用户能够形成忠诚度，这就是电商的价值，也是我们做品牌的价值。
杉杉 摘自《销售与市场》
个人成长篇
周鸿祎：成为优秀的产品经理
心里要有Ownership（即所有权），就是要用心。
优秀的产品经理心里都有一个大我，他不是对老板负责，而是对产品负责，对用户负责，甚至会把这个产品看成自己的孩子。比如设计师，除了美化、润色、做方案，是不是也用心地去了解用户是什么样的人？用户为什么用这个产品？他在什么场景下用？如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码，实现了一个产品功能，就不要抱怨自己是 IT 民工。
将心比心，学会从用户角度看问题。
心里还要有个小我，甚至忘我、无我，这就是说要将心比心，把自己当成用户，从用户的角度来看问题。用户体验这个词这几年很流行，但为什么叫做用户体验，而不是叫产品经理体验，或者叫老板体验？因为他们与用户选择的需求很多时候是大相径庭的。通俗地讲，在强大的自我下做产品，做着做着就变成给自己做了。
处处留心，寻找改善用户体验的机会。
改善用户体验的机会无处不在。当走出办公室，我们就是使用其他产品的用户。但不要停留于抱怨，要提升一个层次，想一想其他人是不是像我们一样去抱怨，我们应该怎么改善。你可能会说：“嗨，这些事又不是我管，说了也没用。”谁说的？你不去尝试，怎么知道不管用？而且，这是一种思维训练，我相信如果你能看到道路、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方，你肯定能找到自己产品需要改进的地方。
脸皮厚，不怕骂，没心没肺。
一个优秀的产品经理，最重要的是具备强大的心理素质，不怕骂，且善于从骂声中找到改善产品的机会。没有缺点的产品并不存在，真正的用户使用产品不爽了就会抱怨，会骂；竞争对手也会雇很多人，模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声，有些产品经理就恐惧了，觉得是不是产品在方向上不对。这个时候，我会鼓励团队：竞争对手是我们的磨刀石，负面的信息里，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点，最后让他骂不出。粗糙、丑陋不要紧，可以改进，关键是一定要解决用户的问题。
程乐一 摘自 周鸿祎新浪博客
事业陷入麻烦的迹象
每个人都能说出些你的优点。这意味着你无处可去。直接去见你的老板、你的同事，无论是谁，直截了当地问他们你如何才能提高，你怎样做才能从优秀到卓越。最重要的是，不要自我防御，不要让他们对向你说实话而感到难过。
老板大加称赞，却没有加薪和升职。这意味着他在粉饰真相，可能是因为他懦弱，不想当恶人。此时要直截了当，但请记住，此人显然不会与你对抗，所以请和颜悦色地提问。
老板不止一次给你相同的负面反馈。这意味着你没有在听。你可能认为你在听，但你真的没有，或者你不愿意听到。倾听，问对答案有诱导性的问题，如，“我如何才能做得更好呢？”如果你不赞同反馈的意见，没关系，这真的不要紧。只要记住他还是你的老板。
你的公司在裁员。除非这是一锤子买卖，否则将是一个非常糟糕的迹象。是的，我知道我们生活在裁员司空见惯的时代，但这在一贯优秀、健康、持续成长的公司并不常见。这次你或许躲过一劫，但并不意味着以后也一样。更新你的简历，开始更加积极地建立人际关系或许是个不错的想法。
许多优秀的人都跳槽了。这意味着要么是船破了个大洞，要么是前面有座冰山。你能做的第一件事就是询问一两位正在离职的同事，他们一定知道你不知道的事情。
一切都是高深莫测的秘密。当所有人在走动时都沉默寡言、小心谨慎时，离发生糟糕的事情就不远了。
公司并没有在发展壮大。停滞不前，意味着市场正在对它视而不见。这将是一个缓慢而痛苦的死亡过程。
你的公司不赚钱。即便你所在的公司在行业中依然是数一数二的，这也是个不好的兆头。赔钱并不一定意味着这是个差劲的打工场所，但如果他们开始偷工减料和削减福利，离开吧！
九州 摘自 BWCHINESE中文网
无法融入团队怎么办？
3年半前，《福布斯》将网站和杂志编辑团队合并在一起，这些杂志编辑顿时感受到文化的冲击。他们习惯于自由的工作时间，很少开会，也很少聚在一起从事社交活动，团队的中高层尤其如此。而我，正是喜欢这种独立和自由气氛的杂志编辑。
那些网络小子亲密得如胶似漆，群发邮件不停闪现，聚会似乎每天都有。这意味着我们必须在下午三点左右离开办公桌，一窝蜂似的涌入一间没有窗户的会议室，一边啃着蛋糕、喝着廉价的香槟酒，一边向某位同事唱生日祝福歌。这让我无法忍受。
就一个人对工作的满意度而言，办公室文化或许跟工作量与职责同等重要。当你发觉你的性情使你无法融入你的办公室文化时，该怎么办？
如果是新工作，那么在接受工作之前，确定最适合你自己的办公室文化，向你的潜在雇主了解办公室习俗，与雇员和前雇员交谈能获得更多的信息。
接受社交活动是工作的一部分。下班后与同事饮酒、就餐、参加告别聚会和会议室生日联欢，或许跟开会同等重要。即使你非常讨厌社会活动，过上一段时间出现一次也可能对你大有帮助。即使你觉得非常尴尬，同事们也会非常友善地对待你，因为至少你在尝试。
通过办公室社交能构建人际关系。在办公室社交中，同事们会交流许多非正式，但非常重要的讯息。如果你想成为公司的圈内人士，你就需要了解正在发生的事情。
如果你仍然无法融入，那就着手制订退出计划吧！
程乐一 摘自 福布斯中文网
呆在办公桌旁才易升职？
尽管远程办公日益兴起，但最新研究表明，面对面交流的缺乏可能会扼杀他们的晋升机会。在对领导特质和可靠程度进行评估的时候，会因被动会面的时间不同而出现差异。
被动会面时间仅指工作场合的会面，一种是预期会面，即在工作时间被看到在工作；另一种是业余会面，在工作时间之外被看到在工作。前者常与“负责任”和“可靠”的特质联系在一起，而后者的评价则可能会升级为“忠心”和“奉献”。
那么，远程办公的人怎样避免因会面时间少而“吃亏”呢？建议定期通过电话或电子邮件汇报工作进展；在办公室时表现要格外卖力；在家里也要随时待命，让别人帮你说话，等等。
研究者建议，在实行远程办公和弹性工作制的地方，应尽可能地使用定量考核，以及专家评估。
