HY公司平衡计分卡实施案例_平衡计分卡公司案例

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HY公司平衡计分卡实施案例

忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。本文通过湖北HY公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍企业成功导人平衡计分卡的实战经验。

战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。研究显示，美国约70％的企业的败因在于战略没有被有效执行。据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年寿命的中国企业已经剩下不多了。从中国民营企业来看，2004年的平均寿命是5年，2005年的平均寿命是3.8年，2006年下降到2.9年。中国民营企业何以如此“短命”?缺乏战略和战略执行不力是两大重要原因。战略执行不仅成为投资者研判企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业管理者的疑难问题。由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首创的平衡计分卡(简称BSC)正是一种帮助企业有效执行或校正战略的绩效管理工具。它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。

HY公司推行平衡计分卡的背景

HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，营业收入为25亿元。该公司发展迅猛，其战略目标是到2017年营业收入达到100亿元。公司成立以来，遵循航空为本、多元发展的原则，在航空防护救生／空降空投／环控制冷领域取得了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。伴随公司的快速成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。他们发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难度加大，矛盾日益突出；第二，公司决策的意图和目标得不到有效执行。为了实现百亿目标，公司的高层领导团队时时绷紧神经，如履薄冰，而普通员工表现得比较散漫，缺乏责任心和危机意识，干劲不足。为此，经公司领导层慎重考虑，决定引入平衡计分卡。

HY公司导入BSC的步骤与要领

1、实施步骤

2007年9月，由14位副总和外部顾问团队组成BSC项目小组，着手开展BSC在HY公司的导人工作。项目小组结合公司管理现状与问题，结合长期咨询服务的经验制定了导人计划，并分三个阶段实施。

第一阶段：总部推进阶段(2007年9月至10月)

(1)公司战略明晰和公司级BSC的制定。首先，明确公司的使命、愿景和战略。项目组运用各种战略分析工具(包括SWOT分析法、波特的五力模型、价值链分析法等)对外部环境和内部资源进行了审视，梳理和制定公司的总体发展战略、业务经营战略和职能配套战略，并确定远期和近期的战略目标。该规划与公司的高层领导进行了反复沟通，达成一致意见后，在各职能部门和各分子公司层面进行了深入宣传贯彻。然后，按照战略规划，将各年度的战略重点和工作目标形成一系列的KPI指标，对应于平衡计分卡的四个维度，各项指标都有相应的责任部门和责任公司，这样就形成了公司级平衡计分卡。

(2)部门级平衡计分卡设计。由于将公司战略目标和计分卡分解到部门的目标和计分卡难度相当大，尤其是横行协同问题难以操作，在实际操作中分为五个环节：一是部门职能战略定位。操作方法是，在部门职能基础上，对准和承接公司战略和愿景，规划部门的发展，并确定远期(5年)和近期(年度)的工作任务与目标；同时要保证公司战略目标合理分解至各部门。二是战略示意图设计。操作方法是，组织各部门员工放飞思想，运用头脑风暴法和关键成功因素法进行部门职能贡献价值定位(显性与隐性)、客户定位、流程定位和学习与成长定位，确定平衡计分卡四个构面的工作目标。此步操作以客户分析为中心，确定各类客户的需求(客户构面)：如何满足客户的需求?(流程层面)需要哪些能力来执行、建立与优化流程?(学习成长层面)；同时要做到全员参与进行四个构面目标的充分讨论。三是战略地图设计。操作方法是，在战略示意图的基础上依据“20/80原则”进行行动聚焦，筛选掉非关键的、与目标实现关联度不强的部门。运用的方法是SWOT分析法和鱼骨头分析法。对于精选出的每个目标寻找前因和后果，将所有目标形成因果关系链条，并用箭头标识。不要忘记，战略地图是部门工作的备忘录，同时要与公司战略地图相对应。四是部门平衡计分卡设计。操作方法是，将战略地图四个层面中的指标作为KPI指标。再对每一项KPI指标进行考核定义确定考核的方式和维度，再确定四个构面间及各构面内部的权重，确定各指标的目标值和警戒值；同时要突出量化，特别是对公司KPI指标的承接。五是部门行动方案。操作方法是，针对每一项KPI指标的目标值都要指定责任人和行动方案，同时要做到责任到人。

第二阶段：分公司试点阶段(2007年11月至12月)

项目组和领导进行了深入沟通，确定汽车零部件分公司作为试点单位。该分公司是一个自主经营的利润中心，每年需要完成总部下达的经济指标，试点时期尚处于亏损状态，分公司领导也把改善经营的希望寄托于该项目上。项目组对试点作了周密的安排。借鉴总部的做法，先梳理和明确分公司的发展战略规划，然后依次设计分公司级、分公司部门级的平衡计分卡。在部门平衡计分卡的基础上，将部门的四个构面的KPI指标按照岗位职责分解到部门内的各个岗位，由岗位上的员工担任责任人。这样就形成了分公司的目标体系、KPI指标体系和责任体系，将分公司的战略落实到每个员工的工作行动中。其余的9个分子公司都按照汽车零部件公司的做法，设计好子公司内部的三个层级的平衡计分卡。

第三阶段：全公司推进阶段(2008年1月至2月)

为了防止公司战略与各分、子公司和各部门的链接出现纵向战略脱节，我们采取了以下措施。第一步，总公司高层领导和项目组把各分、子公司领导以及47个部门召集到一起，宣讲集团的发展战略重点和战略目标，并反复研讨。以此提高子公司对集团战略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡计分卡战略实施管理架构，以达到公司战略横向和纵向的平衡与协同。第三步，每个子公司以总公司的平衡计分卡为指导方针，明确子公司的战略重点，在项目组的指导下修正各自的平衡计分卡。第四步，集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。

第四阶段：跟踪辅导阶段(2008年3月至6月)

平衡计分卡需要在推行中不断改进，外部专家顾问团队对HY公司进行了跟踪辅导，对包括KPI指标及其目标值、警戒值的修订、员工的观念培训、BSC项目推行问题进行了有效解决。

2、实施要领

第一，成功实施BSC的最重要的一条是高层领导的决心、支持和推动。第二，培训与宣传贯彻。首先在项目伊始，要在全公司宣传改革的意图和平衡计分卡的相关知识，包括采用各种媒体、标语，宣传册方式营造BSC项目的氛围；其次，根据项目的推进阶段要对各个层次的员工进行沟通、演练和培训。第三，采取BSC项目考核制度。依据47个部门和9个分、子公司在BSC项目参与的积极性、责任心及成果对其进行奖惩。第四，二级部门要签署协议BSC项目协议，协议中包括目标和KPI指标的合理性和实行考核的意见等要项。第五，保证纵向的目标战略协同和横向的部门、个人协同。

HY导入BSC的配套措施

1、建立浮动薪酬的绩效激励系统

部门和个人形成的平衡计分卡指标体系，最终必须通过绩效考核体系加以实施落实，才能实现其蕴藏的价值。HY公司目前实行的是岗位薪酬，不利于激发员工积极性。而按照权责利一致的管理原则，在明确了职权和职责之后，还需要建立绩效薪酬制度，将工作绩效与员工的薪酬挂钩。经过公司内部员工调研和充分沟通，最终确定了员工的实得薪酬由岗位基本薪酬、岗位职级薪酬和绩效考核薪酬三部分构成，其中岗位基本薪酬，参照当地的基本生活标准，占比30％；岗位职级薪酬，依各年度考核调整，占比30％；绩效考核薪酬，实行月度持续考核，依据月度考核，占比40％。通过绩效激励系统的实施，有效调动员工的积极性。

2、在公司、部门和个人层面建立能力发展模型

依据公司战略目标制定各个层面的能力模型，为员工学习和成长计划提供依据，从而为财务、客户和流程层面的目标的实现提供强有力的保障。同时为公司后备人才培养和员工的招聘与引进提供依据。这是导入平衡计分卡之后需要做的重要工作。

3、建立绩效和薪酬管理的IT系统

BSC本质上是一种量化考核工具，其目标值和指标值的来源既可以是经验值也可以是行业标准，数据采集和处理比较繁琐，为了减少行政性事务和降低推行的难度，需要有效的IT系统来及时跟踪公司、部门和员工三个层面的绩效，让高层管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。

借助平衡计分卡这一管理工具，企业不仅可以实现短期利益和长期可持续发展的平衡、内部和外部的平衡、有形资产和无形资产的平衡、结果与过程的平衡，而且可以提高战略意识和提升战略执行力，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。

责任编辑 丛 容