erp项目实施方案（精选8篇）_集团erp项目实施方案
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第1篇：ERP项目解决实施方案
ERP项目解决方案
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ERP项目解决方案
一、概述
入世以后，中国将成为世界制造业主战场的趋势日渐凸现，信息化带动工业化已被政府提到重要的议事日程，实施ERP也顺理成章地成为企业家们关注的一个热门话题。在印刷业界，也掀起了不小的波澜，这是一种好的势头。从字面上讲它是企业资源计划，经历了从（物料需求计划），走向（制造需求计划），并逐步演变为ERP的过程。
何谓企业的资源？
市场，客户，资金，人力，物料，设备，供应商，合作伙伴……这些都是企业的资源。企业的目的无非是在实现企业应尽的社会义务之后，追求利润的最大化，创造更多的社会财富。如何有效地整合这些资源，形成一个全面的解决方案，这就是要做的。从广义上讲是企业为了实现其追求的目标而形成的相应的流程、制度和手段的总和。显而易见，（供应链管理）、（客户关系管理）等等自然应成为ERP的题中应有之意。
印刷业属于制造业的范畴，但它提供的不仅仅是产品。更多意义上讲，它提供的是一种服务。我们注意到，印刷企业为他的客户提供的产品（无论是包装、样本、一般商业印刷、书刊、纸箱、报纸等），在结构、材质、工艺上都具有不确定性和随机性。而随着商业节奏的加快，客户要求的交货期都比较短，同时这些产品一般都具有很强的针对性和时效性。印刷业的这些特点，为印刷业实施提出了挑战。纵观国内外的制造业产品市场，适用于国内印刷业的成熟的管理软件尚难寻踪迹。
ERP作为企业的重要资源，已成为企业须臾不能离开的好助手，下面作简要阐述。
一、规范操作流程。从接受订单——制定工艺——安排生产——领用材料——各工序的流转（包括外协加工）——送货及运输（提货）的调度——实现销售——货款回笼。ERP制定了一套完整合理的流程。对每一流程分别进行了相应的授权，各流程不能越权操作。这就有效地保证了每个印件始终保持在可控状态。
例如：管成品的部门只能按照计划部门的送货指令发货，而计划部门的送货指令则必须依赖业务部门订单约定的交货期和数量。互相制约，各司其
职，使企业有了一个平稳运作的制度体系。
二、避免各类差错。与订单有关的各类参数（订货数、单价、交货期、工艺、材料等）都是由授权的各流程分别制定，这些信息自动传递到相关的各个部门。由于政出一门，保证了这些信息在流动中保持其完整性和一致性，避免了差错。
例如：某些订单是由客户带料生产的。只要在合同中做出了表述，则生产部门无法从本厂纸库中领取原料，而只能在客户来料纸库中领取原料。从而规避了不必要的材料损失。
三、堵塞管理漏洞。针对由于管理不严而造成的各个环节上的漏洞带给企业利润损失的情况，ERP在诸多环节上加以严密控制和监督，有效地堵塞了漏洞，带来了可观的效益。
例如：纸张是构成印件制造成本的一个主要因素，降低纸耗是节流的一个重要方面。ERP软件不仅可以做到事后跟踪分析，更重要的是，在发生超损用纸时就强制性地将责任部门记录在案。如，订单数量多时，有可能送货以后漏开或少开发票，直接造成损失。ERP软件可以及时追踪相关订单，敦促有关部门开具发票。再如，ERP软件可以随时对大宗物资（纸张）采购比价、分析，对采购环节中可能产生的腐败情况加以有力的遏制。
四、提高效率。在接受订单时，经常会碰到下列问题，并需要做出及时的反应和判断。客户的信用情况如何？某印件在价格上是否还有让利空间？某种纸张的库存情况如何？各类设备的生产饱和度如何？是否能在要求的交货期内交货？……。实施了 ERP以后，上述问题都迎刃而解，极大地提高了企业的快速反应能力，有利于企业更好地捕捉商机。
五、强化考核，落到实处。考核是管理的重要手段。考核的依据必须以数字量化，但这也将导致管理成本的上升。管理者有两点必须加以考虑： 1、投入产出比，即为考核投入的成本与其带来的效益之比是否经济： 2、考核依赖的数据是否准确及时，具有说服力？ ERP很好地解决了上述问题。考核所依赖的基础信息可以在系统中很容易地加以提取。数据的重复利用率很高，因而成本非常低廉，同时时效性、准确性又很强。例如业务员的报酬是与其销售额，销售质量（订单的利润率，货款的回笼期等）挂钩的；管理人员的考核则是与其工作效率，工作质量挂钩的；而这些指标是可以在ERP系统中自动提取、综合分析而形成的。应用软件后，企业完全摆脱了以前力不从心的局面，做到了“制度恢恢，疏而不漏。”考核以数据说话，使之具有客观性和公正性，令员工心服口服。这就极大的增强了员工的责任心，调动了员工的积极性。
六、成本核算，心知肚明。经营者对每个订单的成本、利润的关心程度可以用两个字来形容－－迫切。由于印刷业的产品具有多样性和不可比性的特点，造成了在传统的管理模式下企业要做批量成本核算和分析非常之艰难。ERP在保证核算准确、合理的前提下，充分挖掘系统的基础信息，以极小的人力资本投入，实现了批次成本和分布成本核算。解决了长期困扰企业的这一难题。由此产生的一整套数据可以充分反映企业经营的状况。经营者可以据此对症下药，不断地提高企业的盈利能力。
七、及时预警。经营过程中的预警机制是十分必要的。传统的管理模式往往不能及时发现问题，以至于小错酿成大错。ERP可以将各类异常和风险及时加以揭示，避免造成大的损失。
例如：某种纸张的库存积压时间过长，可能会发霉变质；某些客户货款回收拖拉，可能会形成坏帐，某些订单迟迟未能履约，可能会带来违约责任；某些客户的订单在逐渐减少，不及时加以关注的话，可能会造成业务流失……实施ERP后，我们不仅可以发现问题于其初露端倪之际，而且能够及时采取应对的措施，做到防患于未然。
事实上，ERP是一个综合的系统，是一个庞大而丰富的综合管理信息库，它为印刷企业的高层管理者提供了众多的数据与信息，以供做出科学的宏观决策与微观管理。建立了一个综合查询平台，即为经理层提供涵盖上述内容的所有项目的单项或综合查询，以随时监督各部门的工作进度及质量。这在事实上为管理者提供了微观和宏观相结合的管理手段，公司管理者“轻轻一点，无限事业，尽在掌握”就不再是一种梦想。
我们深深地体会到，已经成为上海界龙实业股份有限公司面对市场的核心竞争力之一。它就像一个忠实的管家，时时在规范、监督企业的生产经营全过程；它又像一位智者，不断地为企业提供决策的依据。
目前，印刷业界同仁所共同关心的一个话题是：是否该上，什么时候实施比较合适？我们的体会是：当企业发展到一定的规模，感觉到难以驾驭；或每次决策时，没有足够的数据来支持的时候，你就应该上ERP。中国的印刷业需要ERP能够为印刷业创造价值－－这就是我们的结论。二、印刷业ERP总体流程图
三、ERP总体流程及解决方案(一)、公司总体流程图如下：
（二）、解决方案：
2.1 订单管理：
● 录入客户订单---录入客户订单就是根据客户提供产品规格、型号、产品需求数量，双方约定价格，及加工生产要求，订单类别，收货客户（一般是产品要求客户），订单日期及时间，交货日期，交运地点，提货方式，包装指示，业务员，报价条件，付款条件录入到系统。
● 修改客户订单---将录入的客户订单资料进行个修改！
● 查询客户订单---查询订单类别，收货客户（一般是产品要求客户），订单日期及时间，交货日期，交运地点，提货方式，包装指示，业务员，报价条件，付款条件,产品规格、型号、产品需求数量。
● 开立送货单---以订单开立送货单，产品完工入库后，客户部（计划部）可开立计划送货单（未作实际出库，只是计划数）。计划送货单传送仓库，仓库管理员凭计划出库单作实际出库操作。
● 查询送货单---查询该送货单的明细值，包括对应的客户PO#，计划送货产品数量，送货地点，送货方式等。
2.2产品结构
● 产成品资料---进行定义产品的详细资料，包括产品的一般属性，如产品编码，产品名称，产品规格，产品印色，刀模规格，刀模编号，啤板编号；计划属性，包括产品BOM（材料组成及结构），工艺路线，生产周期等；库存属性，包括生产用料，库存管制，采购计量单位，采购系数等；价格属性包括单价，批发价，零售价等等；其它属性包括品质管制等！
● 产品结构BOM定义---产品由哪些物料（部件、组件、零件、原材料）组成，这些物料在组成时的结构关系，数量关系及所需的时间是企业关心的问题，也是进行MRP运算时必明确的内容，在发放工令时自动计算材料用量要用到的数据，产品结构，由若干材料，半成品组成，即一个产品要耗用哪些材料，每一种材料耗用量是多少要预设定，用产品结构去描述。
2.3生产管理
● 审核客户订单---录入订单，要经过审核后，才能开工令单！审核的内容包括客户订单日期,订单交货日期,数量,单价等客户资料中的信息!
● 以定单开立工程单---订单开立工令单是以订单数量，参考工令数分析，提出加工建议，开出工令单。
1、原则上将工艺相同的产品开在同一工令单。进行工令数分析：分析库存数，在生产数订单数量，就会自动计算建议生产数量。
2、对库存数、在生产数量已经满足订单数量的行，就不需要生产了，用强制作工令标记，设为已经开立了工令。可直接开立送货单出库。
3、为了方便查找，可通过产品类找（结合类名称）将工艺相同的产品显示在一起，以便开立相同工艺的工令单。
4、有规则利用料的产品，可设置产品结构代码，采用”自动计算量”功能自动计算用料如同一系列彩盒产品如果相同的排版及工序,就可以定以通用BOM来进行。如排版无规则，人为因素排版，凭经验用料，则用人工添加用料。自动计算用料参考”产品结构定义”章节。
4、工艺设置，该类产品通过那些工序进行生产,如彩盒类产品一般通过开版(版房)-开纸-印刷-表面处理-裱纸-啤盒-粘盒-包装等工艺路线进行生产!5、审核发放工令。经过审核后的工令，才能领用材料，必须要有审核权限的人审核。审核后的工令单，就不能修改了。操作，在上方的表格，选中产品，双击出现如图所示，输入工令数（旁边有小放大镜，产生建议数量）
● 人工开立工程单---订单以外的产品（不在订单中，如给客户补订单数量,生产品质事故造成的补单等都采用人工开立工程单进行），采用人工开立工令单。● 外加工单开立---需要外协加工的部分物料清单需要开立外发加工单，如有些环节上工序公司内部没有时就需要外发，表面处理或装订等！
● 查询工令单---查询某张工程单，可以按客户，数量，产品，日期，已发，未发状态进行查询！可查询到工程单产品明细及工艺路线，每工序明细值，产品用料及BOM清单！
● MRP请购见意表---通过订单下单自动查询到库存来进行自动生成请购单来确认后进行请购见意，然后选择要请购的产品生成请购见意单提交到采购管理系统 2.4车间管理
● 输入生产进度---输入某工程单产品在某部门生产的情况，包括生产良品数不良品数量，生产时间，生产人数，不良原因，是否是正常生产等！可以按时报表
来输入，也可按日报表来输入，灵活于实施管理相符！
● 查询生产进度---进行生产进度的查询，即可实时在线来查询进度，又可按部门进行查询生产排程，生产进度看板的功能，可看到某天内共有多少张工程单生产，其中那些工程单在那些部门生产的明细包括生产多少，不良多少，生产时间从几点到几点等！
● 生产进度明细统计---统计一个月内生产进度状况和生产情况，可查询一个月内有那些产品生产完成，某产品在某工序的具体生产状况，如印刷工序的一个月有多少张单，其中良品多少，不良品多少！2.5生产领料
● 生产领料(不限量)---印刷企业物料比较烦杂,一般物料可针对一张工程单定量来领时,领料可规范进行领料，而针对一张工程单可量化的物料却在实施领料中无法按量化来领料时就需要按这种方式来领，如胶哑膜类产品，一般领料计量为5米，而实际中无法去分切为5米时，则按整卷来领，并存出在线仓库而跟踪物料情况来控制！
● 直运生产领料营---生产料急，直接从供应商处运来的物料进入生产线进行生产，不用入库，则为直运生产领料！
● 生产领料（限量）---工程单要求该产品使用BOM物料清单定额数，生产领料是必须按这个数量进行领料！
● 生产退料---将生产领料不限量领料多领物料进行退料及生产车间物料生产过剩时退回到仓库存放的功能！
● 工作中心领料---将一些辅料类及无法定量化物料按车间来领料，最后分摊到每张工程单上来算成本，如溶济类产品，油墨，工具，碎布，天那水等物料！● 工作中心退料---将工作中心领的料退回仓库，如溶济类产品，油墨，工具，碎布，天那水等物料！
● 查询领料单---查询工作中心领料及生产限量领料的单据！
● 查询急件领用材料---查询直运领料情况！针对未入库产品进行的综合查询!● 其它统计功能包括：
查询生产退料，查询工作中心领用材料单，查询生产材料统计，工作中心材料统计，查询计划领料单，查询工作中心退料单，工作中心领用材销售情况，领用材
料情况，领用材料综合查询功能等……… 2.6进货管理
● 库存报警及见意请购单---将系统自动计算底于警戒库存的物料自动生成请购单进确认，转化为采购单下达！
● MRP请购建议表修改确定---将生产物料小组下单时产生新物料及特殊物料进行确认，并开出MRP订购单待采购确认及相关人员审核！
● MRP订购单修改确认---将MRP开出MRP订购单进行建议采购和转化为正式采购单进行确认操作!● 物料直接入库---将从供货商购买回来的物料(未有采购单物料)记入库存明细帐，即录入入库单，录入的项目包括入库单编号、供货单位、物料编号、物料名称、数量、单价、金额等，其中数量、单价要直接用键盘录入，其余项目可以鼠标录入。对于
库报表，查询某个采购单，供货情况综合查询，经济批量订货管理…
2.7库存查询
● 库存明细账查询---查询产品或物料的库存进货历史，销史，售价的更新，库存进出的库存账，订货的流水账，生产物料领用账等每个物料、产品的历史记录及每个物料及产品的明细属性，包括产品的 BOM清单，结构，属性定义等。● 库存查询---列表出“库存为0的某类物料及产品、库存不为0、某段时间的库存状况表、某天时间的库存状况表”等！
● 综合查询库存表---按供应商及客户+物料分类+产地+名称+日期+仓库+用途+型号等进行综合查询库存表！
● 进销存日动盘点表---按供应商及客户+物料分类+产地+名称+日期+仓库+用途+型号等进行查询特定时间段里产品物料的出入库情况明细账！
● 综合查询库存表（区别产地）---按供货单位、物料分类、日期、等查询库存量，一般用于异地仓库进行！● 其它功能明细：
进销存明细表（定义用途+仓库+型号），进销存汇总表（用途+型号）组合功能查询！2.8销售管理
● 客户报价单---按客户的产品进行报价及报价单的管理功能！一般针对印刷企业中简单的报价人为计算出单价进行报价！
● 零销管理---针对库存的产品进行零销的功能，一般印刷企业的订单对应送货单进行出库送货，而对于部分库存的产品可按此功能进行出库销售！● 查询零售单---对零售的产品进行查询！
● 客户订单提货---依据客户的订单开立送货单出库或依据业务跟单组开立的送货单进行出库送货！针对订单相对应一张送货单的操作，无订单销售的产品按零售进行出库！◆ 设备管理
设备与仪器在制造企业的作用非常重要。随着生产自动化程度越来越高大部分的制造工序由机械化来完成，企业生产加工在现代工业中离不开设备，而企业的产品生产效率与生产质量大部分都通过使用和控制设备来实现。
设备管理子模块的构成及功能：（1）基础数据：设备的台帐；（2）检测与保养计划；（3）维修计划与维修记录；
（4）设备使用记录：利用率、故障率、完好率；常见故障编码； ◆ 人力资源管理
人力资源已逐渐成为企业最重要资源，“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国羸得未来的优势所在”。（1）人事管理
人力资源管理也是从人事管理工作发展而来的。认识管理的业务内容通常包括：工种、职位的管理；人员调动、职位调整、离职管理、假期管理、考勤管理、以及人事档案管理、住户管理等；（2）人力资源计划
为了达到企业承包战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持，提高及流出的人力资源进行预测和制定相关事项，这就是人力资源计划（human resource planning;HRP）(3)员工招聘
员工招聘是企业为了发展的需要，向某岗位吸收、配备、劳动力的过程。员工招聘系统模块包括：（1）招聘需求申请、审批（2）发布招聘信息；（3）建立测试题库；（4）测试成绩管理；（5）录取与招聘评估；(4)绩效评估
绩效评估又分为人事评估、绩效考核与员工考核等。绩效评估常用于两个主要的目的：评价和帮助员工发展。(5)报酬管理
报酬管理是人力资源管理的重要工作人力资源管理任务是：吸引人才留住人才与实现组织目标；报酬分为两大类：非金钱与金钱 ◆ 财务管理
会计工作是经济工作的重要组成部分财务管理是对会计工作、活动的统称。现代会计学把企业的会计分为财务会计（financial accounting）与管理会计（management accounting）。企业财务管理是基于企业现生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，根据企业再生产过程中的资金运动，内容包括：（1）固定资金管理；（2）流动资金管理；（3）专用资金管理；（4）产成品成本管理；（5）销售收入管理；（6）企业纯收入管理；（7）财务支出管理； ◆ 成本管理
描述成本核算，成本控制；
一张工程单成本=原材料成本+工序成本（人工费+机器开机折旧费）+其它 固定资产管理：固定资产的增减，出租与租入，修理与折旧等。
第2篇：erp项目实施
erp项目实施
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
(一)组织工作的重要性
在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。
（二）ERP项目实施工作的组织方案：
在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案
（三）各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）
A、组成：
ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任
·成员:
-厂（公司）级各位领导
-有关处（科）室、车间（分厂）领导
-计算中心负责人
-关键岗位管理人员
-ERP供应商实施项目顾问组负责人
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
D、对ERP实施项目领导小组组长的要求
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；
2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；
4）ERP供应商的实施顾问。
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
D、对ERP实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；
3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；
4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；
5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；
6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组
A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能
全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。
第3篇：ERP项目实施方案步骤建议
ERP项目实施方案步骤建议
第一部分:认识了解ERP实施的一般步骤 1、总体规划，分步实施
ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定有限次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用。保证ERP项目的顺利推行。2、设立专项机构
为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。建议由董事长亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的负责人组成。
3、培训
在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分:ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分:企业领导层培训、项目工作组培训、信息部的培训和业务管理人员培训。
4、流程整理
由项目小组来统一协调收集整理公司内部业务流程。明确生产、销售、计划、采购、BOM、仓储、品管、财务等几大模块公司目前的流程。配合财务部门，对公司目前不规范的流程、或者需加强的流程提出意见建议，供领导小组审批决策。5、数据准备 由项目小组配合财务部门，在业务流程中进行单据规范化的流程优化、试运行阶段。有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品工艺、各种物料、质量、财务、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。
6、软件选型
通过培训及前期的流程优化阶段，通过由项目小组人员、领导小组等人员共同参与
软件选择的型号上。主要注重各部门模块功能性及操作性。7、模拟运行
在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。
8、切换运行
经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。第二部分:公司如何开展ERP项目的前期工作
1、成立ERP项目领导小组，建议由蔡总任小组组长。主要职责:全面指导管理ERP项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况;协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。
如:组长:董事长 副组长:总经理 小组成员:各部门负责 2、成立ERP项目调研小组。职责:1 制定ERP项目计划 2 报告计划的执行情况 3 发现实施过程中的问题与障碍适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定 5 向企业高层领导作出建议为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作 项目经理:信息部负责人 小组成员: 财务、信息、业务、PMC、仓储、研发、检测、品管、采购、染厂等各单位主要涉及人员
项目经理:主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督落实执行分阶段计划，每周进行项目(专题)工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期对ERP领导小组汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。
3、项目小组调研的主要内容: A,企业信息化环境调研 B,企业各职能部门的情况调研
C,企业物流(采购、库存、销售)控制情况调研 D,企业生产管理情况调研 E,企业资金流控制情况调研 F,企业成本核算情况调研 4、调研方式
详细调研将采用问卷调查、问答与讨论相结合的方式。5、调研对象要求: 参与各专题业务调研的人员应该十分熟悉如下情况: A,本部门的组织结构和岗位职能;B,本部门的业务情况 C,本部门与上下游部门之间的业务联系 D,本部门所存在的问题及对新系统的要求 6、调研目的: 通过自己整理业务流程，梳理公司的管理需求，提出明确的需求目标，以此与软件
厂商进行沟通，并判断方案与产品的适应性。增加公司实施ERP系统的成功率。
如该阶段公司领导急于选择软件的话，也可以请软件厂商配合我们做业务流程跟需
求分析。
项目小组成员、相关业务收集业务相关表单、整1 业务管理现状 从销售职能、业务流程及作业细节做调研。熟悉公司业务流程 人员 理业务流程
收集产品编码规则、整项目小组成员、研发部相研发部管理现状 对样品制作、新产品开发、产品编码及BOM建立做调研。熟悉研发部工作流程 理研发部开发流程、工2 关人员 艺改进流程 项目小组成员、PMC相收集编排规则、整理PMC排单计划 了解PMC排单计划流程，熟悉相关物料需求方案，了解编排规则。3 关人员 PMC排单计划流程表 项目小组成员、织厂车间收集相关生产流程，了车间间管理现状 了解厂车间生产流程及物料管控情况，熟悉生产流程的关键工序。4 相关人员 解上下游流程关系 项目小组成员、染厂相关收集并整理相关染厂的5 染厂管理现状 了解安东染整的相关流程以及上下游流程之间的关系。人员 流程制度
项目小组成员、品控中心收集并整理相关品控管6 品控管理现状 了解公司品控管理流程。了解外检、内检的相关工作机制。相关人员 理的流程制度
收集并整理PMC仓储 PMC仓储物流管理项目小组成员、PMC相物流管理的相关流程。7 了解PMC仓储物流的相关流程。了解仓库分类、物品编码等规则。出入库账务处理等 现状 关人员 了解出入库、编码的相
关资料
项目小组成员、采购部相收集采购部的相关工作8 采购管理现状 了解采购管理流程、供应商管理、采购成本确认等。关人员 流程
项目小组成员、财务部相收集整理财务部的相关9 财务管理现状 了解公司财务核算、应收应付、存货核算等管理模块 关人员 工作流程
第4篇：ERP项目实施方案修改版
ERP项目实施方案
一、客户需求：
1.销售部
1.1 客户资料设置
1.2 订单数据文件形成图文档上传至服务器
1.3 产品报价
1.4 销售订单生成、订单发货、订单退货
1.5 逾期订单发货查询
1.6 成品库存查询
1.7 合同评审
1.8 其它功能：订单汇总、订单明细、发货汇总、发货明细等 2.工程部
2.1 物料编码、物料类别
2.2 车间工序设置
2.3 工程BOM表的制作
2.4 模具管理、工具管理 3.采购部
3.1 采购报价
3.2 采购订单下发、采购收货、采购退货
3.3 采购逾期收货查询
3.4 采购件物料库存查询
3.5 其它功能：采购单汇总、采购单明细、采购收货汇总、采购收货明细等 4.品质部
4.1 质量问题
4.2 检验结果
4.3 采购/外协检验单生成4.4 采购/外协不合格品检验退货单生成4.5 车间自制件检验：工序检验、半成品/成品检验单生成 5.仓库
5.1 采购收货、成品发货/退货单据生成5.2 物料仓储拨转单
5.3 报废单生成5.4 车间领料/外协领料、生产入库/外协入库、生产/外协返工
5.5 生产退料/外协退料，生产超领单生成 5.5 仓库盘点：盘盈单/盘亏单生成 5.6 仓库呆滞物料查询 5.7 仓库库存资金查询 6.生产部
6.1 订单工程生产BOM表的配置
6.2 生产需求和采购物料需求制作
6.3 生产单的发放
6.4 车间限额领料表单的制作
6.5 车间管制：派工单、工票录入、工资结算
6.6 其它功能：生产单汇总/明细、生产入库单汇总/明细、生产领料单汇总/明细、生产单材料汇总/明细等 7.财务
7.1 应收/应付账单生成7.2 收付款单生成7.3 业务转凭证单据生成7.4 资金拨转单
7.5 逾期应收/应付查询
7.6 财务总帐（资产负债表，利润表）
7.7 客户/供应商对帐汇总/明细
7.8 其它功能：应收/应付账单汇总/明细、收付款单汇总/明细、资产管理等 8.行政
8.1 员工资料
8.2 部门设置
8.3 考勤管理/工资核算
8.4 ERP手机版功能（费用另计）9.系统管理
9.1 用户登录资料
9.2 系统权限管理
9.3 仓库权限设置
9.4 系统单据权限、字段权限设置、9.5 用户权限设置
9.6 报表设计、数据库备份等
二、客户目标
1.使企业管理迈上一个新台阶，做好、做大、做强
2.完善企业制度、使企业办公效率提升
3.员工工作简单化、流程具体化、条理清晰化
4.对公司的开支进行节约
5.对公司的各项费用进行汇总、统计、分析
三、项目实施
1.准备工作：
1.1 主持公司全体管理人员参加一个ERP会议，重点是全体员工对ERP思想上的认同，随着企业不停的壮大，公司的管理越来越跟不上企业前进的脚步，从90年代的单机电脑发展到2000年时代的互联网计算机、随后国家号召进入互联网+时代，以及现在的谷哥、苹果等企业进入了大数据时代，我们企业也要跟得上时代的脚步，对企业要进行it信息化管理，就引入了这个ERP,同时还有配套信息化软件：通达办公OA，开发部用的PDM，人力资源用的HR软件等。
1.2 功能模板的演示。
1.3 会议另一个重点：物料编码规则
除了总经理、副总、工程师、开发部经理、销售部经理、采购部经理、生产部经理、仓库主管之外，其它可以散会，我们重点讨论物料如何在ERP上生成，编码原则：一个物料对应开发部图纸实物，一个编码对应一个不同的实物。特别注意：不能一个编码对应多个实物，多个编码对应一个实物。另外一个主题就是物料的分类：成品、采购件、自制件如何分类。
2.数据库的建立
实施人员进入公司导入基础数据
2.1 开发部：物料名称、规则表单，车间工序表单。
2.2 销售部：客户资料表单，货币设置表单、付款条件设置、发货地址/联系人表单。
2.3 采购部：供应商资料表单。
2.4 行政部：员工资料表单。
2.5 总经理/副总：公司规章制度操作ERP单据权限。
3.产品的分解
3.1 开发部对每一款产品制作一个工程BOM表，对材料分类进行标识，比方说那些物料是可选件、标准件、特征件、专用件。
3.2人工成本单价做进产品工程BOM表中。
4.其它工作：报价系统录入ERP
4.1 销售部：每款产品对客户进行报价。
4.2 采购部：采购物料对供应商进行报价。
4.3 系统管理员：服务器与客户机连接设置、图文档权限设置。
5.培训
5.1 销售部
5.1.1 订单资料图文档上传操作。
5.1.2 销售下单操作。
5.1.3 销售相关报表查询操作。
5.2 工程部：BOM表操作。
5.3 生产部：计划员、MRP需求。
5.3.1 物料编码的增加
5.3.2 根据订单来制作生产BOM表的配置。
5.3.3 在ERP上运行生产计划与物料需求（简称MRP）
5.3.4 生产单的发放、审批。
5.3.5 生产单的查询与修改等操作。
5.3.6 订单变更、生产计划变更、采购计划变更的操作。
5.3.7 工程变更的操作，这个难度有点大。
5.3.8 车间主任查询生产计划、生产逾期操作。
5.3.9 车间主任根据生产任务单在系统对员工进行派工单操作。
5.3.10 车间统讲对派工单的录入打印，员工工资的录入、结算。
5.4 采购部
5.4.1 采购单下发操作。
5.4.2 采购暂收单/外协暂收单操作。
5.4.3 采购逾期交货查询操作。
5.4.4 采购相关报表查询操作。
5.5 仓库
5.5.1 仓管员对正常收料发料的操作。
5.5.2 仓管员对质量异常的物料操作：退货、报废、退料、补料等。
5.5.3 仓管员对物料的车间物料正常/异常损耗的操作。
5.5.4 仓管员对开发部领料、打样、样品出库的操作。
5.6 品质部：采购/外协检验单操作。
5.8 财务部
5.7.1 财务总帐操作
5.7.2 应收账单操作
5.7.3 应付账单操作
5.7.4 收款单操作
5.7.5 付款单操作
5.7.6 凭证操作
5.7.7 结转损益/财务月结操作
6.ERP试运行
6.1 对公司仓库进行大盘点。
6.2 将盘点的数据一次性录入ERP系统中。
6.3 仓库在ERP中进行进销存操作。
6.4 销售部在ERP中下单操作。
7．ERP正式运作（核心思想：后面单据都是根据前面的单据推算出来）
7.1 定义时间截点，运行方式有二种
7.2 系统不补之前的订单（销售单、采购单、生产单），仓库出库按一般出库（非车间限额领料方式），跳转到7.4 7.3 系统补之前的订单（销售单、采购单、生产单），仓库出库按限额领料出库，车间大盘点，把车间的物料数据要全部退料到仓库里入库，再跳转到7.4。
7.4 销售部对每个客户下的订单翻译成公司的批次任务单再通过图文档方式上传至ERP服务器。
7.5 销售跟单再根据批次任务单生成ERP系统的销售订单。
7.6 计划员根据批次任务单制作生产BOM表。
7.7 计划员根据制作的BOM表在系统里进行订单工程配置、跑MRP计划（系统自动根据订单要求计算出生产计划和采购物料需求计划的数量），注意：系统会自动扣减仓库成品库存以及原材料库存。
7.8 计划员下发生产单。
7.9 采购员下发采购单。
7.10 物料快到交期时，采购开暂收单给品质检验。
7.11 品质部根据送检单来检验物料合格与不合格开品质检验单。
7.12 仓库根据品质检验单来对供应商物料进行收货点数入库，若有不合格的物料开检验退货单。
7.13 生产部经理根据生产计划开生产任务单，打印限额领料表给仓库员发料。
7.14 仓库员接收到限额领料表之后对车间备料，各车间领料员到仓库领料之后，仓管员在系统中开生产领料单对物料进行出库操作。
7.15 车间主任根据生产计划在系统中开派工单，员工收到物料之后进行生产。7.16 当每道车间半成品完工时，品质要对半成品进行自制检验，在系统中开自制检验单判定半成品是否合格。
7.17仓管员/车间统计根据品质开的自制检验单对半成品进行生产入库操作。7.18 车间根据生产入库单来对派工单进行核算成系统员工工资
7.19 车间有质量异常品时，根据品质部开的质量异常处理单中的费用分解，然后再在ERP中进行不同的操作。
7.20 财务对每个月的工票汇总统计之后结算成员工工资。7.21 仓库根据销售发货通知单开发货单对成品出库操作。
7.22 财务根据发货单来产生应收账单，等公司收款之后再在系统开收款单。
7.23 财务根据采购/外协入库单产生应付帐单，根据公司付款条件付款给了供应商时再开付款单。
7.24 财务对每个月的收付款单以及员工工资单转化成凭证录入到系统中。7.25 公司对每个月的盈亏核算。
公式：应收账单-应付账单-员工工资+仓库库存+车间在制库存-设备折旧等
8.ERP跟踪与辅导
8.1 ERP运转期间要全程辅导员工的操作，发现错误即时处理与纠正。
8.2 公司实际操作与ERP流程有冲突时，即时召集相关部门领导沟通与协商解决。
8.3 根据公司的规章制度，对各部门的工作重点通过ERP进行监控。
9.工作职责及范围
9.1 物料编码的审核输入
9.2 BOM表制作的输入
9.3 对新产品的生产BOM的配置审核输入
9.4 监控MRP计划的运行
9.5 监管质量异常单在ERP系统中的处理，超额采购单的下发与生产
9.6 IT技术的支持：电脑维修、网络维护
9.7 ERP培训
9.8 岗位操作说明书的编写
9.9 ERP对公司规章制度的节点监控
9.10 对领导交待的任务跟踪与监控
四、同类产品比较(用友、金蝶、鼎捷-易飞)
1.东信达侧重于工业4.0智能化生产、智能化管理，台湾人开发的，用友金蝶侧重于财务，鼎捷开发比较晚，与神州数码合作的产品。
2.相同模板相同功能情况下，东信达价格优惠很多。
3.操作界面流程设计简单直观，其它产品设计很专业，很多小模板在同一个界面下。
4.用友金蝶对五金机械电子等行业适用性很低，由于先天性开发理念不同，对复杂工艺生产不适应，小企业可以试一下。
5.用友金蝶采用的是SQL数据库，用了好几年之后，打开报表会越来越慢，这个不是用友金蝶的问题，是微软数据库的问题，东信达最新版采用的是Oracle(甲骨文)数据库，不会有此问题。
6.外资企业采用东信达比较多，百事可乐移动支付平台就是东信达开发的。
7.用友金蝶经常需要软件二次开发一些新业务流程，东信达则没有，所有的相关业务都可以通过表头和表身的自定义来实现。
8.企业选择ERP软件不要找软件公司，要找实施顾问设计根据公司定位来设计最佳方案，最终就是报价、服务与实施。
第5篇：关于公司ERP项目实施方案
北京瑞普三元仪表有限公司 ERP管理系统完善和改进实施方案
为了推进北京瑞普三元仪表有限公司（简称：瑞普三元）信息化建设，加快财务业务一体化，拟在目前压力仪表分公司和流量仪表分公司部分实现ERP管理的基础上，进一步深化应用ERP理念与技术，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。
一、目前瑞普三元ERP应用的现状
1、压力仪表分公司与流量仪表分公司分别应用两套ERP系统，并未统一核算，同时二者实现ERP管理的使用程度存在较大差距。
2、财务与销售数据传递效率较低，数据完整度较差，导致财务信息相关性、有用性和及时性降低。
3、存货库存管理效率低、加工成本核算不准确，不能完全提供决策有用的信息。
现行系统的管理方式及手段，不利于公司的进一步发展，必须更新管理信息系统、实现压力分公司和流量分公司统一核算，依靠信息化手段理顺供产销关系，提高生产经营效率。
二、实施元ERP管理拟实现的目标
ERP管理的总体目标是应用ERP理念与技术，实现财务业务一体化，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。但是目前的首要任务是要理顺供产销关系，实现公司各环节资源的整合监控和有效利用，因此实施ＥＲＰ管理是有阶段性的，不可盲目求大、求全、求快。ERP上 线需遵循“整体规划，分步实施”。
第一阶段：整理目前压力分公司ERP数据，规范成本核算方法；整理流量分公司存货进销存数据，实现存货信息化管理，将压力分公司、流量分公司并帐运行。探索流量分公司产品BOM的搭建；
第二阶段: 完成流量分公司产品BOM搭建工作，将人力资源、产品质检纳入ERP管理。
三、ERP项目实施团队
（一）ERP项目领导小组： 组长：韩旭东
副组长：高建
组员：郭贵生 李广南华军 曹立川 张继芳
职责：提供项目的全面指导和管理；制定项目实施策略；向项目提供资源及管理承诺；协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题；批准项目计划并检查计划的实施。
（二）ERP项目实施小组： 组长：高建
副组长：郭小瑜
组员：李振均
张锦华
向珊珊
李增平 张淑玲
柳汉园纪德才
ERP软件公司相关人员
职责：制定实施计划和日程安排；组织、计划、协调和控制项目实施成本；负责向项目指导委员会汇报
（三）ERP项目应用小组：
1、生产应用小组 组长：郭小瑜
李振均
组员：生产一部、生产二部相关人员
2、财务应用小组： 组长：柳汉园
组员：财务部相关人员
3、销售应用小组： 组长：张淑玲
组员：销售部相关人员
应用小组职责：负责本小组的应用实施；参加应用软件的培训；负责其应用领域的系统测试和业务分析；负责本领域的最终用户的培训；负责制定本领域的运作规程；负责软件修改的验收；与本公司的应用顾问一起解决应用问题。
（四）ERP项目技术小组：
组长：高建
副组长：郭小瑜
张锦华 李增平
组员：技术部、财务部、综合管理部相关人员 职责：负责ERP项目的系统技术支持；参与软件的开发和修改并验收结果；负责数据的设定、转换及备份；负责系统的日常维护
四、ERP项目实施的时间安排1、4月：项目初期调研、启动、确定软件公司2、5月—9月：项目实施3、10月—11月:试运行阶段4、12月：正式上线
北京瑞普三元仪表有限公司
2015年4月9日
第6篇：ERP实施方案
用友XXX公司实施案例发表日期：2005-11-4 9:18:41
···介绍公司
本次实施服务按以下四个阶段进行：
1．需求调研
2．方案设计与确认
3．实施计划设计与确认
4．系统实施及效果验收
实施在双方的沟通与协作的基础上进行。
需求调研
1．行业特点
···
2．企业业务管理特点
···
···组织机构情况图解
3．模块搭配
···
实施方案
一、实施对象概况
名称：XXX
公司性质：商业（批发销售）
行业：食品（啤酒）
业务概况
···
二、实施目标
···
三、解决方案
1.软件版本：
2.系统模块构成：
3.编码方案及基础档案：
4.主要核算方式及参数。
销售管理：
···
自定义项：
库存管理：
···
主要收发方式：采购入库、···
仓库设置：
计价方式：···
存货核算：
应付：
应收：
总账：完成各种账务处理
固定资产：核算固定资产增减变动及计提折旧 报表：填制各种报表 工资：核算工资
5.账簿及报表
Ａ．账薄可利用各模块账簿功能查询打印。
Ｂ．财务所需报表利用UFO另行定义。
6.一体化流程
A．业务处理流程
（1）本地提货：
业务部：
财务部：
储运部：
（2）异地提货：
···
B．票据处理流程
（1）销售管理：订单、发货单、销售发票
（2）库存管理：采购入库单、其他入库单、销售出库单、其他出库单、盘点单
（3）存货核算：入库调整单、出库调整单、单据记帐及生成凭证
（4）应付款管理：采购发票、其他应付单、付款单、结算单（付款核销）、单据审核及生成凭证
（5）应收款管理：其他应收单、收款单、结算单（收款核销）、单据审核及生成凭证
（6）总帐：填制、审核凭证；记帐；结帐
7.系统权限控制表
···
8.主要帐薄、报表查询打印对应功能表
···
9.要单据与生成凭证对应关系表
模块名称 单据 收发方式 科目 对应 科目 备注
···
10.实施验收标准
1．以双方确认流程实施无异常；
2．系统在试运行阶段无重大异常；
3．单据能够正常生成凭证；
4．结帐后能正常取得报表。
实施计划设计与确认
实施地点：
项目小组成员：
实施步骤
实施项目 实施时间
实施/责任人
完成情况
备注
···
系统实施及效果验收
验收人员：实施项目小组、相关操作人员、各业务部门及IT部门主管
验收时间：
验收内容：系统运行情况、业务处理情况、各种单据及报表出具情况
验收流程：
整个实施历时一个半月左右，经双方确认验收，实施达到了预期的以下效果：
1．脱离手工记帐，减轻了财务人员的劳动强度，将重点转到财务分析和管理上来。
2．实现了数据共享和信息的集成，全公司各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息，有效地促进了业务的发展。
3．利用集成的信息加强客户应收款的管理，提高资金周转效率。
4．通过使用软件及整合的业务流程实现了企业管理和运作上的一体化，实现了企业信息的电子化和共享，减轻工作量，从而提高了企业运作效率和管理水平。
5．提供准确、及时的报表，为企业决策者提供决策依据。
第7篇：ERP项目激励方案
ERP项目激励方案
为落实项目组成员工作责任，加强各部门协调配合，确保ERP项目正常、有效实施，特制定本激励方案。
一、ERP项目组成员资格
1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制，不能满足项目要求的成员，应剔出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员，通过积极努力又能满足项目组要求，仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来，必须经项目经理提名，报公司领导批准。
2、ERP项目组成员资格条件为：
a、能担负所属业务的项目任务，对项目推进起到重要作用；
b、精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP系统； c、项目组成员工作量由部门经理内部调整，保证项目组成员60%以上的时间和精力从事项目工作。
3、目前ERP项目组成员为：
项目经理：（略）项目组成员：（略）
部门ERP推进负责人：各部门经理
二、奖励制度
1、ERP学习优秀奖
a、为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工，特设立此奖项；
b、ERP学习优秀奖选拔途径有：考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定；
c、ERP学习优秀奖，每月评选一次，名额为3人，每人奖金100元； d、ERP学习优秀奖获奖名单，由项目组讨论后，报公司领导批准。
2、ERP特别贡献奖
a、奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案，并在计划时间内排除问题，攻破难关，做出重要贡献者，设立此奖项；
b、ERP攻关奖每月评比一次，名额为1人，奖金200元，当月无适合人选可以空缺；
c、ERP特别贡献奖获奖名单，由项目经理提名，报公司领导批准。
3、ERP成功奖
a、为了激励项目实施团队积极工作，使ERP项目早日上线，并见到效益，特设立此奖项，以奖励项目骨干和功臣。b、ERP成功奖包括：
一期项目成功后，总奖励金额 30000元； 整体项目成功后，总奖励金额 30000元，项目团队国内旅游一次，以及团队成员加薪或升职。
c、ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见，由公司领导决定。
4、日常性团队奖励
a、ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果；
b、为了增进项目成员间交流和感情，提高团队凝聚力和战斗力，特设立本奖项； c、日常性奖励每月进行一次，每次不超过1000元，由项目组自行决定激励形式。
三、处罚制度
1、会议处罚
a、开会不准时，准时到会的人为迟到者买单已经成为企业文化的惯象，项目组必须严肃对待由此造成的项目风险。对无故缺席项目组会议或学习培训，处罚30元/人次，迟到或早退处罚10元/人次。累计三次以上，淘汰出项目组。b、处罚名单由项目经理指定专人进行统计，报公司领导批准。
c、如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场，直接向公司领导请假，公司领导批准并通知项目经理后，方可不记处罚。
2、工作延迟/未完成处罚
a、延迟完成项目组安排的任务计划，处罚50元/次；
b、不能执行及完成项目组安排的任务计划，处罚100元/次；
3、重大失误处罚
a、因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的，处罚200元/次。累计三次淘汰出项目组；
b、若项目失败，项目团队成员降薪、降职直至辞退。
4、ERP项目人员淘汰
a、不能满足项目要求的成员，由项目经理建议予以替换；
b、已经淘汰出项目组的人员，不再享受项目组成员的各项福利。
本方案经公司领导批准，自ERP项目启动会上公布时生效。
第8篇：ERP项目实施心得分析
ERP项目实施心得分析
经历了N次ERP项目，有些心得，花些时间写出来供大家参考，抛砖引玉，希望大家多多交流。
企业在应用ERP系统后不能充分获益，甚至ERP项目实施失败的原因究竟是什么呢？刘铭总结了几条原因：
1.基础数据不准确，不能根据这些数据来指导企业的生产经营活动；
2.企业员工对ERP系统缺乏主人翁的精神，企业一般只是计算机技术人员在做这项工作，整个项目推进十分困难；
3.实施过程缺乏切实可行的计划，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情；
4.关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，结果项目受阻；
5.公司员工不愿意放弃已经习惯了的工作方式，而转向使用ERP系统。他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式；
6.对企业员工教育和培训不足；
7.最严重的问题是高层领导不重视。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。既然ERP实施不成功的本质问题在于人，那么企业就需要从改造人上面下功夫。
下面这十条忠告就是刘铭针对这些问题总结出的经验、心得，对实施和应用ERP系统的企业有很好的借鉴意义。
1.领导全面支持。ERP系统是用来完善、改进一个企业的整体工作流程。所以它统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，涉及到企业的每一个人。因此企业领导必须理解ERP，并对其大力支持。
2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。不准确的数据对于计算机来说其实就是“谎言”，它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，保证在数据操作的各个环节都有专人负责，否则数据的准确性就得不到保障。
3.确立ERP系统实施的目标。搭建ERP系统必须确定明确的目标，并根据它来衡量系统的性能，不断改进系统。
4.不要将没有经验的人放到关键的岗位上。在大多数企业里，能干、经验丰富的人总是忙得不可开交，如果没有特意的安排，他们不会有“空闲”来参加ERP项目。但是正是这些重要的员工才是成功规划和实施ERP系统的基本保证。因此，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智，切不可让有时间而无经验的“南郭先生”参加ERP项目的关键工作。
5.不要压缩人员培训的费用。培训费用要比忽视培训而付出的代价小得多。
6.寻求专家的帮助。一切自己蛮干将比聘请有经验的专家花费更大。
7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中。如果对现行的工作方式及其结果颇为满意而不愿意寻求改变，那么搞ERP就是浪费资金。
8.项目实施在时间上既要从容，又要紧迫。实施ERP系统可以分解为一系列具体的工作任务，有些任务烦琐却必不可少，对此要从容计划，不要急于求成。而另一方面，为避免实施过程无限期延长，紧迫感也是十分必要的。
9.树立全员参与意识。ERP的运行需要计算机，但这决不意味着ERP只是数据处理部门的事情，只有全员参与并树立起用户的主人翁精神，才能充分发挥ERP的作用。
10.ERP系统不是万能的。ERP可为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。
