1001种零成本奖励员工的方法总结_1001种奖励员工的方法
1001种零成本奖励员工的方法总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“1001种奖励员工的方法”。
1001种零成本奖励员工的方法
作者：鲍勃·纳尔逊 迪恩·斯皮泽 译者： 钱峰 易安静 李建欢
内容简介
不花钱也能激励员工？是的！世界知名的员工激励专家鲍勃·纳尔逊在这本书中将告诉你1001种甚至更多零成本奖励员工的“金点子”。
《1001种零成本奖励员工的方法》是一本全世界范围内介绍员工表彰和奖励话题最全面的书。虽然有许多其他书可对本书起到补充作用（包括本书作者的专 著），我们希望本书能成为一本独立的参考资源和应用指南，帮助你从表彰和奖励的工作中取得最大的效益。《1001种零成本奖励员工的方法》不是作为阅读之 用，而是作为奖励员工的实践之用，如此才能发挥它最大的作用。
无论你是一个职业经理人、团队领导、人力资源专家、行政人员，还是只是一名普普通通的员工-不管你是不是有表彰和奖励方面相关的经验，也不管你所在公司中现有表彰项目是何种形式，《1001种零成本奖励员工的方法》都会对你有所帮助。
目录
第一部分 表彰基础 第一章 认可和奖励革命
3.0时代的表彰 表彰和绩效的关系
表彰的经济状况和底线效应 表彰和奖励的具体变化
第二章 薪资谬误，表彰七大层面
表彰谬误
受金钱驱动的神话 有效表彰的七个方面
第三章 管理者们为什么用或不用表彰
管理者为什么表彰？ 意料之外的发现 运用表彰的模式 高频管理者的经验 低频管理者的经验
把低频管理者变成高频管理者 六个借口
如何运用这些发现
第二部分 表彰准备 第四章 表彰的环境
活动及活动的环境
高尔夫球场的环境及工作的环境 表彰的环境 图形和背景 信噪比 避免激励受阻 环境评估手段
第五章 表彰循环
表彰习得过程 学习中的障碍
PDRI周期（计划、实践、检查、改进）突破性提高：进入到下一阶段 向实施表彰行为的人表示肯定
第六章 准备工作：个人表彰
表彰起步小贴士 个体表彰计划 表彰前
如何有效夸奖 小举动，大效应
让主动表彰成为你工作的一部分 挤出时间表彰员工工作 相信坚持的力量
第七章 准备工作：团队表彰
沿用个人表彰方法 团队表彰有何不同？ 团队表彰计划
低成本团队表彰计划 管理远程与虚拟小组 建立信任基础 为员工挤出时间 保持一种团队精神
第三部分 组织表彰
第四部分 表彰的问题与挑战 第五部分 表彰工具 第六部分 表彰形式 第七部分 文童选读
第一部分 表彰基础 第一章 认可和奖励革命
今的各个工作场所正在经历一场革命。员工们想要得到尊重，他们渴望被信任，认为他们能做好一项工作；他们想要自主权，决定完成工作的最好方式；而且他们还想要支持，即便他们犯了错。最重要的就是，他们想要在自己出色地完成了工作的时候得到赞赏。
这些奖励因素对于现在的员工比对过去的员工来说更为重要。给予员工尊重和自主权，对于留住他们继续为公司付出最大的努力会起到很大作用。3.O时代的表彰
每个人都希望因为自己的出色工作绩效而受到表彰和奖励；聪明的经理和老板多年来都明白这个道理，而且成功地将这个道理用到实际工作中来激励员工，提高他们的工作绩效。但是现在，表彰员工比起以往来说更是企业成功的一个关键的要素。以下五个重要的商业趋势，已经影响了表彰在今天的商务环境中的重要性。
1．传统激励措施的衰落。在过去的十年里，传统的激励措施如加薪和升职已经失去了塑造员工行为的力量。《薪酬和福利评论》(compensation and benefits review)当中的一篇文章显示：
■81%的职员声称，他们并没有因为业绩提升而受到任何奖励。
■60%的经理抱怨说，即便是他们工作绩效更高，他们的补贴也不会增加。
■只有基本工资的3%可以将绩效优异的员工和绩效平平的员工区分开来。
很明显，如果公司中传统的奖励机制不能在大范围内区分好差绩效，鼓励员工提高工作表现，那么这样传统的方式正在面临着危机。同样明显的一点是，员工的忠诚度会因为工资和绩效之间不合理的联系而受到消极的影响。根据怡安咨询公司最近的一份调查显示：只有48%被调查者会推荐他们所在的公司为最佳工作场所，58%的人会离开现在的公司转战别家公司，即便他们的工资可以得到小额的增长。
问题出在公司等机构对金钱奖励太过依赖，而排除了其他可能的更有效的措施。管理大师彼得·德鲁克说过：“物质激励正在变成权利而不是奖励。晋升总是被拿来奖励员工突出的绩效。很快，晋升就会变成一种权利。不给予晋升或者是晋升力度不够就是一种惩罚。对于物质激励日益增长的需求正在快速破坏它们作为激励措施和管理工具的实用性。”
而物质激励的效果则变得更糟。有些情况下现金和其他物质奖励会打击员工的积极性。正如美国休斯飞机公司的经理塞西尔·希尔解释的那样：
我发现现金奖励的方法对休斯飞机公 司的业绩起着阻碍的作用。例如，现金奖励会削弱团队的重要性，因为员工会主要关注个人的现金收入。我们也发现，美国航空公司由于法律诉讼问题已经放弃了长期沿用的现金奖励制度。其他公司指出无论何时只要创意被否定都会出现一种飞去来器效应(Boomerang effect)，而很多公司报告说，及时回复这个问题始终存在，其他人报告说，金钱数量的决定总是不能达成一致，而且关于“正常工作绩效”的一部分，也会引起纷争。
我们也发现在以下情况下，如果“支付”一些智力表现，就是抹黑这种表现，把它从能让人产生骄傲和满足感的智力成果范畴中移除，变成一个更为世俗的“有付出就得钱”的概念。简单地说，现金奖励似乎从整体上削弱士气。
目前，很多公司不再像以前那样有能力给表现很好的员工升职或给予类似的奖励了。由于全球市场竞争越来越激烈，大部分的公司被迫进行大规模的内部变革，例如缩小公司的规模，削减开支，去除各种层级。这些变革大大减少了员工可以晋升的职位。最近在《华盛顿邮报》上公布的调查显示，来自700家公司的43%的受访人表明，他们在未来能够提供晋升的机会更少了。正如管理咨询师罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Mo Kanter)所说：“在现在这个公司层级减少和去除的时代，公司无法承受把提升员工作为表彰员工的主要手段的传统制度了。如果想要员工在自己的岗位上待的时间更长那么能够在各层次上提供获得奖励的更大的可能性是必须的，所以表彰就是其中重要的一个部分。” 2.非传统激励措施的上升。与此同时，一些非金钱的激励措施实际上对大部分员工来说远比加薪和升职等公司传统的奖励要重要得多。根据20世纪40年代和最近在20世纪90年代做的多项研究，员工一直将工作完成后获得赞赏的感觉和对工作的喜爱的感觉看得比加工资和稳定的工作这样传统的激励措施更加重要。SITE(society of incentive travel executives foundation)的最近的一份调查显示，63%的受访人将背后的轻拍看成是有意义的鼓励措施。在另一份调查中，68%的受访人说，别人欣赏他们的工作是很重要的，而67%的人说，大部分的人都需要别人对自己工作给予赞赏。
为了说明积极推动的力量，位于马赛诸塞州桑德斯的卡斯卡德钻石有限公司(Cascades Diamond)（就是以前的钻石纤维产品公司）的副总裁丹尼尔·波义耳(Daniel Boyle)描述了“百分百俱乐部”的尼龙和棉布上衣奖励对员工的影响：
也许你会觉得这微不足道，但是这对赢得上衣的人们来说很重要。当地银行的出纳员有一次告诉我，一位女性进来，骄傲地给自己穿上了婴儿蓝的“百分百俱乐部”的上衣给银行经理和职员看。她说：“我工作做得好，老板给了我这个。这是我为这个公司工作十八年来，第一次因为我每天做的事情而受到认可。”在那些年里，她已经赚到了几十年的工资，用来买车，还房贷，买食物和其他生活必需品，支付旅游，供孩子上大学。她认为，她已经为所获得的工资付出了应有的努力。钱并不是对她工作的认可，但是“百分百俱乐部”的上衣却是。
试想，如果这样的表彰每天都会实行，而不是在她为卡斯卡德钻石公司工作了十八年后才实行了一次，那对这个员工的影响会有多大！
贝弗利·凯和莎朗·乔登-伊凡丝(Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans)近期关于员工留在公司的原因的调查，进一步显示了理想的激励措施的转变。
注意，合理的工资和福利位列清单最后一名。工资和福利是基础的，但是它们不是影响员工对公司忠诚的主要原因，远远不是。美国人力资源公司罗勃海佛国际(Robert Half International)针对管理层的调查进一步证实了表彰在挽留员工中的重要作用。这一调查发现，员工离开公司的首要原因就是公司对他们的工作“吝啬的认可和表扬”，这个原因远远高出其他的因素，包括薪酬、权利和个性冲突等。
3．各种薪酬的运用增加。员工薪酬方面中出现了一个浮动薪酬制度的趋势，有固定基本工资，根据具体的工作目标，给增加的绩效仅以奖金的形式奖励。然而，浮动薪酬机制对于使用这个机制的公司来说意义很大。通过将工资和绩效紧密联系在一起，如果没有完成目标就没有奖金，员工会感到受挫。如果员工被期望完成一个他们能力之外的目标时，这种受挫感就更为明显。
这样的体制促使公司寻找新的方法而不是传统的方式来强化正向行为。非正式的奖励方式可以帮助他们满足这样的需求，而且他们和浮动薪酬机制搭配融洽。
4．对授权员工的需求增加。现在，公司越来越期望员工能够自我引导自我授权。如果他们和自己的经理在不同地方工作，或是不同班次，有更加灵活的工作时间，或者远距离办公，那员工就需要能够独立行事，他们会受到比过去更少监督的情况下为了公司最大的利益工作。约瑟夫·马恰列洛(Joseph Maciariello)和卡尔文·柯比（Calvin Kirby）在合著的书《管理控制系统》(Management Control Systems)中写到，经理们面对的挑战就是在对公司的掌控中加入适应性，以此为职员们创新提供更大的灵活性和更多的自由度，而与此同时，经理们仍然需要将他们的活动导向公司的共同目标。”表彰和奖励是授权的工具，可以同时被经理和员工使用，来加强理想行为的实施，提高工作环境下的绩效。5．更多的变化和不确定性。所有不同规模和不同类型的公司正在以比过去更快的速度变化。有效的表彰和奖励也正在快速变化。管理学教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)说：“在现在充满活力和变革的工作环境中，必须要利用更为灵活随意的协调机制来管理。”结果就是对正式的管理控制的依赖性减少。
非正式的灵活体制在不确定时期的作用更大，不论公司是需要稳定业务还是更快更好地满足危机时期公司的需要。正如马恰列洛和柯比解释说：“正式和非正式之间的联系随着不确定性的程度变化。当稳定性和可预见性增加，正式体制的使用就要增加。而在重大变革时期，非正式的体制就会成为主导的管理系统。正式的体制，也就是运用到过去产品和客户的政策和过程，或许会被管理层认为是一种潜在的障碍。”
利用非正式的奖励可以合理地结合相关性、及时性和个人价值。想想看，大约有30%的经理人称宁愿在另一个公司工作，他们可以得到更好的表彰，这个问题对于现在快节奏的公司以及公司在未来兴旺发达（更不用说生存）是至关重要的。
员工非常看重表彰和赞赏的价值，而且效果远远大于工作满意度本身。表彰可以增加公司的收入而且降低成本，这是任何公司内的一个有力组合。持续表彰员工不仅仅会带来公司的高生产力和员工的优异表现力，而且，因为使公司有了“精选老板”的名声，更容易吸引新员工加入。
除此以外，员工得到了很好的待遇，无可避免地会对他们的客户更好。很有可能，员工会对客户比公司对他们自己更好。万豪国际酒店集团(Marriott intemational)董事长兼总裁J.W.马里奥特所说：“我们知道，如果我们善待员工，他们也会同样善待客户。如果客户受到了很好的礼遇，他们就会再次光顾我们。”
表彰和绩效的关系
表彰和绩效紧密相关。表彰员工的一个根本原因就是它对于员工的工作绩效有积极的影响。如果你真的看重工作绩效，你就必须对表彰问题严肃对待。鲍勃·用表彰措施会在很多方面提高员工的工作绩效（同意以下说法的经理人数百分比会在括号后面标出）：
■表彰员工能更好地激励他们(90%)。
■当员工出色完成工作时，提供非金钱的表彰会提高他们的工作绩效(84%)。
■用实际的反馈来表彰员工(84%)。
■表彰员工能让他们更有效率(77%)。
■提供非金钱的表彰能帮助员工达成个人目标(69%)。
其次，研究中，73%的经理称，实施表彰员工的措施后，能立刻或者很快收到预期的效果；99%的经理人称，能获得理想的结果。
第三，在对经理汇报的员工中，有77%的人说，当他们出色完成了工作，能获得经理的表彰是“很重要”或者“极其重要”的。员工希望表彰能立刻出现的占20%，之后很快出现的占53%，过一段时间后出现的占18%。
这是真理：表彰确实能够激励员工，提高工作绩效！
表彰的经济状况和底线效应
即便是针对个人和团队层面上的表彰项目也需要投入大量的时间和金钱。例如，以比较现实的平均数来算，假设一个公司内有100名主管在表彰员工上每个星期花2个小时25美元。如果每个主管的全部负担成本（每个小时的工资加上补贴的成本）就是50美元每个小时，主管们用来表彰员工的时间会给公司带来的成本大约每年要65万美元。
而那仅仅是开始。如果十个团队（每个团队十人）每人每个星期用在和表彰有关的活动上面的时间是一小时，每个团队30美元（全部负担成本为每个小时25美元），就相当于每年要给公司增加14万美元的成本。表彰个人和团队的简单方法总成本接近80万美元！我们还没有加上一个公司表彰项目的成本。如果你是这家公司的总裁，你不想知道公司可以从这么多资源的投入中得到什么利益吗？当然，对于一个聪明的总裁，这个项目的产出会大于支出，那么他或她花上80万美元一点都没有问题。不幸的是，如果表彰员工做得不好，那将很容易将这么大笔投入成为巨大的开销，为公司带来低回报以及不高的士气问题。然而，本书将会证明，如果表彰得到很好地实施，得到的利益远远超过所花的时间和金钱。
很多的研究都证明员工表彰在达成公司财务和绩效目标中起到了重要的作用。一些公司已经发现他们为表彰员工付出的努力获得了最大利益回报。以下是几个结果：
■飞马个人健身中心(Pegasus Personal Fitne)要求员工列张单子，写清他们完成工作目标后想要得到的奖励（最高25美元）。公司报告说，这个做法使得公司六年间的销售额增长了一倍。
■石油巨头美国阿莫科石油公司为员工提供了各种各样的礼物和比赛，一家工厂因此在两年内节省成本1880万美元。
■阿姆泰克（Amtech）公司为员工制定了“胜利派对”的项目，并且将五年内890%的盈利增长归功于这个项目。
迪士尼公司的表彰魔力
迪士尼公司怎么来表彰员工？迪士尼公司在提供优质服务这方面一直遥遥领先。为了了解迪士尼公司200多个表彰项目，我们采访了前主任迪，汉斯福德(Dee Hansford)。
问：沃特·迪士尼曾经说过：“你们可以梦想、创造、设计和建造世界上最神奇的地方……但是这需要人去实现、”你们怎么样让今天的员工来保持梦想鲜活如初？
答：我们一直寻找新的方法表彰员工，既有正式的也有非正式的。非正式的表彰一直都在进行。我们刚引进的一个新的正式表彰项目就是“优秀伙伴”的项目。
问：什么是“优秀伙伴”项目？
答：“优秀伙伴”项目是由跨部门多层次的演职员组创立的。该演职员组实施一个正式的表彰项目，支持公司的优异绩效方案。这为满意客户，优秀员工和优秀业务提供了全球的表彰项目。
问：你们是怎么想到这个项目的？
答：我们借鉴了其他公司的做法，并以此为基准。然而，你会发现，你可以看到其他公司怎么做，但是如果你的项目不符合自己公司的文化，你的员工不会响应。为了面面俱到，员工需要技巧来加强迪士尼的“优秀绩效”方案。也就是说，我们需要善待演职员组，善待客户，了解我们今天对公司带来的影响。这些原则帮助“优秀伙伴”项目顺利形成。
问：员工怎么样赢得奖励？谁来做评怙？
答：你可以提名任何人，无论他们是否属于你的组。演职员组靠确定优秀标准来评估。标准覆盖三个我们认为重要的基础： l.优秀员工：你是多么优秀的团队成员？你了解你在团队中的角色吗？你总能帮助你的同事吗？
2.客户满意：你服务的客户是出钱的员工还是你的同事？ 3.业务和财务出色：你总是寻找方法来使你的办事过程合理吗？我们能减少工作时间或是成本吗？我们能将这件事做得更有效率吗？
问：这个项目分不同级别吗? 答：是的，有很多级别。初次得奖的会得到一个10K的金质别针，一个雕像，以及一个由上层领导主持的庆祝会。雕像是迪士尼魔法王国(the Magic Kingdom)门前雕像的复制品。别针上也刻有这些标志。
到第二级别，第二次得奖的工作伙伴一定达到了其他标准，他们需要为自己设定更高的级别。
我们让员工们做的一件事是，在一些还没有标准的地方，让他们帮助制定相应的标准。我们让他们帮助演职人员同事成长为“优秀伙伴”的候选人。如果他们同时达到第一和第二级别的标准，那么他们就能获得第二个奖励。他们的别针上就会加一个钻石，雕像也会升级，加一块刻好的匾，他们还可以在迪士尼场地度假两天。另外，他们还会参加一年一度由管理人员主办的地方性庆祝会。问：有多少人获奖?答：该项目对所有全职和兼职演职人员开放，由经理统筹，有35000多人参与其中。去年我们并未对获奖人数设限，共由1307个演职人员获此殊荣。今年我们将对优秀表演者中的三分之一进行表彰。问：此项目对演职人员有何影响?答：根据我们耳闻目睹的反馈情况来看，“优秀伙伴”提高了团队合作和出勤率，管理层和没有固定薪资的演职人员间的沟通也得到了改善。问：员工们是否对此项目感到满意?有没有激励他们更好地工作?答：是的，他们感到非常满意：我们在开始启动“优秀伙伴”项目时，淘汰了一些已有的项目。我们收到的反馈是员工们希望自己出色的绩效和行为受到表彰。第一，他们希望能因赢得客人的满意而获得表彰。第二，他们希望能因自己坚守岗位而受到表彰。我们的演职人员在接受表彰时获得了极大的成就感。他们意识到这是公司能够授予他们的最高荣誉，并真心对待。问：有其他一些公司想要开展类似的项目，你对他们有什么建议?答：一定要确保你开发的项目能够适应你公司的文化和商业目标。多向员工和领导征求意见，因为他们是实施项目的人。特别要注意员工需求的多样性问题。
表彰和奖励的具体变化
在过去的十年，表彰已经成为一个值得信赖的续效管理工具，而员工表彰和奖励具体方法也发生了重要的变化：
从单一方法变为多种项目和活动
在此之前更为稳定的时期，公司会有一些传统的表彰项目，比如“服务年限”或“月度最佳员工”项目，这些项目多少也激励了员工，但是它们不足以满足今天的员工需要。
以中心为主的项目到各领导为主的项目
过去的表彰项目可能是由公司中心人员开发，由人力资源部门管理；今天激励员工的工作则是每一位领导能力范围内的工作。
从正式项目变为非正式行为和活动
尽管正式表彰对员工依然意义重大，但是非正式、自发的表彰——尤其与重要的日常事务相关的表彰——重要性要更胜一层。
从少数选择变为持续变化的多种选择
更多的选择意味着更好的协调和更多的新鲜感，因为对某一个员工非常有激励效果的方法对另一个员工可能毫无意义。如今，最好的激励项目可以让员工在可供选择的选项里有更大的选择余地，包括多种物品可供选择，还有发展机会、家庭参与的活动、特殊的考虑、团队活动，以及自发的庆祝会。
从很少使用变为经常使用和灵活使用
过去用一个好的业绩评价激励员工在下一年里好好表现的日子已经一去不复返了。现在必须持续不间断地表彰那些努力获得并应该获得表彰的员工。这反过来意味着需要投入更多的创造力和灵活度以想出实用的新型表彰方法，并且更加经常地使用这些方法。
从津贴文化变为绩效文化
公司，尤其是大型老牌公司，正在从“照顾员工”的思维模式中走出来，转向“帮助员工自助”学习、成长、表现以及生产，让员工和公司达到“双赢”的目的。
从覆盖精英人员变为覆盖每一位员工
在过去，奖励，比如旅游和发放物品，主要是面向公司顶级销售员的。现在，奖励不单单面向整个公司，而且公司鼓励所有员工相互表彰，甚至是他们的上司。
所有行业都有它自身的问题，这些问题可能包括产品质量低劣、士气不足、客户服务差、生产力水平低，而这些只是其中一部分。在一些情况下，这些问题可能会需要几百万美元才能解决。然而，表彰不但成本少，而且在士气、绩效、招聘、留人方面效果显著。表彰确实有效，并且当管理者表彰他们员工的工作时，员工会受到鼓舞，全力以赴做好工作。
要点快递
■现在任何公司要想成功，都必须重视表彰机制的使用，这一点比以往任何一个时候都要正确。
■表彰和绩效之间关系紧密，对盈亏底线有积极影响。
■领导比以往更需要在其能力范围内直接激励员工。
■正面强化确实有效，任何人都可以通过学习有效奖励和表彰获益。
第二章 薪资谬误，表彰七大层面
如果你问一个管理者，他的员：正在工作中最想获得什么，很可能你会得到一个长长的单子，列着各种财务鼓励，包括加薪、奖金、升职等等。如果问任何一个员工他们最想要从工作中得到什么，那么你很可能会得到一个完全不一样的答案。
确实，工资很重要，但是更重要的是无形的信任和尊重、学习新技能的机会、参与决策的机会，优秀的工作绩效能换得真心的感谢。
表彰谬误
早在20世纪40年代劳伦斯·林道尔(Lawence lindahl)就做了一系列研究，之后肯尼斯·科瓦奇(Kenneth Kovach)重复进行了研究，得出类似的结果。研究发现大部分时候，员工自己最期望从工作中获得的与管理者所设想的截然相反。
在管理者看来，员工最想得到的是那些传统的激励因素，包括优厚工资待遇、工作保障、升职／发展机会(其中每项都需要财务成本)等等，但实际上，员工自己最重视的是对所做工作的欣赏、在各项事务中有“参与感”，以及在个人问题上能得到体谅和关怀——充满讽刺的是，所有条目都没有直接的财务成本。
威奇塔州立大学(Wichita State University)的杰拉德·格雷厄姆(Gerald Graham)教授在1991年做过一个调查，让1500名员工将工作中的65个激励因素根据重要性进行排序。最后的员工排序显示，前5条均是非金钱的表彰形式。而前5条里面，其中3条若要成功实行，只需要一点或者完全不需要资金支持，而时间成本也非常之少。排名第一的员工激励因素是：“管理者对出色的员工私下表扬”在员工中反响最强烈，效果也最好，但是58％的参与者表示他们的上司从来不或者极少对他们表示这样的谢意。排名第二的员工激励因素是：“管理者私下给表现优秀的员工写感谢信“。76％的参与者表示他们的上司从来不或者极少有此行为。
格雷厄姆博士研究发现排名前5的激励行为有两大 共同特征。对员工来说最具有激发作用的是：
①管理者自发的行为，而非公司指定的行为
②取决于具体表现，而不只是出勤率
格雷厄姆博士发现员工最喜欢的奖励形式是个人 行为，“是他们的顶头上司即时即兴的表彰行为。”
他总结道：“这些激励效用显著的技巧似乎反而 很少被采用，尽管使用起来简单、便捷。”
其他研究者得出与格雷厄姆相似的结论。纽约的家庭与工作研究所（Families and Work Institute）负责 的“劳动力变化国家研究项目”(National Study of the Changing Workforce)也发现，员工在选择公司时非常 重视非金钱的因素。
在调查参与者列出的所有“非常重要”的原因中，前10个原因没有任何直接财务成本。65%的参与者将 “开放沟通”列为最重要的原因，而“职位工资”列为 排名第11。
1．公开沟通……………………………65％
2．对个人／家庭生活的影响……………60％
3．工作性质
……………………………59%
4．管理质量……………………………59%
5．上司…………………………………58％
6．学习新的技能………………………55％
7．对工作内容的控制
…………………55％
8．工作保障……………………………54％
9．同事水平……………………………53％
10．激励性工作…………………………50％
11．职位工资……………………………35％
调查中出现的大部分条目都是有关所谓管理的“柔性”因素，工作中“人性化”的一面。这项研究发现“开放沟通”对员工来说最为重要。所有员工都想知道公司里发生了什么——尤其是影响到他们自身和工作的事情。只要简单地告诉他们公司的情况，提供他们必要的信息以此让他们更加有效工作，这也是一个激励措施。
鲍勃·纳尔逊(Bob Nelson)在2002年做了一项类似调查，前10个表彰员工的因素是：
一项又一项的调查无一例外地表明了这个简单的道理：当谈及表彰员工这一话题时，最好的激励方式反而是那些无形的东西。
受金钱驱动的神话
大多数人工作不仅仅为了金钱。我们并不是说金钱不重要，金钱当然重要。我们都需要用钱来付账，都需要钱过我们渴望的体面生活。我们也不是说金钱没有驱动的价值，金钱对于我们当然有驱动力，而且这种驱动力会因人从事的事业而不同。如果你即将购置新房，或突然得了什么头痛脑热，或是孩子要上大学，那你可能要更加关注你的钱袋子，你也会因此更加受到金钱的驱使。
但对我们中的大多数人来说，通常情况下，一旦我们有能力轻而易举地应付每月的开销，我们的自尊心必然会迅速转向其他更有重要意义的方面：感到自己为社会做出贡献，身边的领导会在我们工作出色的时候大加褒奖，受到同行的尊重，对公司的一举一动都能随时知晓并参与其中，做着一份有意义并充满趣味的工作。
问题在于，付给员工的工资是薪酬。这份薪酬是整个公司的薪酬理念和政策的体现，是其市场和地区综合考虑的结果。表彰不是一种薪酬，而是在这种薪酬之外你能提供给员工的东西，并希望以此他们能更努力工作。
管理学家弗雷德里克．赫兹伯格曾认为，一份合理的薪水是—种“维持因子”，人们受雇于一份工作，完成工作就是为了获得它。“维持因子”包括很多其他基本需求，例如足够的工作空间、充足的照明、舒适的工作环境等等，这些因素保证人做自己的工作，但远不足以激励人做到最好。人尽其能则是赫兹伯格所说的“激励因素”的作用了。激励因素包括褒奖和表彰，富有挑战性的工作以及成长和晋升的空间。从本质上来说，让人工作与人尽其能有巨大的差异。
另一个我们经常被问及的问题就是：“如果金钱不是首要的激励因素，为什么这常常是我从员工那里得到的唯一的信息?”我们有机会亲自针对这个问题调查了多家公司，获得一系列不同的解释：
1．在一些机构里，人们做自己不喜欢的工作，上司也不会赞赏他们的业绩，员工们总结说：“如果在这里工作就是如此，至少待遇还不错。”在没有表彰的情况下，金钱成了维持乏味工作的精神慰藉。
2．在其他一些机构里，有些上司只用金钱感谢下属。例如，他们用奖金奖励项目完结，表现突出当场现金奖励，或是额外追加员工年薪涨幅。虽出于无心，但这些上司暗示给员工的信息是金钱是感谢的唯一媒介。他们用这些办法训练员工认为金钱才是真正形式的感谢。
不幸的是，很多人把他们赚的酬劳等同于他们认为自身对机构的价值。而你需要留心，因为你所需要应对的不仅仅是那些时时要求更高酬劳的个人。为什么呢?因为你想要强化结果，而非要求。这是一个关键点：你永远也不能仅凭高薪水从员工那里得到最好的绩效。只想获得高薪水的员工永远不会对他们的现有收入满足，而且他们的预期也会随加，因为薪金水涨船高。
但既然金钱是基本需求，想要激励员工，难道有时不应该先要给员工好的报酬，然后才是我们讨论过的其他因素?一位作者曾在一次大会的主题发言时提出这样一个问题，当他听到有一位观众的回答后十分高兴。那位观众站起来说：
“不一定!我发现积极的强化能够提高员工的绩效，公司收益会随之改善，最终员工待遇自然会越来越好。”换句话说，非货币性刺激措施是提高员工绩效的催化剂——让人人在过程中获得收益。
另一种看待金钱和激励关系的方法是尽管我们中的大多数人无法影响员工的收入，但我们却能做很多事刺激他们日常生活中的兴奋点。如果你想让员工精力充沛、勤勤恳恳地上班；想让员工思维敏捷、积极主动地工作，善待他们就显得十分重要。管理层与员工每日的交流能导致以下两种结果产生：或是提高领导和员工之间的信任与尊重，或是破坏这种信任与尊重。当你静下心来想的时候，也不完全是一个选择。
过去管理层的重心往往在“租用”员工这一行为；在某些工作环境中，员工甚至被称作“雇工”。如今仅仅“租”你想从员工那获得的行为并不够好——你必须找到一种途径能触及他们的心灵和头脑，调动他们的积极性。你必须首先让员工感到自己受重视，他们才会日日尽心工作，一直以公司的最大利益为首要任务。
如果你真的想让自己的公司在如今瞬息万变的全球市场经济中站稳脚跟，你就需要从普通人中获取非凡的结果。关注如何对待员工能帮助你从员工那里得到这样的结果。为了最好的结果，那就公平地开工资，好好善待他们吧。
有效表彰的七个方面
为了对员工的激励更加切实有效、真诚可靠、充分彻底，管理层通常需要考虑七个不同的方面：
1．偶然性。最好的称赞往往是偶然的。偶然性与赞誉和期望行为或绩效的依赖的紧密程度有关。当员工做出某些预期的行为或绩效，就应给予即兴的称赞，当一位员工处理好一项棘手的顾客投诉或及时完成了一个项目，就应当场表扬。非偶然性的赞扬是普遍存在的，例如一个机构为全体员工举办了一次聚餐或庆祝一位员工的生日。
2．及时。只有当预期行为或绩效发生后尽快表扬才是最有意义的。如果不及时，表扬将失去意义(甚至会让接受者感到很疏远)。而通常不及时的赞扬意味着把一个人的功劳攒到年度表彰大会或奖励晚宴，这样做只会事倍功半。
3．频繁。当积极的强化频繁出现或至少在行为产生后出现时，才会对形成期望行为或绩效产生重要影响。当设计奖励和表扬计划时，应该时常考虑频率。最初，机构实施奖励的时候，旨在以正式且非频繁为基础并围绕特殊事项的活动，例如庆贺季度销售新高。当公司逐渐扩大奖励范围，则经常会建立更多的奖励名目，例如年度服务之星、月度最佳员工或安全奖等等。如果公司在继续增加奖励，毫无疑问它将成为每日管理的一部分，例如针对个人的一对一的表扬，频繁的感谢信以及公众表彰。
4．正式。一项奖励的正式性关系到它对员工的影 响。一项真正的奖励源自有计划且普遍表彰的激励项目中、正式奖励的例子包括月度最佳员工项目、年度服务之星以及全勤奖。非正式奖励就相对随意灵活，经常源自双方的关系。非正式奖励的例子包括个人对优异工作的感激之词，或在员工会议上对出色客服的表彰。
5．奖励的环境。可以在私下里给予某位员工奖励，也可以在公司部分或全体员工面前予以表彰。尽管人人都喜欢随时听到一些个人的表扬之词，但是正式的表彰更会受到接受者的青睐——当然不排除某些内向的人(约占人门数的20％)通常更喜欢私下里的非正式形式的表彰。务必要考虑到员工的个性。表扬的形式可以是与个人无关的——例如通过邮件——或可以是与个人有关的，甚至是有趣而热情洋溢的。但是大多数的职员都偏好在个人接触中受到表扬，无论在场观众多少。
6．表扬者的身份和地位。我们都知道，来自管理者的表扬通常会受到员工的重视。但是究竟谁应该提出表扬?是公司里地位最高的人还是与接受者有特殊关系的人?依经验来说，对个人奖励而言，若是从我们熟知的人或密切合作过的人口中说出是最有意义的；公共奖励则最好出自地位更高者之口。如果有条件可以选择表彰提供者，那就问下员工他最想受到谁的表彰吧。
7．估算接受者的价值。如果表扬的形式受到接受者的高度重视那将会更有意义。某些员工会重视与他们工作相关的奖励，例如一件专业的工具，软件升级或教育机会；而某些员工会重视与他们个人或家庭生活相关的奖励，这样他们可以与别人共享。此类的奖励可能包括与某位重要的人在外吃饭、周末出游、一套烧烤器具或是一场运动比赛的门票。管理者需要为员工提供个性化的奖励。考虑员工是最重视有形的奖励还是无形的奖励，或二者皆可。有形的奖励可能是一个纪念品或是纪念牌，而无形的或象征性的奖励包括典礼上表扬、公开表彰大会、休假、委以重任或提供更大的工作场所。调查显示，当今的管理者需要考虑一系列选项，为的是从员工那里获得最好的结果。而这在几年前可能会被认为是过于模糊，抽象、且往往不会受到重视。
爱在空中飞美国南航飞
员工们穿着短裤、马球衫、运动鞋，他们相互说笑，在工作中大多都相处愉快。听起来像一群野营顾问吗?再试试看。他们是美国西南航空的员工。在西南航空，公司文化强调的是轻松愉快、充满乐趣。只要你一走到售票台，这种强烈的相互友爱、精神饱满的气氛就能立刻感觉到。售票代理处人员和空乘人员的心情愉快，他们的热情无时无刻不感染着乘客。
尽管航空业务的很多方面不能轻易忽视，西南航空公司的员工却并不一本正经。对于这一点，西南航空的工作人员和乘客都应该感谢赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)。他现在是西南航空公司的主席，曾长期担任该公司的首席执行官。凯莱赫一直都坚信“爱比畏惧更能使一个公司变强”。尽管很多公司都用制度和统一扫清工作环境，但是西南航空公司却将其公司文化建立在自由基础上的相互信任和责任感。正因为如此，这个公司才成为全世界最成功和受到赞誉最多的公司之一。
西南航空公司的任务很简单：“在西南航空，员工是我们第一批顾客。”试想一下：如果你的员工不高兴，他们怎么能面带微笑为顾客提供好的服务?如果你善待员工，那他们也会善待你的顾客。如果顾客感到满意舒适，他们会再次光临，那么，股东们就会乐开怀了。
参与而非控制
当员工受到尊重，感到舒适自在，他们的忠诚、表彰和主动性会自然而然地增强。“我从没有控制过别人，也从来不想。”凯莱赫说道。“如果你营造了一种人人真正参与其中的环境．他们就会知道需要做什么并付诸行动。”
那么西南航空公司的员工是如何恪尽职守的呢?就在2001年“911”恐怖袭击之后，员工们自发产生帮助老板的责任感。他们计划用无薪工作的方法帮助公司节约成本。这项计划命名为爱(LUV)的誓言(爱是该公司股票代码——既表示公司总部在达拉斯爱田机场，也表示公司所强调的顾客和员工关系)。在2001年9月到11月期间，员工捐给公司他们薪金的一部分（1~32小时时薪不等)。“这纯粹是自发的，完全是出于员工们的建议，”西南航空公司的通讯部副主席金吉·哈达歌(Ginger Hardage)告诉《人力资源新闻》(HR News)。
以下是西南航空公司培养员工忠诚感的一些独特方法：
■1996年，在众多主要航空公司中，西南航空公司在这一年连续第五次因航班准时、行李搬运得当、最少顾客投诉创最佳纪录：西南航空公司把一架飞机献给全体25000位员工，并把所有员工的名字写到舱顶行李箱外面。
■目前，西南航空有34000位员工，它会在每位员工生日的时候寄出生日贺卡，也同样会在主要节假日和员工入职的纪念日寄出贺卡。
■公司会举办一些比赛，例如万圣节服装比赛，感恩节诗歌比赛，还有一年一度的辣椒烹饪比赛。
爱的故事
有一个故事或许能比其他的事更能概括西南航空公司关注员工的态度。当一名叫艾德·斯图尔特(Ed Stewart)的员工拒绝了一份薪水更高的工作选择留在西南航空时，CEO凯莱赫走进了他的办公室并亲吻了他，在西南航空公司，你会了解很多事都与爱有关。
这些又会对公司业绩有什么影响呢?西南航空公司一直赢利并在不断扩张——事实上，它是2001年9月11日之后唯一增加航班的航空公司：因为很多人想要加入这家航空公司．而最后只有3％的申请者被雇用，但是因为这家公司所取得的商业成就．所以它能够给员工提供更好的薪水和利益，如此的激烈竞争是值得的：
目前公司还在不断扩张，已有超过3万员工。西南航空公司恪守其成功准则，并且一直与官僚制度作斗争，依靠它的员工而非政策和程序，公司以为那些东西只会轻而易举地扼杀公司的精神和竞争力。
要点快递
■研究显示，管理者们所认为员工们想从工作中获得的，与员工真正想得到的往往千差万别。
■非金钱形式的表彰通常比包括现金在内的金钱奖励更加有效。
■尽管形式简单的奖励如口头表扬和书面感谢信简单有效，但很多员工都说他们很少收到这类表彰——无数公司失掉了这个巨大的机会。
■对员工而言，最能调动积极性的鼓励是来自老板而非公司的，是由绩效而发的，不仅仅是作秀。
■表彰在期望行为或绩效发生之后即时给出是最有意义的。
第三章 管理者们为什么用或不用表彰
当员工们工作出色时他们就期望得到表彰。这一真理不仅得到无数研究和调查结果的支撑，而且几乎询问任何一个员工都会得到肯定的答案：感谢员工的出色工作会增加他们继续为公司效力的可能性，这也是吸引更多优秀人才的催化剂。
仅仅因为这些原因，你就会认为运用奖励是当今公司标准作业程序，事实并非如此。实际上，它的反面才是常有的事。
最近，鲍勃．纳尔逊与位于加州洛杉矶市的克莱蒙研究生大学(CGU)管理专业的彼得·F·德鲁克共同开展了一项历时三年的研究，这一研究是的鲍勃博士学习的一部分。他力求解答一个简单的问题：为什么当员工工作出色的时候老板很少会奖励他们?这项研究共考虑了140项不同的变量，从个人方面(例如意识、技巧和人口统计资料)到机构方面(例如年限、规模和文化)，结果很有启发性也很惊人。
他们从34个机构选出一组管理者，分别代表7个不问的产业：医疗保健、金融服务、保险业、酒店业／餐饮业／零售业、信息技术、制造业和政府部门。在每个机构里，经常表扬下属的管理者和不经常表扬下属的管理者形成对比。随后他们对所有管理者进行了一个全面的调查，探究他们奖励的措施。这既包括过去的经历，现在奖励的强化，也包括将来对此的期望。他们用开放式的问题收集每位管理者对有助或阻碍使用奖励主要因素的观点。本次研究的有效性因69％的回应率得到提高。
管理者为什么表彰?
为什么有的管理者热衷于表彰而有些却对其避而远之呢？
以下是的鲍勃研究中提到的主要原因：
1．个人责任感。经常表彰下属的管理者(高频管理者）已经把这种行为的重要性内化，而且每天都有意识地践行它。这一变量在区别高频管理者和低频管理者时显得最为重要；
2．技巧和信心。高频管理者有人际交往的技巧，并且有信心使用赞扬，所以会不断提高，并一直坚持使刚、低频管理者则缺乏表彰员工方面的技巧和信心。
3．强化表彰的使用。高频管理者在使用表彰的时候不断强化——首先是被接受赞扬的员工强化，其次是被其他人强化。
4．管理者的年龄。年龄较长的管理者(超过50岁)更容易认为表彰员工是不重要的。这一点对于在某一岗位或某一公司工作过许多年的管理者同样适用。事实上，年龄是区别高频管理者与低频管理者的唯一具有重要意义的人口统计的闪素；高频管理者与低频管理者在其他人门统计的估息如性别，种族、国籍和教育水平方面并没有很大差异。
5，榜样作用。尽管无论是高频管理者还是低频管理者，都没有提到现有上司经常表彰他们，但值得注意的是，高频管理者更可能是生长在父母乐于表扬的家庭之中。尽管我们对于同事的生活环境无能为力，但是得知这一事实还是很令人欣慰的。即使高频管理者并没有从自己的上司那里得到相似的奖励，他也会毫无保留地表彰自己的下属。这一点也说明了表彰的文化并不仅仅可以自上而下建立，也可以是自下而上地建立的。
意料之外的发现
让一项研究变得格外有意义的方法就是获得与研究者最初预期或甚至与苦苦追寻的结果不同的答案、以下就是这项研究找到的一些意料之外的结果：
有限的时间。高频管理者并不把时间作为主要约束因素，相反却把它作为一项积极的因素，毕竟表彰工作出色的员工花费的时间很少。另一方面，低频管理者却把时间列为他们不愿表彰员工的主要原因之一。如此看来，时间的确不是给予员工表彰的障碍；这只是那些不想表彰员工的管理者们的借口罢了。
表彰偏私。大多数管理者担心在挑选需要表彰的员工时，有可能忽略真正值得表扬的人。不管怎样，这项研究数据还是显示，对低频管理者而言，表彰时担心遗漏某些员工往往是借口，而在高频管理者看来这更多的是一个考虑因素。低频管理者把它作为不表彰员工的借口，然而高频管理者却常常将此考虑在内，因而时时小心不让自己漏掉任何一个值得表彰的员工。
计划和手段。表彰这一行为更多的受管理者个人信念、经历以及表扬技巧运用的影响，并非由现有公司表彰计划和手段的数量与质量决定。有适当的公司计划和手段能促进员工表彰，但它们并不是表彰的先决条件。无论是否有现成的计划和手段，乐于表扬员工的管理者还是会适时表彰他们的。
预算与资源。可利用的预算与资源同样也不是有效运用表彰的先决条件。尽管几乎在每一家公司里充足的资金会在很大程度上促进表彰的实施，但是高频管理者还是会想方设法表彰员工，无论是否有充足的预算或资源。
运用表彰的模式
显而易见，让高频管理者或低频管理者在管理者中保持自己的行为，会经历积极的和消极的周期。
高频管理者表彰员工的行为常常会产生积极的经历，这会使他们更乐意表彰员工。他们表彰员工的行为会受以下因素增强(以重要程度递减顺序排列)：他们的员工、他们自身、其他同事、供货商及他们的上司，运用表彰也是帮助他们获得期望的结果，包括员工增长的业绩和士气。基于已获得的成就，他们更乐意不断表彰员工，最后这个行为就成了他们日常行为的一部分了。
而低频管理者并没有表彰员工的正向经验，所以也就很少有机会或没有机会加强自己的行为。他们认为表彰员工不会获得什么利益，因而关于实施这种行为的担心或害怕便成了“不”做的借口。结果就是：无论是技巧还是信心都没有随之增强，表彰的行为也就没什么结果了。
认识兰德斯一恩得(Land's End)的招聘成就
了解兰德斯一恩得公司可以从它的主打产品目录和其他特色产品目录 入手，例如兰德斯一恩得儿童产品、回归家园、不走寻常路以及一个人的 生活来看，除此之外，还有兰德斯
恩得官网和它旗下的工厂店。1998年，这家公司效益额超过12亿美元，比上年度增长超过13%。这使得兰德斯一恩得 公司成为全美最大以及最好的服装直销巨头。根据美国最佳雇主学会的调 查显示，兰德斯一思得已跻身全美百个最佳工作场所。
一天24小时，一周7天，一年364天
兰德斯-恩得公司一年只歇业一天——那就是圣诞节。然而，员工们从不会无事可做——通常，公司每10秒就卖出一件男士礼服衬衫——尤其是在节假日，销售更是火爆，3个月的时间公司能完成年销量的40%。节假日最繁忙的时候，出单会超过15万件。
所有这些对于想获得额外报酬的员工来说是有利的。兰德斯．恩得的管理层很清楚员工们需要一个覆盖面广的奖励系统，以便使员工保持愉快高效的工作，这样做有很多原因。其中一个原因就是，兰德斯·恩得德道奇维尔总部位于威斯康星州的爱荷华市，在那里奶牛比人多，总人口只有不到23000人，失业率只有2%。对于一个有9000名员工，每年处理超过1300万订单的公司来说，人才非常紧缺，所以雇用和留住最好的员工就显得十分重要了，而这尤其体现在节假日的时候。
另一个原因就是，公司的管理层认为这么做也是理所应当的。公司前CEO理查德·安德逊(Richard Anderson)先生曾说过：“我认为公司的首要准则和基础就是以我们想要被对待的方式来对待员工。这不是一个以职位自恃的公司。人人平等交流，员工可以直呼我的名字。他们感觉越好，获利就越多，我们对他们照顾得越体贴，我们就赢利越多。我们坚信，如果我们的员工心情舒畅，他们积极的态度也会传达给电话那头的顾客。这些说起来简单，但却句句是真理。”
以下是兰德斯-恩得奖励员工的所做的事：
一道奇维尔(Dodgeville)电话联络中心管理者杰基．约翰逊·凯吉尔(Jackoe Johnson Caygill)在部门的“游轮屋”里为按摩画特殊的图画，好让员工们保持情绪高亢。“游轮屋”是一间贴满热带地区游轮海报的小房间，里面还散发着椰子味防晒霜的芳香。
■节假日期间，季节性临时销售人员可以在离办公大楼最近的停车区域停车，这一区域通常是正式员工的停车位。正式员工需要停在离办公大楼较远的地方。
■为了鼓励节假日临时工明年继续来工作，兰德斯—恩得推出了一系列激励措施，其中包括购买商品六折优惠、500美元的费用返还、健康保险、全年准人公司活动中心。正式员工每推荐一名被公司录用的季节性临时销售员都会收到35美元的奖励。
■正式员工凡推荐新员工或小时工，并且这名员工成为公司正式员工，推荐者就能获得500美元的奖励。高级招聘及发展专员帕姆·彼得森(Pam Peterson)说道：“目前最好的应聘者都是经我们自己员工推荐的。”
■最近，公司为帮助新成立的电脑部招聘的员工给予了奖励，每招一位新员工奖励1000美元。
■公司为绿湾包装工人队(Green Bay Packers)足球比赛的门票举行了一次抽签，当季所有成功的推荐人都可以参加。这次绘画比赛的获胜者都有机会乘坐由天涯角为比赛特意雇用的大巴车到现场观看足球比赛。
■公司正在试验允许员工在家接收顾客订单，在家工作：最初这一做法只适用于公司业绩最好的员工，随后这一项目大受欢迎，公司便给每位员工提供了一台电脑、一个调制解调器和专用电话线。
■兰德斯-恩得的创始人，公司主席盖里·康迈尔(Gary Comer)先生耗资900美元建造了一个8万平方英尺的活动中心，作为礼物送给员工。在设计过程中，他征集员工们的意见增加活动中心的设施。最后完工的活动中心包括一个25米长的游泳池(位居员工意愿前列)、有玻璃墙的室内跑道、一个运动设备房间、一个健身房、室外网球场和野餐场所。
把低频管理者变成高频管理者
一个不善表彰员工的管理者能变成一个善于表彰员工的管理者吗?如果问题的答案是可以的，那改变是持久的吗?你又如何能：
①如何提高管理者表彰员工的意识，并让他看到其中的好处?
②如何帮助管理者学习并使用表彰员工的相关技巧？
③如何鼓励管理者勇敢迈出表彰员工的第一步?
管理者们需要亲自体会这一过程及它带来的潜在作用．然后才能系统地运用表彰，并渐渐依赖其随之带来的成功。其中的窍门在于找到一个催化剂——件事或触发机制，它可以帮助低频管理者以积极、有意义的方式亲身感受表彰过程。对于一些管理者而言，当他们自己因为完成了一件任务，或取得了一项成就被其他人表扬，这件事就发生了。其他的刺激因素包括关于表彰重要性的证据或研究，观察一位值得钦佩的指导者的行为或是扮演角色表扬某个人，参加关于表彰的报告会或训练，甚至读到一篇劝说某人表现不同的文章。这些办法中的任何一个都能给这一行为赋予可信性，促使一个人尝试更多地表彰他人。看上去很小的一步会带来截然不同的效果。
同样，一些简单的小技巧也会很有效——例如在管理者办公桌上放一叠感谢卡片并在每天下班前让他为值得表扬的员工写几句话，或者鼓励管理者在上下班的时候留几条积极的语音留言，感谢员工们所做的工作。像这样的技巧可以使表彰变得简单易行。一旦管理者肯定了表彰的价值，其他的训练、手段、资源和鼓励都将提高表彰的机会，使得表彰日常化。
通过一系列的行为，增强管理者表彰行为的使用，就有可能让一个无论处于哪个阶段的管理者开始行动，使他或她变成一个高频管理者。
六个借口
公司如果想要表彰员工成为一种个性化的、务实的、积极的体验，那就必须面对低频管理者的说辞。误解和限制必须要克服，反对和障碍需要扫清，而借口必须要解决。以下是低频管理者声称的，他们不表彰员工的六个主要借口，还有处理每个借口的例子。
1.“我不知道怎么表彰员工才是最好的。”大部分低频管理者认为表彰员工是一项困难的任务。他们需要意识到表彰的重要性，接受表彰技巧的相关训练，能获得个人的反馈，看到他们实际上可以完成的积极的事例和技术，不论他们的时间和资源受到如何的限制。为了获得表彰，管理者需要和他们的下属讨论潜在的表彰策略，寻求他们自身表彰行为的反馈。
在波士顿银行(现在附属于旗舰银行)，管理者会在每一位新来的员工工作的第一天给他们每一个人一张空白的索引卡，让他们在上面列举能对他们产生激励作用的事物。管理者最后会得到为每一位员工准备的个性化的激励清单。
2．“我觉得表彰员工不是我工作中的一个重要部分。”公司需要明确一种思想，那就是，表彰员工不是一件可有可无的事情，而是公司战略中不可缺少的部分，特别和实现公司的目标有着联系。更进一步来说，管理者会因频繁有意义的为表彰员工付出努力而受到认可。表彰应该成为公司、团队、个人目标制定的重要部分，而不是落人“宣布式管理”模式中。在这种“宣布式管理”下，一个提议一经宣布，就不会再次听到了。
加利福尼亚州南部的3A公司副总裁会亲自写感谢短信给外地办事处的人员，向所有的中层管理者证明，如果他能找到时间感谢员工，那他们也需要做到这些。
3．“我没有时间来表彰员工。”正如我们所说的，高频管理者实际上将时间看做是实施表彰的推动力，因为他们发现一些最佳的表彰形式(面对面或者是手写的赞扬，积极的语音或是电子邮件信息，公开的表彰等等)几乎只需要一点时间就能实施并完成。而那些低频管理者声称他们没有足够的时间表彰员工，经常只是不愿去表彰的借口而已、美国佛罗里达州的坦帕市有一家布希公园(Busch Gardens)，那里所有的管理者和主管都佩带印有“谢谢伯；”字样的徽章，如果看到员工展示了公司的横心价值观之一，就当场送徽章表彰他们。
4．“我担心可能会漏掉某些人。”管理者通常都有的另一个担忧就是他们可能会遗漏某些应该受到表彰的人。然而，低频管理者将这种担忧解释成了根本不表彰员工的借口，而高频管理者则将这种担忧转化成了表彰优秀员工的承诺。例如，这或许意味着要和小组领导讨论，确保你有了所有成功完成了一项计划的小组人员名单，然后再公开表彰这个小组。如果任何时候你把应该表彰的人漏掉了，只要道歉就可以了。
本书的一位作者最近参加了一个颁奖会，在这个颁奖会上，颁奖人亲自核对，每一个到场的获奖人都是名单上有名字的人，而那些不出席的人不会被叫道(这些人会在以后受到当面表彰)。
5．“员工们并不在乎我过去给他们的表彰。”低频管理者不应该被过去不见成效的表彰阻碍，而应该重新开始，努力找出下属最为看重的表彰形式。管理者可以和员工一对一谈话，或者开展关于奖励和激励措施的小组讨论，或者要求每一个人在下一次员工大会上提出两个激励措施，和其他人分享。让员工参与决策能影响他们积极性的提高，可以做出更大贡献，更有可能使所做的工作获得成功。
凯悦酒店公司的一名管理者在员工会议上问下属．他们对增加表彰员工的力度有什么想法。其中一个员工建议，部门轮流负责整个团队的表彰，这样的话，每个星期都将有一个人负责找到个人或是团队的成就然后以自己的方式进行表彰。这样，创意涌现，表彰飞涨。
6．“我的公司并不强调或者支持表彰员工。”尽管表彰员工的工作即便没有公司正式的支持仍然可以进行，但如果可以提供这样的支持，可以帮助管理者维持他们的承诺，可以促进表彰项目的信息、训练、工具、持续供应，即便不是所有的管理者都使用这些资源，用于支持表彰为项目付出的努力和公司的期待的员工。
如何运用这些发现
从研究中得来的深刻见解和经验教训可以通过多种途径运用到工作场所中。来看一下或许对你有影响的见解和经验。
1．如果你是一个管理者，你需要意识到，表彰员工完全在你的能力范围之内。这更依赖于你内心的能力意识和对此的轻松承诺，而不是依靠正式的公司、项目、工具和资源。表彰员工并且使表彰成为日常管理的一部分，这样的机会每天都有，甚至委派任务的时候都有这样的机会。
美国运通让每一个管理者都有了“链接和标签”这样的概念．也就是说，每一个为下属提供发展机会的管理者都要解释为什么他认为这名员工值得表彰，这名员工可以从中学到什么，这次表彰会如何引导这名员工更看重机会和责任：
2．如果你是一个人力资源的专家，你可以成为表彰的主要的倡导者，以及表彰在公司的持续实施者。可以考虑让管理者使用并且和那些需要向他们汇报的人讨沦表彰行为、活动、工具和项目：然后，你就可以锻炼出处理表彰事务的跨职能能力，更好地权衡各种表彰项目和公司在这方面的考虑：或许你也可以想—些方法找准不怎么可能受到表彰的管理者(他们中很多人可能年龄大、级别高、并给予个性化的关注。
在波士顿银行(现在是旗舰银行)，表彰委员会的一个成员接受了一个任务，号召不开展表彰项目的管理者行动起来。并且向他们解释表彰的作用和影响，更新他们关于这方面的认识，经常邀请他们和那些更为积极开展表彰项目的管理者讨论这些问题。
如果你是一个中高级管理人员，就要意识到，你能影响公司内其他人看重的东西。你关注什么，他们电会关注什么；你塑造什么，他们也塑造什么。看一看公司内的员工看重什么，然后管理者支持这些事情的进行，用自己的行动来掌控。
施乐公司(Xerox Corporation)主管在每一次部门管理会议结束之前都会省出一点时间，让大家在会议室走动一下，并且让每一个人分享自己团队最后一次一起的时候，他们为表彰员工所做的事。这样做不仅使团队的活力增加，而且管理者会记录下别人的想法，计划自己也去用这些点子。
如果你是一名顾问，并且负责处理员工的积极性问题，你应该能够评估和提出改进表彰措施的方法，解释和捍卫向中高层管理人员推荐这些措施的必要性。你应该帮助管理者和行政人员建立表彰和理想行为之间的联系，以及表彰和公司战略目标之间的联系。
基于事前和事后的评估，员工表彰分值上有了数量上的增长，顾问可以显示在达成公司口标上的重要进展，加强表彰力度，减少人员流动，让公司更接近成为行业中的“最佳雇主”。
要点快递
■员工希望出色完成工作后得到表彰。
■高频管理者频繁表彰员工的首要原因在于，他们感觉这是他们作为管理者的职责。他们已经具备并且持续发展自己在表彰员工方面的技巧和信心。
■低频管理者很少表彰员工的首要原因就是他们不知道如何才能最好地表彰员工。
■年龄偏大的管理者(超过50岁)比起年轻的管理者更不重视表彰。
■不表彰员工的借口需要当面解决。
第二部分 表彰准备 第四章 表彰的环境
理解公司的环境，即你与同事的工作环境，决定了你为表彰所做的努力是否能得到回报。理解环境对任何种类任何程度的表彰都至关重要，但是，当为表彰所做的努力越来越纷繁复杂、雄心勃勃时，这种理解对最后是否能够取得成功也变得越来越必不可少。在本章，我们将告诉你要怎么有效利用表彰的环境。
活动及活动的环境
所有一切都有其所处的环境。环境能在很大程度上影响，甚至有时能决定我们怎样经历一场活动或一个事件。举个显而易见的例子，在饭店跟好朋友们绘声绘色地讲一个笑话势必比在葬礼上讲能引发更多的笑声。质量专家彼得·索尔提(Peter Scholtes)说：“所有事物都是一个大系统中的一部分。领导者们要想知道发生了什么，必须要懂得这个更大的系统，因为所有努力都是这个系统的一部分，而且你始终与之发生相互作用。”
在工作环境中，关于能力和绩效的评价通常比一般地方更具有威胁性，比如在网球场或高尔夫球场等地方。运动中采取的评价方式是计分，但工作中采取的评价方式却与根本的自我价值和自我尊严问题息息相关。
高尔夫球场的环境及工作的环境
我们最喜欢用高尔夫球运动来打比方说明环境是如何影响关于一项活动的观念。在你玩高尔夫球的时候，你会花半天的空闲时间，走大段的路程，就为了把小小的一个球打进—个小小的洞，当然更多的时候是打到洞的附近。
对于没有尝试过的人来说，这种听起来枯燥乏味，只是用长长的金属杆子击打小小的白球。这项运动是非常简单，但其周围的环境让它变得非常迷人。环境因素如多样性(不同的俱乐部、不同的打法和不同的场地)、竞争、计分、挑战、社交、练习等等让打高尔夫球的人从来都不枯燥。
就像高尔夫运动不仅仅是击打球一样，一份工作也不仅仅是所进行的工作本身。每个员工都身处一系列的环境因素当中。这些因素，而不仅仅是工作本身，决定了环境是让人积极的抑或是让人消极的，这些对员工的绩效都有不可估量的影响。
试想一下，高尔夫运动被设计成工作环境那样。你的工作就是一整天一遍一遍地打球。你的老板会确切告诉你在何时何地以何种方式打每一个球，一整天，每个星期，年复一年，然后再来评价你的绩效。在这样的环境下，你对打高尔夫球能有多少趣味?
乔森维勒食品公司(Johnsonville Foods)的总裁拉是直接在控制乔森维勒员工的绩效，虽然我是一个管理者，但其实我并不管理人……我管理的实际上是环境。”确实，管理表彰的环境才是最重要的。
表彰的环境
一个公司会包括很多的因素，我们很可能把这些统称为公司文化。彼得．索尔提(Peter Scholtes)认为这种文化是促使“在一家公司生产类似的产品、提供类似的服务有别于在另一家公司的原因”：大多数员工所讨论的公司，实际上很可能是在讨论公司的文化：他们对公司文化的感觉在很大程度上影响了他们对表彰的体验以及对此的反应。
那到底什么才是一个公司的文化?公司文化包括以下内容：
■共同行为(common behavior)
■工作场所(the physical workplace)
■视觉象征(visible symbols)
■政策
■核心价值(core values)
■规则
■道德标准(ethical standards)
■培训
■共同设想(shared aumptions)
■报酬
■和同事及领导的相处模式
■操作标准
能源巨头佐治亚州亚特兰大南部公司(Southem Company of Atlanta)这样描述自己的公司文化：
南部方式(Southern Style)是我们给一种态度和丈化所下的定义，这种定义和文化决定了我们是谁，将要前往何方。我们的价值现在团队合作中展现，我们强调互相尊重及互相学习。我们致力于顾客第一的工作环境，井在所做的一切行为中体现职业道德。团队合作吸引有才之士，并给他们提供锻炼的机会。南部公司创造了开放的交流环境，我们相互倾听!优越的绩效预期允许你为自己的成功负责。我们鼓励创新，一直以来既有速度又有决断力。
萨斯奎哈纳国际集团(Susquehanna international group)是个国际贸易技术公司，总部位于宾夕法尼亚州的费城。该集团把自己独特的企业文化浓缩为几段话，其中有一部分如下：
尽管成长快速，已经今非昔比，萨斯奎哈纳国际集团维持了有高度特色的小公司文化。工作的服装随意，环境友善，如家一般温暖。在萨斯奎哈纳国际集团，显而易见所有的员工都同心协力，以达成公司的目标为共同目标。在萨斯奎哈纳国际集团，能否晋升取决于员工对整个公司的贡献，仅以员工的推动力、创造力和技术水平为评价标准。而且，公司内部结构平等，没有等级高低之分。独特的环境给员工的出类拔萃创造了条件，员工可以不受繁文缛节、岗位要求以及公司其他因素的约束。这种自由的氛围为我们公司赢得了最聪明、最有竞争力及最富有创造力的人才。
但是一个公司的文化表面并看不出来。只有通过公司内部的实践及行为才真正反映了公司的文化，并由公司文化反映出公司核心价值。
一个公司的实践包括如下的领域：
■领导者的管理风格
■人际交流的形式
■人才需求倾向
■入职介绍和培训力方法
■奖励和惩罚
表彰作为管理实践的一种，比起其他的方式，更能反映一个公司的深层文化。通过观察一个公司表彰什么、有多少表彰、怎么表彰，就能比较好地了解一个公司的价值观。比方说，绩效导向的公司更倾向了表彰成就、惠好公司(Weyerhaeuser Company)每年会授予25个表现优秀的员工“总经理奖”；得奖人士会在由高层管理举办的全公司活动中接受奖项，并将得到奖金及个性化的奖品，以表示纪念。另一方面，重视传统的公司表彰之外的东西，比如说工龄。佛罗里达州代托纳比奇市的巴吉特集团(Budget Group)汽车租用公司的总裁马克·索提亚(Mark Sortir)每月都会举行一场庆祝活动，每次都有一个大蛋糕，以欢迎在在公司又度过—整年的总部员工。
毋庸置疑，有活力和创造力的公司会比稳重、传统的公司有更多的庆祝活动。在线旅游公司普莱斯(Priceline．com)总部位于康涅狄格州的诺沃克市(Norwalk)，公司中有个员工匿名提出要通过不寻常的事件或活动来鼓舞公司的士气。比方说狂欢节，为公司的主管准备浸泡池活动，其他还有魔术墙、遥控车大赛，铺设草皮、设置水障的高尔夫球锦标赛，所有这些活动的设施后来都在公司场地上建造起来了。
一个公司的文化以及核心价值深深地影响了该公司对表彰行动的接受能力。比较有创造力，讲究团队合作、注重交流、以人为本、灵活变通以及学习导向的公司，更容易尝试各种对个人、团队及公司表示表彰的新方式。相反，比较个人主义、任务导向、传统、独裁，统一的公司则在广泛实践及表彰创新方面比较困难。
在本书的“表彰方法”部分，罗列了一系列的表彰鉴定方法，可供你找出自己公司在公司文化环境中的位置。这些鉴定手段将会帮助你估量自己公司在表彰方面有多少成就。在下面，我们将接着讨论这种鉴定的隐含意义。
图形和背景
通过考虑两个影响力大的科学概念，即图形和背景及信噪比，我们就可以理解表彰的环境。
图形和背景这个概念是指人类感知事物的方式，特别是对图形(前景中的物体)和背景对比的感知。背景的性质影响了我们怎么看待图形。
具体的例子在日常生活中比比皆是。在高速公路上，就算开到70英里每小时，你可能也不会觉察到速度之快，尤其是在周围的车子速度相差不多的时候。在车子都是快速行驶的背景下，“图形”，即你所开的车的速度，得到了伪装。一眼扫到速度计上的数字，你很可能会感到震惊。另外一个常见的例子，不管你有多高，你很可能在跟不同人讲话的时候对自己的高度有不一样的感觉，你的感觉取决于跟你讲话的人是比你高还是比你矮：在商业活动中，这种现象也经常发生。试想一个员工拿到了1000美元的奖金，开始非常兴奋，但之后他发现同事拿到了2500美元的奖金。此时，这名员工的兴奋可能立刻就转化为嫉妒了。
那我们要怎样才能利用对环境、对图形和对背景的所知，来提高公司中的表彰效果呢?在完美激励国际咨询集团(Super Motivation)里，迪安(Dean)讨论了激励因素的力量以及去激励因素的负面影响。
隐藏在工作环境背景后的因素具有巨大的潜力，可以(积极)改变员工对自己工作的想法。环境，或者“背景”中出现更多的激励因素，这些“图形”，即员工，会被激励并表现得更好。
公司环境中激励因素的反面是去激励因素，或者说是工作环境中的负面因素。当工作背景中去激励因素的数量超过了刺激因素，“图形”即员工，会过于低落以至于放弃对表彰的追求。
这里提到的这些去激励因素，会让一切激励项目都无法顺利实施。无论新的激励方案多么行之有效，组织内部存在的去激励因素会最终抵消它的积极影响。请记住：对员工来说，奖赏和表彰的美妙感觉会很快消失，而去激励因素在他们心里留下的糟糕感觉却可能持续很长时间。
信噪比
另外一个可以用来判断表彰是否有效的科技术语——信噪比，来源于通讯领域。信噪比可以反映一条信息的相对强弱指数。“信号”，相对于阻碍信息传递的“噪音”的强度。“信号”是你希望传递给接受者的信息；“噪音”是一切对信息传递起阻碍作用的因素。比如，当你用移动电话交谈时，静电干扰(噪音)会降低通话的清晰度(信号)。而信噪比可以用来测试信号相对于背景噪音的强度。
信噪比不仅仅和通信领域相关。它也可以用来解释为什么我们努力付出，却并未达到预期的效果。公司内部到处是噪音——这并不是说到处吵吵闹闹，噪音分贝极高，而是指许多外部因素对重要信息的传输——比如表彰的实施过程，会构成障碍，甚至已经产生了消极影响。组织因素，比如商业环境、组织变革、信息的不间断轰炸，都会消解我们在表彰项目上付出的努力，这就像背景噪音会给双方的交谈带来不便一样。
如果公司正在裁员，那这种情况很可能会对表彰项目的实施产生消极的影响。同样地，表彰项目的实施也会受到如下情况的影响——如果一个机构正为一个重要的企业重组项目而忙得焦头烂额，或者一个大公司在评估员工业绩时，采用强制分布法(即在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去)，那么，平时业绩突出的员工——如果没评上最佳员工的话，会把这种考核方法看做是对自己的惩罚和严重打击。
非物质上的表彰计划会因上述情况而使员工怀疑它的激励和诚意，自然表彰效果也会大打折扣。噪音——公司的裁员过程、企业重组项目或绩效评估体制，都会使信号(公司在表彰项目上付出的努力)遭到破坏。
需要注意的是：如果不及时察觉面临的各种挑战，并迅速地适应环境变化，那么这种消极环境会严重损害我们在表彰项目上的努力。实际上，新手与行家的区别就在于他们对表彰环境的敏感度上。
避免激励受阻
千万不要让你在表彰项目上的努力遭受某些因素——某些无法避免，但是可以预见并尽力去弥补的事情的影响。如果你所在的公司员工对公司的表彰行为反响不高，你可以尝试去改变这种情况。比如，你可以继续贯彻实行组织内部现有的表彰项目，但要更加频繁地去做。此外，那些在公司内部因为大家习以为常，而失去任何意义的表彰方法能避免就避免。重要的是，要始终对你所在的团队给予表彰。在这种环境中，你最好做一个渐进性的改良者，而不是一个革命者。
其他需要考虑的方面包括：
1．商业环境或者运营环境。一个公司的商业环境或者运营环境会在很大程度上影响其对表彰行为的接受能力，以及适合该公司的表彰项目类型。你所在的公司是否正在经历财务困难?是否大幅度的削减成本?公司内部是否进行过合并、收购或者裁员行为?是否有过业务流程重组行为?是否正在开展组织结构调整或者技术更新?所有的这些因素都会妨碍公司员工对表彰行为的接受能力。
2．科室或者业务部门的变化。一般来说，上述情况也适用于科室或者业务部门的变化。是否有较高的人事变更率?管理层是否发生变化?是否实行强硬的工作要求?实际上，工作环境中的任何重大变化都会影响表彰行为的贯彻实施，造成消极的工作环境，进而增强公司内部激励机制实施中的噪音。但是，了解环境也为我们提供了展开积极行动的机会。
3．其他激励计划。还需要考虑的因素是公司内部是否还有其他的员工激励手段。虽然其他的激励手段有助于打造员工为了得到公司重用而不断努力的积极氛围，但是过多的激励手段也会带来负面效应，使员工低估公司的这些政策的价值。一个大型公司的管理者曾经对作者说：“我觉得我对员工的表扬有点过头了。”
4．高额奖金或者高价值的奖赏。你要记住，高额奖金或者高价值的奖励会对小额奖励或者非物质方面的表彰产生负面的效应。比如，如果实行严苛的销售竞赛，并对销售突出者采用丰厚的奖励(度假旅游、小汽车、高额奖金)，都会使非正式的表彰显得微不足道。
5．组织成员结构。不要忘记考虑那些人员构成上的一些可变因素，如平均年龄、工作经验水平、种族及受教育背景，这些因素都会影响员工对表彰行为的接受度。
6．工作人员的总体趋势。流动性、下降的员工忠诚度、低失业率、薪资水平、该地区的生活成本都会对公司奖励及激励措施的实施产生影响。因此，在制定员工激励方案时，一定要考虑到组织内部的这些因素。
值得庆幸的是，所有这些因素都不会成为激励措施的杀手。为了适应表彰背景，你可以掌控的一个重要工具是抓住时机。时机是决定一切措施能否达到预期目标的关键因素。有时组织内部变动太多，就不利于开展工作——即便是表彰计划也不适合实施。需要考虑的一个重要问题是现在适合开展工作吗?暂时不做是否可行?
联邦快递提供世界一流的奖励和表彰
美国联邦快递集团总部设在田纳西州孟菲斯。该集团长期以来深受员工及顾客的喜爱——多次荣登《财富》杂志评选出的“美国最适合员工工作的100家公司”榜单，并在其登载的“顾客最喜爱的美国公司”名单中位列第八名，在顾客最喜爱的全球公司名单中位列第七名。该公司213000的员工在2001年为公司创下了190亿美元的营业额。
当时美国经济低靡，加上9·11恐怖分子袭击事件的影响，许多航空公司不得不大规模地裁员。作为美国最大的航空公司之一，尽管面临极大的压力，联邦快递却没有跟风裁员，而是选择紧缩开支，并在收益下滑的困境下，继续推行表彰方案。这种做法极大地鼓舞了员工的士气，他们更加卖力地工作，以加快实现自己的业务目标。
正式表彰
联邦快递是美国联邦快递集团旗下最大的子公司，该公司有许多奖励和表彰的项目，包括如下这些正式奖励：
1．祖鲁奖(Bravo Zulu)“Bravo Zulu”这个词语来自于军事术语，意思是“做得太好了”。
任何一名员工，只要工作出色，或完成了值得庆贺的项目，都有资格获取这个奖项。该奖项由管理者来颁发，员工也可以举荐自己的同事来争取该奖项。
另外，该奖项还附带有物质上的奖励(低于100美元的奖金、电影票、晚餐礼品券)，但是鉴于最近正在实施成本节约计划，所以大家正在试图以开支小甚至不花钱、又有趣的方式来颁发该奖项。比如，管理层发现，在员工所在团队面前，送给员工一份用心写的信件，对员工来说，它的价值不低于奖金。
2．五星奖(Five Star Award)这是一个年度奖项，颁发给那些在过去一年工作最为出色的员工。候选人由高层管理人员严格挑选，并会得到奖金或者该公司的优先认股权。
3．金鹰奖(Golden Falcon)这一奖项授予那些收到客户表扬信，并且业绩出众或者一直无私奉献，努力提升公司服务水平的员工。比如接到一份地址有误的包裹，但是却不惜花费时间和精力；把包裹及时送到客户手中的快递员就有机会获得该奖项。4．博爱奖(Humanitarian Award)这一奖项授予那些促进公众幸福安宁，尤其是在危急关头，向别人伸出援助之手的员工。有一位员工获得此奖项——他曾经在一起发生在高速公路上的车祸中，把一名男子从正在燃烧的汽车里救出来。
非正式表彰
联邦快递对该公司的正式表彰项目引以为豪，同时也看重管理者和员工为非正式奖励而做出的贡献。这里有几个例子，提到了管理者如何以非正式的方式对员工表示表彰：
■一位管理者用巧克力来奖赏员工把物品码放整齐的行为。这位管理者发现，某种类型的巧克力凑巧和组装成运输设备的背面很相似，因此，当她看到设备上的货物摆放的尤为整齐时，就会立马把这个场面拍下来，等到下次开会时，让大家看一看，并且把巧克力奖给那些装货的员工。
■每天早上，一位管理者（“金嗓子”）会为那些正在给包裹分类的员工高歌一曲。
■在另外一个快递配送站点，工作团队共同出资买了一组音响设备，每个员工都要做“一日DJ”。这样一来，员工们就有机会了解彼此的音乐品味，也加深了对彼此的了解。
■那些被评选为“月度之星”的杰出员工会收到一份张贴在公司荣誉墙壁上的表彰通告复印件，此外，另外一份复印件由联邦快递送到员工家中，在员工下班回家后，便可以同家人一起分享这个好消息。
联邦快递公司的经营理念建立在以人为本、优质服务及利润回报的基础上——他们坚信，只有以人为本，员工才会尽心提供让客户满意的服务，这样一来，公司才能赚取利润，并将发展成果惠及员工。正是这一信念让联邦快递广受好评，并一跃成为这一行业的佼佼者。
了解表彰的背景，也能增强你对那些对实施表彰行为有利或不利因素的敏感度。比如，当公司裁员时，每个员工都会变得惶恐不安，害怕自己成为下一个失业者。在这种情况下，你该如何进行表彰行为？如果你刚表扬一个员工没多久，他就被解雇了，那么，在这种情况下，你的表彰传达出的是什么信息呢？
环境评估手段
有许多评估公司环境、并从这种环境中察觉表彰行为效果的方式。可以使用的评估方法包括个人观察、个体访谈、小组座谈会以及调查。1．个人观察。表面上，这是评估公司环境最简单易行的方法了。在公司内部，我们可以从许多蛛丝马迹中看出哪些行为是适宜的、哪些是不正确的。但是个人观察却往往难以令人信服，这是因为每个人难免都会有偏见，同时不同的人观察的结果也可能大相径庭。在个人观察中，为了避免个人偏见的干扰，可以采用标准化的问题来帮助你客观看待环境。
■公司内部沟通是否顺畅、是否有建设性？
■员工是否彼此倾听心声，并相互尊重？
■员工是否喜欢自己的工作？
2．个人访谈。和员工面谈也是为公司把脉的一种方法。在一对一的面谈中，询问的问题可以是开放性的（你觉得……怎么样？），也可以是封闭式的（是这种情况吗？），也可以采用等级量表的方式（你对如下的内容是完全赞同还是强烈反对？）但是面谈比较耗时，也不会促进积极的互动沟通。
3．小组座谈会。当面谈以小组形式进行时，便被称为小组座谈会。这种形式的一个优点是在相对较短的时间内，可以获取更多的观点看法。这种形式也能够使参与者们积极交流彼此观点，从而获取更为全面的信息。可以询问类似下面的这些问题： ■该公司的激励环境如何？
■你觉得自己的付出和贡献得到应有的表彰了吗？
■在这里工作，你最喜欢公司哪些方面？
这类问题可以让你很快了解所在公司的激励环境现状，并且发现亟待解决的一些问题——这些问题往往可以轻松搞定。
4．调查：另外一个评估公司环境的方法是做调查：许多公司都会做年度调查，以便了解员工的看法：做非正式调查大有益处，它可以使你对公司以及你所在的部门的激励环境有更深入的了解：你或许会考虑挑选一种在本书表彰手段部分提及的公司测评手段，比如“表彰行为库”或者“表彰环境评估”。这些手段可以使你能够直接评估公司的表彰环境状况，并有助于你判断公司的环境是否适合推行更为宏大的表彰项目。此外，调查结果也有利于你判断公司内部是否存在哪些需要做出调整的地方，以促进表彰项目的顺利实施。如果你正考虑把一个重要的表彰项目或表彰计划付诸实践，那么，上边提到的内容，对你来说，就会显得尤为重要。
在这一章中，我们对表彰环境的相关情况做了一些简单的介绍。我们希望，在本章中提到的一些想法、手段和建议会对个人、团队或者公司，实施表彰项目起到一定的积极作用。正如我们提到的，环境可能意味着机会或者威胁——机会眷顾有准备的人，而威胁则会缠上毫无准备的人。
尽最大努力去做好万全准备吧！
要点快递
■一个公司的文化——使该公司不同于其他公司的特质——对员工如何看待表彰行为、对表彰做出何种反应有很大的影响。
■激励因素——使公司员工精力充沛的背景环境状况——必须比去激励因素突出，才能确保公司的表彰项目顺利进行。
■公司的嗓音——商业状况＼组织变革＼信息超载等等——都会干扰你试图向员工传达的信息，降低这些信息的有效性。
■高额的奖金会让非正式表彰及非金钱形式的奖励显得微不足道。
■公司环境可以采取个人观察、个体访谈＼小组座谈会以及调查的方式进行评估。
第五章 表彰循环 最杰出的管理者懂得积极强化的价值。也就是说，他们会发现员工正确的工作行为，并对他们的这种行为给予及时肯定。这些管理者们知道，一声谢谢，带员工吃的一顿午餐，为他们准备的专门奖品，都会产生积极的效果——员工很有可能会继续以这种令人欣慰的方式工作，并不断地追求进步。这些管理者知道，世界上最高明的管理法则是“你奖励什么，就会得到什么。”
表彰习得过程
但是怎样学习表彰技巧呢？表彰不是单一的一种技能，而是多种密切相关的知识、态度及技能的组合。具备正确的知识、端正的态度才能掌握适当的技能。这些技能又会随之产生适当行为。而这些适当的行为又会产生我们期待的结果。这种因果关系详见下图。
只有行为和效果是可以直接观测到的（在虚线上方有所标示），而为了看到期待的行为，取得满意的效果，就必须首先在知识、态度和技能上打下牢固的基础。
所有的学习过程都存在风险——失败的风险、发觉自己愚蠢可笑的风险、浪费时间的风险。
学习任何一门技能，一般都会经历如下几个发展阶段：
意识不到自身的不足(unconscious incompetence)在这一阶段，你还没开始学习技能。自身有不足之处，但却意识不到，这是因为你甚至还不清楚自己到底对多少东西一无所知。在这一阶段，你还没开始做表彰行为——你甚至从未关注过它。
意识到自身的不足(conscious incompetence)在你开始学习某种技能时，就会很快意识到自己在这方面的缺陷。在这一阶段，你不仅缺乏必要的专业素养，也缺乏自信。无论你是在学习如何表彰，还是在学习骑自行车，在初学阶段，你都会感觉自己面临着巨大的挑战。但是，只要你勇于坚持，假以时日，你就可以掌握这门技能，进入下一个阶段。
注意到自己的能力(conscious competence)在这一阶段，尽管你掌握了这门技能，但是要把它很好地展现出来，还必须下一番功夫才行。在不断的练习中，你会愈发娴熟，专业素养会不断提升，也会变得更加自信。尽管注意不到自己的能力(unconscious incompetence)在你的技能日臻完善时，这种技能就会变成一种自我强化的习惯，你可以毫不费力地把它自然地展现在大家面前。在这一阶段，你开始注意不到自身具备的这种能力。
任何人都可以熟练地掌握某门技能，但是人们不一定会在同一时间学会这门技能。因为有的人学得快，有的人学得慢。学习的速度——而不是学习能力——把大家区别开来。
需要强调的是，在学习的起始阶段，人们很容易就选择放弃。因为当人们意识到自身不足的时候，难免会感觉不安，而这种不安的心态又常常迫使他们无奈地接受现状。许多人在一开始，就选择放弃，停止学习这门技能。而另外一些人，不畏困难，克服内心的焦虑，通过不断地实践练习来提高技能水平。在整个学习过程中，这些坚持不懈的人，会变得更加自信，技能水平也会越来越高。
在我们觉得自己有能力胜任某份工作时，很可能也会变得富有创造力。各行各业的专家不仅具备出类拔萃的专业素养，同时也能够尝试用各种新颖的方式展现技能。这些专家已跨过了注意不到自己能力的阶段，而变得富有创新精神了。这也就是我们把创新能力作为学习第五阶段归入学习阶梯的原因。拿学自行车为例，一些人在注意不到自己的不足这一阶段就不再练习，满足于可以轻轻松松地骑车。而其他人继续学习，不断提高自己的车技；在继续学习的人群中，有一小部分人学习各种骑车的花样或参加自行车比赛。这也就造就了会做和擅长的区别。也就是说，尽管每个人都可以具备很高的技能水平，但不是每个人都能成为专家。
我们的底线是相信任何一名管理者或员工都有可能获取表彰能力，但前提是他们必须首先成功地突破在学习过程中面临的各种障碍。
学习中的障碍
尽管学习是一个自然的过程，却不一定是一件轻松的事情。每个人眼里的难度系数有所不同，因此，有的人更倾向于给予他人表彰，也不会觉得学习如何给予表彰是一件很难的事情。显然，我们都更愿意深入学习我们擅长的方面；而那些让我们有挫败感的东西，则是能不学就不学。孩提时代，我们被迫去学习；成年以后，我们选择去学或者不学某些东西。
在接触新东西时，对未知的恐惧，是我们面临的最主要的心理障碍，这种恐惧感常常使大多数人选择待在自己的“舒适地带”——那些一直以来让自己感觉得心应手的行为。当我们凭借自己现有的各种技能做得“不错”的时候，为什么非要费工夫去学习另外一种技能呢？既然我们处在意识不到自己不足的阶段时，不会焦虑不安，那我们为什么非得自找麻烦，让自己意识到自身还有局限性呢？
在你下定决心学习一门新技能时，就意味着要冒一定的风险——冒着让自己看上去滑稽可笑、内心里觉得自己愚蠢的风险。菲利普·克劳士比是世界质量大师，也是经典巨作《质量免费》的作者。他在一段话中就曾分析过这个问题的本质，他说：
有一种行为理论指出，每个人都在潜意识里阻碍自身的智力发展。他们的生活会变得程式化，一成不变。一旦他们在这个世界上，感觉惬意满足，便会停止学习，同时，在此后的人生道路上，他们的大脑也不会继续积极运转。他们可能在公司里有骄人的业绩，也可能很有理想抱负，也可能没日没夜地加班，但是他们不再有学习意识！
我们必须留意自己的“舒适地带”，勇于突破自己，不断学习、追求进步。牛顿的运动第一定律（也被称为惯性定律）指出：“一切物体在没有受到力的作用时，总保持匀速直线运动状态或静止状态。”如果把这个定理用到表彰行为中去，它的意思就是说，只要你没碰上必须做出改变的状况，你抵制变化的这种倾向（惯性）往往会占上风。如果一个人从来不向他人表示表彰，那么他会继续这种习惯；除非受到要求做出改变的外力的影响，一般来说，这个人会继续自己一贯的表彰方式。
害怕出错、害怕让自己看上去愚蠢的心态让许多人踌躇不前，不敢接触新东西。然而，我们常常忽略的一点是，犯错是我们学习进步的基础，因为我们可以从不断地尝试和错误中受益——有一些学习过程可能更易遭遇各种障碍。对于大多数人来说，表彰的前提是他们敢于让自己置身于那些超出自己现有能力范围的境况中。此外，这种“突破”行为会最终提高你的办事效率。
PDRI周期（计划、实践、检查、改进）
在学习表彰技能的过程中，人们慢慢地攀升到学习阶梯上更高的地方，然而学习的道路却不是一帆风顺的。或许PDRI周期是反思学习过程的最好方式。PDRI代表着：
■Plan（计划）做某件事情或 参与某项活动。
■ Do（实践）你的计划。
■Review（检查）评估自己的行动是否富有成效。
■Improve（改进）完善自己的行为方式，以确保下次做的更好。
让我们把这四个步骤应用到表彰行为学习过程中去。
计划 这指的是你决定实施某种表彰形式。你没必要用文字详尽地描述你计划中的行动方案，事实上，计划也可以指你做某件事的愿望或打算。你可以问自己：“我该如何激励自己的员工或工作团队？”显然，行动越复杂，越需要制定一份正式的计划，这一点我们会在讨论公司表彰行为的时候提到。此外，你做某件事情的决心越大，你就越有可能把计划付诸实践。
除非你对某种技能或行为已经习以为常，否则，制定计划非常必要。在日常生活中，我们的各种行为中大约有百分之八十的部分是常常做的，不需要我们在做的时候进行过多的思考，但是在采取各种新行动前——或者当我们的各种习惯性行为遇到新情况时——就需要我们至少要有坚定的信念，统筹全局、进行规划。
实践 只有行动才能把想法付诸实践。许多人的想法很好，但是却从来没有坚持到底过。如果只要有想法，不需要去实践的话，每个人都会大获成功。实于家们知道计划做某件事与做某件事之间有天壤之别，因此他们敢想敢干。他们知道，不行动，一切都是纸上谈兵。他们也明白，一开始，也许自己做得不好，但是无论如何，让自己动起来至关重要。这就像耐克的标语“放手去做吧”一样。
检查 如果你开始了某项表彰项目，就要检查一下活动的效果。反馈信息是学习过程中很关键的一个步骤。检查评估会给出如下这些问题的答案：接受者对表彰反响如何？表彰给大家的感觉是什么7表彰的目标实现了吗？表彰行为有没有带来一些意想不到的积极抑或消极的后果？
评估可以是具体细化的，也可以是简单的。有时候，你可以借助自己的直观来做出评估，有时候，其他人也会协助你来完成评估。
完成活动评估后，你可以从如下三种事情中挑一件来做：(l)停止这项表彰项目（可喜的是，几乎没有人采取这一行动）；(2)以后继续按照原有方案来做；或者(3)改进自己表彰项目的方式。
如果你觉得自己的表彰行动富有成效，那么你可以继续按照上次的方法来给予表彰。需要注意的一点是，成功不是进步的朋友。一般来说，我们往往从不尽人意的行为中会学到更多的东西。成功给予我们一个进行积极强化的机会，而失败则为我们提供了又一个获取成功的机会。
改进 大多数人重复自己的某种行为，是因为他们希望自己下次可以做得更好。在这一阶段，你需要依据评估时收集到的反馈信息，来完善自己的行为。你在某项活动上花的精力越多，在进行评估、完善自己行为时越用心，那么，你做这件事情的能力也会日益提高。
和线性学习模式相比，PDRl周期的价值更为明显。这是因为线性学习模式没有提到反复练习和反馈信息的重要性。应用这本书以及鲍勃·尼尔森的畅销书《奖励员工的1001种方法》中提及的PDRI模式和书中丰富的表彰知识，你会越来越擅长给予下属表彰。你进行表彰行为的次数多了，就会越做越好，也会更加自信。这样一来，你会更频繁地进行表彰行为。如果给予表彰成为了你的一种习惯，那么PDRI模式就会帮助你提高工作效率。
惯例无可厚非，但是需要注意的是，它有一个缺陷。那就是例行公事看上去机械呆板——没有人愿意从一台机器那获取肯定。一家大型制造公司的老总每个月都会下一次车间，向员工问好，这让他感觉自己是个了不起的管理者。但是如果你就此情况询问他的下属，他们会说老总的行为多少有点可笑。一个一线工人曾说：“每个月，约翰逊先生都会问我妻儿怎么样。每次，我都告诉他，我还没有结婚。”
在另外一家公司里，公司高层似乎很少想过要向员工表示谢意，相反，他们对打动同事的心更感兴趣。在管理层会议上，公司的管理者们会对员工的某项活动给予高度评价，但是受到领导层赏识的这个员工却很少能够亲耳听到这些赞许的话。
人们往往很容易陷入到某种习惯性活动中去。当你丧失了新鲜感、不再发自内心地去感激某个员工的出色工作时，表彰行为就会变得机械呆板。同时，员工甚至会觉得公司的表彰行为完全是糊弄人，只是为了哄骗员工卖力工作的权宜之计。这也正是为什么我们除了采用PDRI周期，还必须进入下一阶段的原因。
突破性提高：进入到下一阶段
当表彰行为变成呆板的惯例时，我们就必须寻求改变的途径——这对员工和我们来说——都是相当重要的。因为一旦一种表彰行为成为例行公事，变得机械呆板，就会丧失其原有的激励效果，相应地，人们也就会越来越少的去采取这一表彰行动。
一旦你感觉自己对基本的表彰行为可以完全驾轻就熟的时候，就需要学习新的表彰技能了，这也就意味着你得走出自己的舒适地带。这包括尽可能的扩大表彰行为的范围——发现表彰的新类型、新方式，充分利用表彰行为以便获得最佳效果，同时还要把不同类型的表彰行为同你期待的工作业绩联系起来。
表彰行为对表彰的接受者及给予者都有极大的鼓舞作用。在掌握了PDRI模式后，你该积极地去寻求新的表彰挑战。可喜的是，PDRI模式为表彰的发展奠定了基础。
最好不要让PDRI周期无限地循环——它会让我们所掌握的技巧变成一种根深蒂固的习惯。而我们又往往会恪守固有习惯，这是因为待在舒适地带会让我们感觉自在惬意——这也正是菲利普·克劳士比提出“每个人都在潜意识里阻碍自身的智力发展”的原因所在。具有讽刺意味的是，当我们重复同一个PDRI周期的次数越多，我们采取其他表彰行为的可能性也就随之下降，表彰技能也就无法得到进一步提高。一个至关重要的自我成长技巧是把握学习新东西的时机。
一旦你掌握了自己的第一个PDRI周期，那么，你就会考虑改进工作方式，提高工作效率，希望可以尝试着做一些超出你现有能力范围的事情。
但是突破性的改变并不意味着你必须做一些对所有人来说都算得上巨大突破的事情。突破是相对而言的；一个人眼里的突破性改变对另外一个人来说可能只算的上是一种量变而已。当你做好了进行下一个表彰突破的时候，就要下定决心，奋勇向前。唯有这样，你的表彰水平才会得到提升。下边的图表显示出了这一发展过程。
做出突破性的改变不一定非要花费很久的时间。做出进行突破的决定可以仅仅因为你意识到“我对一成不变的表彰行为感到厌烦……我想提高自己的表彰水平”，并且对即将要做的事情满怀期待。
比如，微软公司的一位管理者对自己的表彰方式不满，不想对所在工作团队的突出业绩只简单的说句“大家辛苦了”来敷衍了事。她希望自己可以做一些改变。于是，便为自己的工作团队订购了一些咖啡杯，在杯子上面印上自己表达谢意的话语。虽然这样做很费事——需要得到高层的批准，需要联络杯子的生产商，需要考虑印在杯子上的话语。此外，她还要考虑如何分发这些杯子——因为她所在的是个虚拟团队，团队的成员遍布美国的各个角落。
重要的是，这位管理者利用这个机会，让其他不太愿意在表彰行为上做出突破的管理者们也参与到这项活动中来。她为这些管理者提供了参与的机会，这使得他们的员工也可以得到表彰。这也就是说，你也可以帮助别人取得表彰突破。
最重要的是她做到了：她在转变表彰行为中实现了自我突破。售价仅要两美元的咖啡杯极大地调动了整个团队的积极性。
有趣的是，这个帮助她实现了表彰方式突破的点子是一个下属想出来的。她虚心听取员工建议的态度更是进一步激励了整个团队。在任何领域，实现突破的一个捷径是从别人那里吸取一切成功有效的经验。认为自己需要去做一些与众不同的突破性行为，是我们常常容易犯的一个错误。我们没有意识到——对应对自己所处环境和状况有裨益的妙招数不胜数。
不要害怕向你信任的同事甚至下属征求意见。毫无疑问，在你所在的公司或者其他地方，一定有人很擅长给予他人表彰。而这些成功者的表彰方式对你实现自我突破来说，就是一笔宝贵的资源。如果你无法从他们那里获取第一手资料，那么就从文章、书籍或者你能接触到的其他一切资源中“窃取”他们的思想。
有助于实现表彰突破的另外一个途径是彩排。这就是说，在你在工作场所实践新的表彰行为前，可以尝试着先与你的家人朋友进行角色扮演游戏，并从他那里，获取对你新的表彰行为的评价及意见。你也可以在脑海里想象实践新表彰行为时的状况，以及可能会产生的效果。进行一定形式的彩排会增强你奋勇向前的信心，帮助你最终实现表彰突破。
表彰训练也是实现表彰突破的最佳途径之一。在训练环境中，人们可以参与讨论活动，应对各种虚拟环境下的阻碍因素，从他人身上学习。
找一个表彰教练也是实现表彰突破的可行性方案。找一个你尊敬的人，让他传授自己给予他人表彰，并取得积极效果的秘籍。如果你很幸运，碰到了在表彰行为方面比你更为出色的行家，那么，就争取让他做你的表彰教练。事实上，这是一个互利共赢的过程——你们可以相互学习，取长补短。
如果平时过度劳累，压力太大，也会不利于实现表彰突破。现今社会，大多数管理者日理万机，疲于应付，因此给自己一个缓冲的时间也是非常重要的。无论你担任什么职务、抽空放松一下，重新调整自己的状态，对于保持新鲜感，高效工作至关重要。这也对你实现表彰突破大有益处。从单调的日常事务中走出来，想一想自己要怎样给予员工表彰才能改善团队的士气和工作绩效。
杰克·坎菲尔是畅销书《心灵鸡汤》的策划书之一。他提出如下建议：
减少待在办公室里的时间，可以使你的大脑更为清醒，这对你产生奇思妙想极为重要。当我度完长假，又回来工作时，就会很快发现休息的价值。因为我办事效率更高，思维更加活跃，富于创造性。在度假期间，我也产生了许多不错的想法，这些想法在之前根本就想不起来，因为平时我一直忙忙碌碌，疲于应付。
最好的放松和充电方式因人而异。因此，对你来说，重要的是要找到那些最能放松你的神经，让你精神焕发的活动。
促进表彰行为突破的另外一个好方法是参加一个互助小组。杰克·坎菲尔指出自己恢复精力的原因就在于自己和其他人待在一起——他参加了一个智者小组。这个小组的名字由传奇激励大师拿破仑·希尔首创。拿破仑·希尔是伟大巨著《思考致富》的作者，他曾建议人们成立一个互助小组，相互加油，互相鼓励。
向实施表彰行为的人表示肯定
本来，人们应该更频繁地实施表彰行为，但事实却并非如此。其中一个原因是实施表彰行为的人自己没有得到外界的肯定。员工是否经常想着要向给予他们表彰的管理者表示感谢呢？管理者们是否常常给予彼此肯定呢？
永远不要忘记那些给予他人表彰的人们也需要得到他人的肯定。否则，人们会忽视他们的付出和贡献。如果你负责管理工作，经常给予自己的下属以及时有效的表彰，那么你一定会受到他们的欢迎。
在人事管理局我们相信表彰的力量
多丽丝·豪赛尔(Doris Hauer)是美国人事管理局绩效管理主管。她为美国所有的联邦机构（这些机构的员工共有1008000人），在开展创造性表彰项目上提供建议和必要的指导。我们采访了她，希望了解她可以和世界上最多元化的工作团队一起共事，并激发他们积极性的秘诀。
豪赛尔告诉我们，“人事管理局面临的挑战是一方面要鼓励员工做事时富有创造力，创新精神，另一方面还要确保员工不做出违法的事情。”公众时时刻刻的监督，什么都要依靠公共资金的现状，以及必须遵守严厉的法律条例的压力，这使得人事管理局所面临的挑战变得更加严峻。此外，豪赛尔还提到，“政府部门各有特色，我们需要同从航天员到牛仔等各种职业的人打交道。因此设定的奖品必须因人而异，保持多样化，才能获取各个员工的重视。”
在1993年以前，人事管理局对联邦各个机构在员工表彰和奖励方面的各项事宜都实行严密的控制——告诉各个机构哪些是可以做的，哪些是不能做的。但是人事管理局对政府表彰项目的严密控制并没收到积极的效果。毕竟众口难调，你不可能指望每个人对同一种表彰项目都拍手叫好。在这种情况下，政府废除了以前呆板严厉的规章制度，开始在各个机构中贯彻实施更为人性化的指导方针。在废除了原有制度后，OPM(人事管理局的英文缩写)也开始进行角色转换，开始把自己看作政府部门的表彰和奖励顾问，而不是事事都要过问的“警察”。
当时豪赛尔参加了美国能源部的一个会议，会上，人们集思广益，各抒己见，希望找到新颖特别的方式来奖励自己的员工。在会场上，她就意识到实现表彰方式的转变绝不是轻而易举的事情。“大家正讨论得热火朝天的时候，我走进了会场。但是，他们一看见我进来了，就马上安静下来。当主持人替我作了个人介绍后，刚才在发言的那位女士就不愿继续说下去了。她说自己正在谈论新的团队奖励方案，不愿意当着人事管理局工作人员的面来谈。她欲言又止的态度有情可原，因为之前OPM强调个体表彰，而不是团队表彰。我向她保证自己不会插嘴，除非她说了不合法的事情。她接下来提到了电线修理工的生活对员工团队作业的极大依赖性。她提议设定团队目标，进行团队奖励。听完她的提议，我站起来鼓掌，并告诉她我会公开表明自己的观点——这个提议是个不错的计划。这次经历给我上了一堂生动的课。”
因此，现在OPM尽量不直接插手政府各个机构的表彰工作。他们向各个机构提供讲解表彰原则的指南。同时，OPM也意识刘，各个机构只有根据自己部门的情况来制定表彰项目，才能取得积极的表彰效果。他们鼓励政府各个机构积极交流各自想法，还从外边请人为各个机构进行表彰原则方面的培训。当某个部门向OPM求助时，OPM会在协助这个部门制定适合自己的表彰方案的过程中，提出如下一些问题：
这份工作的性质是什么？“员工是否需要和公众进行沟通交流？如果需要的话，那么或许你该对热情周到的客户服务表示表彰。而对于那些终日和计算机进行互动的员工，你可以通过计算机本身来了解他们的工作绩效，但是首先你需要为每个人设定绩效目标，并在公开场合，对业绩出色的员工给予奖励。”
这份工作的背景是什么？“假设有一个政府雇员是管理站(rantger station)的高管，都么要怎样判断这个人的工作是否出色，谁去监督他的工作呢？”
你希望奖励什么？你需要奖励那员工的期待——甘于奉献，不惧危险。”
文化的范围是什么？在复杂的组织里，部门不同，员工从事的职务也可能是多元化的。“也许一楼是总领事，二楼的办公室里全是和电脑打交道的员工，三楼是搞科研的团队。在这种情况下，你必须划清文化界限，针对每种文化的特点来制定个性化的表彰项目。”
豪赛尔和她的同事还帮助政府的不同机构协调法律议题和激励议题的关系。“有时，我们会接到一些机构的电话，他们希望采用一些抽签发奖方式来作为激励项目。美国法律不允许类似这样的奖励项目，因为谁能获奖，全靠运气。因此，我们就试着帮这些机构制定更为有效的激励项目。一般我们会向他们提一些问题，来了解一下它们制定抽奖发奖方式的目的，以及这种激励方式具有吸引力的原因。一般来说，他们决定采用抽奖给奖法，多半是因为大家都能参与进来，希望碰碰运气，说不定还能获得一件有价值的东西。而归根到底，还是因为这个机构不但预算不足，同时还希望整个工作团队都能得到表彰。对于这种情况，我们会建议这个机构不要向员工送印有机构标志的昂贵的大水晶花瓶，相反，可以给每位员工都发一枚印有‘好样的’字样的徽章。毕竟贵重的物品不是只有水晶花瓶。人们需要明白．表彰的效果也同样重要。”
打造“表彰氛围”需要使表彰制度化。如果你所在的公司还未形成规范化的表彰体系，那么就需要管理者自己去做该做的事情，并向这些努力给予他人表彰的人表示肯定。
如果你的表彰行为还没得到他人的肯定，那么，你可以试着给予自己某种形式上的肯定。当你在表彰行为上取得里程碑式的胜利时，就奖赏一下自己吧！
要点快递
■每个人通过学习，都可以成为激发员工积极性的行家。
■学习是一个不断进步的过程，可以用PDRI周期来表示计划、实践、检查和改进。
■当你掌握了PDRI模式，深入学习就需要你去实现自我突破。■不要忘了向表彰行为的给予者——你的上司、同事——还有你自己表示售定。
第六章 准备工作：个人表彰
最有效的表彰类型发生在针对个体的、一对一层面上。管理者若有效地运用一对一的鼓励与表彰，或能在员工身上最大限度地激发他们的动力，就是最有效的表彰。每个管理者都应该负起责任，确定自己了解员工的状况，并且每日跟进。
表彰起步小贴士
表彰一个个体，起步阶段最有效的方式是什么？且看下面列举的指导方针：
从即时奖励起步。动力是很个性化的。为了达到最好的表彰效果，你需要进行即时奖励，并且在一对一的层面。说到表彰，还有一点非常重要，那就是你不需要任何人的批准就能开始。
选一件事，不按常规出牌。最好的目标是那些可以达到的理智的目标，所以最好从小处着手，比方说只选定一个目标，打破常规来做。收到成效之后就有动力，接着就可以拔高自己的目标。一次想做十几二十件事只会止步不前，停在最初定的目标上，相比较而言，专注于一件事并持续为之努力效果要好得多。比方说，每次员工大会开始都念一念好消息，夸一夸优秀员工，客户或者公司其他员工或许写过感谢信，也可以读一读。据估测，我们每天所做90%都是前一天的重复，所以不要小看我们选择的一点点改进，绳锯木断，水滴石穿。
问清楚员工的动力所在。员工们倾向于什么样的表彰方式要弄明白，可以让他们自己写下喜欢的感谢方式，或者做个调查，记下他们觉得鼓舞人心的细节。每个人的倾向都不一样，就是同一个人不同年龄段喜欢什么样的鼓舞方式都不一样。花点时间了解一下他们工作中最感兴趣的活动类型，最希望掌握或者提升的技巧，．还有他们对自己职业生涯的规划。了解他们的个人爱好以及家庭状况，所有这些都是激发潜能的源泉。你对员工了解得越多，就越能有效地鼓舞他们的士气。帮助员工实现他们的目标，他们就会齐心协力让公司运作得更好。
注重自己能做到的，不要盯着自己不能做的不放。几乎每一种工作环境都会有这样那样的限制，让你不能顺利进行员工表彰计划。公司一大就显得不近人情，阶层分明，相反，较小的或者非盈利的公司就有更多的资源可供表彰员工所用。公共组织在利用公共资金组织表彰项目的时候必须要考虑周全；历史悠久的公司那种家长式催促办公的方式不太有效，可是他们也不太容易转变；另外许多公司都加入了工会，这也不便于某些表彰措施的实施。但是，你不能盯着那些你不能改变的事情不放，还有几百件事可以做，需要你去做。一件事完成得漂亮，每个人都能写个便条来表示衷心的感谢。这只要几分钟，而且分文不花。
不要期待完美。绝大多数管理者一看到没有达到预期目标就放弃了最初的努力，可是认识员工没有完美途径，任何新的举动或者变化一开始都会显得奇怪。所以要先从小事开始尝试，从可行方案中吸取经验，加以提高改进。你要是尝试新的做法，让你所在工作小组的其他人给予反馈建议，这其实是个愉快的过程，你不会犯太多错误的。
接下来，我们要确定如何实施个体表彰最有效，以此为基础建立一套更系统方法。
个体表彰计划
开始一个全新的行为习惯最好就是先做好计划，个体表彰也不例外。这种计划不一定要很详细，甚至不要很正式。你决定告诉某某他的工作完成得很好，你很满意，这就是一个计划，可以这么简单。
为了达到最佳效果，你的计划应该包括表彰前表彰后的几个阶段：
表彰前
做个体表彰计划，既有效又快捷的方式就是套用w&h表格(who，what.where，when，and how)（人物，事件，地点，时间，步骤）。这个表格不写下来，在脑子里系统地想一想就会给你的员工表彰添一臂之力，你要是刚刚开始就更是如此了。
什么是我想要表彰的？（事件）最有效的表彰是因人因事而异的，即对某一具体行为或绩效作出反馈。
谁是我想要表彰的？（人物）谁是我们预期行为的最主要责任人？这一点需要弄清楚
什么时候来表彰？（时间）在预想行为或绩效发生之后立即实施表彰会取得最佳效果。
在什么层面表彰？（层面）最有效的表彰是个人层面的，即与表彰对象面对面交流。
怎么来有效表彰？（步骤）如果表彰一方对被表彰方而言激励价值提高了，这个表彰就是有效的。由谁来表彰？是要在公共场合还是私下交流？问问自己这些问题，有助于发挥表彰的最大影响力。
如何有效夸奖
要欣赏别人，给予质朴的夸奖是最有效的方法之一。夸奖无价，且分文不花。说到有效地赞赏别人听起来像是一个常识，可是许多人都没有真正掌握这门艺术。为此我们提出ASAP原则，囊括了有效褒扬的几个重要因素：要尽可能地迅速，真诚、具体、个人、个性化、主动。
迅速。时机非常重要。一旦取得成果，或者预期行为一发生，就应该表示感谢，这样才最有效。要是等了太久再感谢，也就意义不大了。员工们会认为对你来说还有其他更重要的事情让你抽不出几分钟与他们交流。
真诚。心不诚，语不真。你要赞赏别人，必须要真心实意地欣赏别人的成就，为他高兴，要不然就会显得功利性太强，好像是你想让员工加班故意这么说的。俗语有云：人们不关心你知道多少，除非他们知道你有多关心他们。
具体。谈及员工的成就一定要具体，不能蜻蜓点水泛泛而谈。褒扬的话说得太空泛就会显得不真诚，需要具体细节增加可信度。夸奖员工，你要指出她的所作所为及其价值何在。比如你可以这样说：“为了完成我需要的统计数据你加班到那么晚，真的是谢谢你了。今天早上开会这些资料必不可少。”
个性化。一言以蔽之：最个性化的表彰形式是最有效的。这说明表彰的重要性不可小觑，你要放下手头的一切而只关注你要表彰的那个人。时间很紧，你亲自上阵更证明了它的价值。及时发一封电子或语音邮件，用这种方式来表彰也很有效，但是如果你有机会，亲自表彰，效果会好得多。
积极。如果你说：“这篇报告写得不错，但是打字错误还是有不少。”这一个“但是”就把你之前的话全部否定了。这类纠错的话下次再说，赞扬时就赞扬，不要与提建议混在一起。
主动。赞赏会把你向预期目标推进。不要等着一个完美完成的任务。有点进步，或者行为表现基本正确就可以夸一夸，这样你就能更快地达到预期目的。
总结一下，有效的赞赏能传达以下几个信息：
■我看见了你的努力（你要确定别人知道你知道了什么）。
■我很欣赏（肯定别人的行为成果的价值）。
■我为什么觉得这很重要（一定要给出解释）。
■这给我的感受（附上一个情感价值）。
对一件工作简单直接的称赞极其容易，但是真正坚持做的人很少。加倍努力地去欣赏你的员工，他们会以一千种方式来回报你。
小举动，大效应
表彰不一定要花里胡哨，事实上，越简单越直接越好。我们去了解员工、鼓舞员工，做得越多，就越会惊讶地发现可以用最小的成本、最少的文书工作与指令交换对员工的工作表示欣赏，又简单又真诚。其实对管理者来说，任何事情从某一特定角度看都可以是被表彰的对象。证明这一点我们最喜欢用的例子就是惠普公司了。在加利福尼亚州帕洛阿尔托市，惠普公司—个小组好几周都在钻研一个问题，后来一名工程师冲进管理者办公室，说他找到了解决方案。管理者在桌子上找了找，想表扬他的劳动成果，最终从自己的午饭中拿出一报香蕉，说：“干的好！祝贺你！”这名工程师一开始还有点摸不清状况，后来这个“金香蕉”就成了惠普创新类员工最高嘉奖之一。
还有一个简单却有效地方法就是在名片上做个标注。约翰·普兰科特是乔治亚州马利耶塔市科布电力公司的人力资源雇佣与培训部的总监，他说：“人们最爱收集别人的名片了。带着一些名片，要是看到别人正努力地工作，马上拿笔在名片上写上‘谢谢’‘做得好’‘继续保持’类似的话，再加上两三个字，写明他们的所作所为。把员工的名字写在名片上，签个字，再拿给员工。”在芝加哥有家医院甚至就用这种赞赏卡片招募员工，“谢谢你今天的服务。如果你想要辞去目前的工作，我们公司将会很高兴为你提供一份工作。请与我电话联系。”
在俄勒冈州比佛顿市的美国泰克公司，管理者与员工们通用一套简单的方式对别人的行为进行表彰。他们印刷一些简单的便签纸，上面有卡通图案，还有一句抬头，“做得不错哟”。这张纸随便谁都能拿着用，再给公司里的任何人。上面要写上是谁，什么时候，什么事，然后再给当事人。有了个中介让员工来谢谢彼此，他们表达谢意的次数也大大增多。这个想法流行起来，现在已经变成了泰克公司的一种生存状态。
爱玛客(Aramark)餐饮集团总部设在宾夕法尼亚州的费城，集团每年都特地抽出几天来奖励优秀员工。获奖员工享受各种优待，比如说个性化的电脑横幅，还有免费的午餐。
让主动表彰成为你工作的一部分
建立一个提醒机制。海勒·布里斯是亚特兰大咨询小组的首席执行官。他口袋里一直放着五块鹅卵石。每次称赞了一个人，他就把鹅卵石从一个口袋移到另外一个口袋。他的目标是一天下来五块鹅卵石都移走。这个小技巧让布里斯把夸奖别人变成了一个习惯，一个日常工作。
一天结束的时候作个笔记。如果你还没来得及称赞过一个人这一天就快结束了，回家之前花个几分钟记下今天有谁做得比较好。做一些个性化的便签卡，在桌子上的电话旁边放一小沓，时刻提醒自己要表彰别人。许多管理者可能觉得一旦忙起来就难有时间去称赞别人，但是一天快结束的时候稍微闲点，可以利用这段时间简单记记这天谁的工作做得比较出色。
发挥高科技的力量。要是收到一封很积极正面的邮件，转发给其他人，或者打印出来在下次员工大会上读一读。要是准备发一封表扬他人的邮件，也给收件人的上司发一封。语音邮件不仅仅是用来分配任务的，也可以用来表达谢意。在回家的路上你用手机就可以做。
开小组会议时挑出几个员工来表扬。以小组的形式就可以有很多机会来表彰他人。读一读客户写给员工的感谢信，安排一点时间让小组成员当众对别的员工表示感谢，或者组织一个“表扬火力线”，每个人都对小组中某一人的优秀工作以表扬为“弹药”进行“火力扫射”。
日常行程有变化。从不同的路线绕到你的办公室去，这样你就能跟所有员工都有交流。时不时从不同的人口进办公楼，跟员工打招呼，问问他们的工作状况。记住员工的名字，中途休息的时候与他们一起。要是时间真的比较赶，就跟员工重新约个时间，这样你就能百分百地给予关注。
敞开大门。如果你要用“开门政策”，你一定要在附近，让员工们享受这项政策。员工需要你的时候要能找到你，而不是看你方不方便。亚利桑那州凤凰城的罗伊·穆迪及其联合公司的罗伊·穆迪说：“一个人能做的最鼓舞人心的事就是倾听。”
让员工在你的“规划表”中占据一席之地。把向你报告的员工的名字加进你每周的“规划表”，要是你看到他们“工作出色”就做个记号。
这些做法看上去都比较简单易行，却能给你的员工在士气、生产效率及工作绩效方面带来极大的影响。在上面挑一个或几个试试，有用的话一定要坚持。
挤出时间表彰员工工作
管理者想在工作地点给予员工更多的表彰，但是时间却不够，这可能是最大的障碍。管理者们一般都忙前忙后，关注紧急事项，而不是重要事项。这个重要事项指的就是他们要管理的人。
更糟糕的是，许多管理者自欺欺人，认为他们已经给了员工足够多的表扬和表彰。奥布里·丹尼尔斯是乔治亚州亚特兰大市奥布里·丹尼尔斯国际公司的董事长，绩效管理领域的头号专家，他说：“依我的经验看，一些管理者认为他们给员工正面鼓励方面做得最多，可恰恰是他们做得最少。”
管理阶层可能知道需要给员工传达正面信息进行鼓励，觉得他们也做了，但是往往一天几乎看不到员工的出色表现。更糟的是，他们所认为的鼓励也往往与“正面”这个词相去甚远——反馈一点都不具体，也不真诚；夸奖也只是随机发放，忽视为了此次成功作出同等贡献的一些员工；或者是他们所称赞的行为表现事实上根本就不是那么回事儿。
怎么样才能让管理者们更多地表彰员工呢？我之前就指出，“时间不够”只是一个借口。在行为上要有所改变，就必须找到一个方法让它成为你日常生活中自然而然的一部分。
甚至是那些真的很忙的管理者也能找到时间让表彰员工成为他们的日常工作。如果他们不能亲自向员工表达谢意，还有其他的表彰方式可供选择。比如说一个部门庆功会，一个管理者就算自己不亲自到场，批准举办也是可以的。
相信坚持的力量
人们没有尽自己最大的努力去了解员工是因为什么呢？通常情况下，你可以跟管理者说明表彰员工的重要性，提高他们的意识，还可以让他们多学习人际交往技巧，提高他们的交往能力。但是一旦他们回归到工作中去，你就不能强迫他们坚持这种期望的行为。我们确信，如果我们帮助他们建立—套个性化的策略技巧和计划，让他们自己坚持，这样成功的几率就大得多。海盗货运系统——这里的回报不会让你失望。
联邦快递公司总部位于加利福利亚州圣何塞市，海盗货运系统（现名西海盗联邦快递）是它的全资子公司，身价419亿美元。这家子公司在美国西部十一个州有着66个服务中心，形成了巨大的海运网。海盗公司长期以来就以其奖励表彰项目吸引着人们的眼球，在运输业是史无前例的。《1001种零成本奖励员工的方法》中就好几次举了这个公司的例子，其他人也已经开始注意到它独特的以员工为中心的企业文化。
下面是这家公司许多不同的奖励方式和活动的简单介绍。
关键时刻奖。这个奖项是由员工提名，颁发给为公司带来额外利润的员工，大多数情况下就是给公司介绍新客户。一季度颁发一次，获奖者得到一块横匾与100美元的奖励。
EZTDBW奖。这也是由员工提名的奖项，得名于公司的口号：轻轻松松做生意(Easy to Do Busine With)。这项奖项的得主是给不遗余力为同事提供帮助的员工，一季度颁发一次。荣誉得主会有一本证书，加上一个印有奖项名的小玩意，比如一个手电，一套笔具，或者闹钟。
安全奖。这是个自我提名的奖项，也是一季度颁发一次，所依据的是各个员工的一系列跟安全有关的各项指标的等级评定。
感谢员工周。海盗货运会8月抽出一周以各种方式来表达对员工的谢意。员工会有免费的早餐午餐，所有的工作地在一周之内还会举办一个大型的烧烤午餐。
假期庆祝。在放假期间，所有的员工都会受邀参加一个大的庆祝会，或者是烧烤，或者是晚宴。
BLT（早餐，午餐，随便谈）。一个季度中，公司主管们都会将五六个新员工叫到一起吃个早餐或午餐，让他们提问题，再回答，还有轻松无压力的谈话。
主管出访。公司主管们会定期参加员工会议，并且给与会人员带些食或上司的批准，颁发给作出特别贡献的员工。
货运经营业绩计划(VPEP)。如果公司的盈利超出5%，超出部分公司里所有员工都可分得一点。公司一年所花的鼓励基金超过90万美元。
月度最佳员工奖。每个月的每个货运服务中心都会选出一名员工颁予此奖。
“救生圈奖”。员工若是在解决问题时得到其他人的帮助，就会给他们一些“救生圈”（美国环形薄荷糖和水果硬糖品牌）表示感谢。
季度性PK。每一季度各个服务中心都会根据各项商业因素打分，竞争一份现金大奖，因为服务中心规模不一，奖金少650美元，最高达6000美元。这份大奖每个人都可以参与竞争的。
今天穿牛仔。行政类的员工如果参与了慈善活动（从工资单中拿出3美元），就可以在某一规定的日子里穿牛仔上班。
钱，多多益善。这是一项鼓励奖，颁发给完成特定收益要求的销售人员。
开货车冠军赛。司机们可以参加一项公司赞助的开货车冠军赛，秀车技，看他们是如何应对各种不同情况的，比如在放着圆桶的障碍车道开拖拉机挂车。获胜者会得到公司赞助（所有费用全包），参加州级甚至国家级的卡车车技大赛。
据海盗货运人力资源部的副董事汤姆·萨奇维兹说：“我们发现，与人‘分一瓢羹’很是重要。这传达了一种大家庭的感觉。我们‘卖’的是服务，我们的员工就是我们最好的形象大使。”
萨奇维兹说：“我希望我们的员工对工作对公司抱有一种正面态度，这样他们在与客户沟通的时候就可以把这种正面情绪传达给他们。正面情绪最终会以多种方式回报给公司。”
下面列举的几个策略经测验在许多不同类型的组织机构里适用。试一试，改一改，也可以重新组合，只要它们在你的工作环境中适合就可以。
将你的行为活动穿插进你的日常工作。对许多人来说，改变他们日常行为的关键是把新行为融进他们日常计划与组织系统。就像我们之前提到的那样，我们让一些分析型、任务导向的管理者认识到应该把与员工的互动列为“必做事情”，之后他们就更多地夸奖员工，这个策略非常成功。我们让这些管理者把向他们汇报工作的员工名字写在每周“计划表”上，如果员工做得好，他们表达了赞赏之情，就把名字划掉。一些管理者认为，这样的小技巧帮助他们认识到去称赞别人其实是一件具体的行为，而不是看不见摸不着的，这样完成任务就更容易了。管理者也可以在日历上作一些标注，比如说员工的生日，或者是员工进公司周年纪念，要是再能有个什么里程碑式的佳绩就更好了。
集思广益，群策群力。管理者如果让别人参与进来，讨论一下将要完成的任务，取得的成效将会大大提高。他们可以把人们分为两人一组来完成表彰项目。搭档可以是他们在培训课上认识的，或者属于公司其他部门，但是想要保持联系的。让他们互换行动计划，找出特定时间来作后续跟进与过程分析。这样的“伙伴关系”中，搭档就相当于指定的监督者、咨询师、实施者三位一体，真的称得上鼓励协助你实践新行为的“心灵伴侣”。
或者在下场员工大会上，管理者可以这么说：“我准备试用一些新策略，欢迎大家反馈。说具体点，就是如果我发现某个人做得不错，我会过去跟他指出来。我希望又即时又具体。我想知道你们的感受。请给我反馈，这样我就知道怎么改进了。”
“一对一”会议。挤出更多的时间与员工互动，一个很系统的做法就是主持一些“一对一”的会议。这个理念主要是规定一个与每个员工“面对面”交流的可接受最少时间。加利福利亚州圣地亚哥的肯·布兰佳公司就有这样的会议，至少隔一周一次，一次15至30分钟。这段时间内完全是员工做主，所以会议一开始管理者会问：“你有什么计划吗？”（他们甚至用“一对一”的表格来帮助员工作准备）。某位员工可能想要听到他人刚刚完成的一项工作的反馈情况，另一位可能想就如何与其他员工处好工作关系听取大家的建议（这时可以角色扮演，给出一些解决方案），还有人可能想谈谈职业选择还有他想学习的工作技巧。
安排时间进行表彰。你可以在工作环境中建立一些框架或者系统鼓励大家并给予表扬。之前提到过一些管理者在每次员工会议快结束的时候，都会问一下有没有人需要当众表扬别人。人们往往都会说有。有些公司的高级管理层会有“吹牛皮时间”让大家分享（并且庆祝）大工程的最新进展。
I字打头，表彰不愁——实用不花钱
表扬以及真诚表达谢意的举动对员工来说非常重要。但是还有许多其他的因素可以融进工作中，对员工进行一种表彰，让他们感觉自己很不一般。这些因素有（英文都以I开头）：
工作趣味与重要性并重。每一样工作必须有一部分对员工有很大的吸引力。管理学家弗雷德里克·赫兹伯格就说：“你想让人工作出彩，就要给他们出彩的工作。”必须承认有的工作很无趣，但是无趣的工作里却能加入一些变化，或者至少给一个令人兴奋的任务或项目，比如让员工到你的办公室面谈，把另外一位员工分到提建议小组，或者是其他的一周会一次面的特别小组。从日常工作中抽身出来的这些时间除了提高生产力、创造力，外加新鲜的视角与想法外，可能还有更多的益处。
信息／沟通，反馈。由于终身雇佣这个概念基本上成为历史了，员工们急切地想知道他们的工作完成得怎么样，公司运行得好不好。一开始可以告诉他们公司是怎么收入开支的。一定要保证员工有足够多的沟通渠道来提出问题、获取并分享信息。这些沟通渠道至少有一些是直接涉及到在平等环境下的管理模式。不久你就会发现员工们会很主动提出些建议来推进工作进程，帮公司省时省开支。
参与决策／做主人翁。让员工参与决策制定，特别是那些直接影响他们的决策的制定，这样不仅尊重了员工，对公司也非常有实践意义。与一个问题或者客户接触最近的员工往往对如何改进现状有独到的见解。他们知道什么有用什么没用，但是很少有人问他们的意见。如果让他们参与决策制定，他们会对这项工作更上心，也能更自如地应用新想法，做出改变。
独立／自治／灵活。大多数员工，特别是经验丰富业绩突出的员工，很重视能给他们空间让他们以最好的状态适应工作的机会。所有员工都喜欢工作中有灵活性。如果你决定并且表示要根据他们的表现给他们提供这些空间与灵活性，他们会更有可能按照你的预期完成工作，还会加进额外的主动性、想法与活力。
扩大视野，提供机会，增强责任。该表扬就表扬，这样的管理者大家都喜欢。与别人分享员工的成功，这机会数不胜数。而且，大多数员工就是在工作中提高的，所以要给员工新的机会去表现，去学习，去成长，这也是表达表彰与感谢的方式。
要点快递
■在公司，要开始个人表彰项目最好的方法就是做计划，让它发生。一做个人表彰计划的时候要考虑以下几点：人物、事件、层面、时间、步骤(who，what, where, when, and how)。
■有效表彰ASAP法：迅速、真诚、具体、个性化、积极、主动。
■小举动，大效果。
■因为工作完成得出色而得到感谢，这一点最能鼓舞员工，可以当面也可以书面感谢，也可以两种方式都用。
第七章 准备工作：团队表彰
如今的商务领域，如何最有效表彰一个团队非常重要，且具有挑战性，很少有事情可以与之相提并论。这些团队可以是致力于提高质量的；可以是具交叉功能的；可以是自我引导的；甚至可以是远程虚拟的。对团队的表彰可能感觉会很复杂，但实际上很多方面它只是我们之前讨论的个人表彰的深化，再加上一些改进。
沿用个人表彰方法
个人表彰必须要即时、真诚、具体，并且以绩效为依据。如果是在个人层面，是员工的直接上司或者其他高级别人员作出的表彰那就最好不过了。
这几个标准在团队也同样适用。最有效的团队表彰中有些也是个A层面的，比如让工的全心参与，多提建议，积极主动而表示感谢，或者给团队全体成员写一封感谢信，感谢他们所作的贡献。管理者也可以以参加团队第一次会议的方式表达对一个特殊任务的关注，还可以给团队成员一些非正式休假，让他们设定目标，相互交流，集中精力解决问题。团队有进步了也可以订些特别的食物来表达感谢，鼓励他们继续努力。任务圆满完成后，管理者可以让整个团队去休假。
加州旧金山市盖璞(Gap)服装公司的一位管理人员想对赶在最后期限前拼命干活的每一位工作人员表示感谢，于是就发给大家一个SPA的礼品券。目的：“这是在劳累过后有个放松，大家都很满意很高兴。”
简单的点子也可以鼓舞士气，振奋人心。给一个团队的工作设计标志（印有特殊标语或者任务标志的T恤衫或咖啡杯），或者在公司各种杂志传单上印有团队的照片，这样能强化有效的行为，加州森尼维尔市的超威半导体公司(AMD)就经常这么做。
也可以为一个意义重大的成果设计永久纪念品。比如纽约州港市罗切斯特的日本分光(JASCO Tools)的总裁们，为员工生产的部件获得一项质量奖做了一个正式的介绍，并将奖品一直放在柜台上展示着。
其实给员工打气就属于表彰的一种方式了。像团队总动员来确定目标，头脑风暴，找寻问题解决方案；鼓励并安排时间让大家发问，通过这些方式来公开强调交流的重要性；或者给团队足够的自主权，让他们为目标奋斗。
GDX汽车(GDX Automotive)设在印第安纳州谢尔比维尔市的新基地让员工自己决定工作该怎么做，这样员工会自觉承担责任。人力资源部的副董事加里·J·高伯维尔说，每一组可以自己选一个员工作组长。他解释道：“你要是想让员工负责，保证及时产出高质量产品，你必须给他们完全的自主权，让他们自己决定怎么样工作最好。”
科金公司是俄亥俄州代顿市的一家小金属电镀公司，它的全部八名员工都参与了工厂布局设计，时间规划，还有交货运送。摩托罗拉在伊利诺斯州阿灵顿高地有个手机部件工厂，它的自治小组不仅自己制定培训计划，安排工作时间，还有权力招聘解聘。
团队表彰有何不同？
在很多方面表彰团队跟表彰个人不一样，这就造成一个两难境地。管理者很可能因为对整个团队作了表彰而忽视了贡献最大的成员，还让那些“磨洋工”的员工继续游手好闲。
“软心豆式鼓舞法”，即给参差不齐的员工表现同样程度的表彰，这对一个团队的长远绩效有害无益。表现最好的成员会觉得自己没有得到应有的重视，他们要么退出团队（甚至是从公司辞职），要么就下次少使点力气，把自己的生产能力降到团队平均水平。
所有成员对团队集体成果贡献差不多，这种状况非常少见，因为每一位参与者带进团队的技术、知识、经验、热情都是不一样的。解决办法只有团队领导者知道如何按劳嘉奖，并且也确实按劳嘉奖。这样当团队发展壮大的时候，大家会知道领导者除了其他能力外，还知道如何正确表彰成员。若进一步发展成为一个高绩效团队，那时候所有的成员都熟谙表彰赞扬之道，作为领导者工作就要轻松多了。
还一种解决方案是同时对个人和团队的贡献进行表彰。一项任务完成了，当众表扬一下整个团队，再在个人层面对优异成员进行赞赏。
你可以给团队一个挑战，努力超过原定目标，或者跟其他团队比赛。成功了就让成员自己决定如何庆祝：打保龄球，玩激光枪战游戏，参观博览会，或者去吃“爆米花午餐”（去看中午场电影），举办比萨宴会，中午聚餐。
当然，尽管钱本身不一定是一个很强的动力，但也可以当做团队表彰的一个方面加以利用。加州工业城“快速出击”的一个团队项目中，人人都能当赢家，但是如果是以团队的名义，则赢得更多。市场管理者理查德·S·卡尔霍恩说：“我们有一个奖惩结合的项目，是一个4万美元的特殊基金，每次员工有什么错误，就从这里面扣一点钱。最后我们真正发出去的是7000美元。”第二年员工分为四组，l.25%的货运量被拿出来当做公共储备金，每个组有0.25%，如果有什么错就会从中扣掉一点。其实到最后，每个小组都能留着这0.25%，而且扣分最少的那组会分得剩下0.25%。
渡士顿有个柏斯以色列肯尼斯药物中心，其PREPARE/21计划提高了员工参与度、团队合作精神，还有创意度。这一计划的名字代表了21世纪需要的参与(Participation)、责任(Responsibility)、教育(Education)、生产力(Productivity)、信誉度(Accountability)、表彰(Recognition)、优异(Excellemce)等特质，鼓励员工去组织小组学习减少开支、让公司整体提升的方法。不仅如此，该公司更进了一步，小组建议节省的开支会拿来做一个储金，参与员工都有一份。这一项目实施的第一年，节省的200万美元中有100万美元作为储备金分给了参与项目的员工。
团队表彰计划
团队表彰比个人表彰考虑的因素要多，所以可能要复杂一点。但关键是要开个头，而且不要把问题复杂化。因此，我们还是建议你使用个人表彰的w&h表格。
谁(Who)应该被表彰？你想要鼓励谁就要包括谁。跟团队讨论一下，问他们：“有人认为我们的团队应该要更多的表彰吗？”从来没有人说过：“我在工作中被表扬得太多了。”讨论时把重点放在正在进行的表彰效果如何上，而不是只关注这一次的庆祝或活动。要是你发现大家对表彰表现出兴趣，可以问这样的问题：“有人愿意帮忙策划一个表彰计划或者活动吗？”主动要求帮忙的人同样也看到了表彰的必要性，并且有兴趣，他们可以让表彰项目活动更有效。
什么事件(What)应该被表彰？整个团队或者个别优秀成员的行为达到了预期效果，应该给予奖励，这就是团队表彰。表彰项目可以是对完成团队分配任务的成员表示感谢，或者是就重要的团队成就举行庆祝活动。
什么地点（Where）适合进行小组表彰？只要有成员互动就可以进行表彰：团队会议，会间休息，或者在办公地点之外的团队庆功会上。庆祝更高级别组织的成就的同时其下属团队也得到了表彰，比如说组织一个公司级别的庆功宴，或者一个年度的“全体员工”大会。
什么时候(When)来表彰？跟个人表彰一样，团队表彰也要在行为表现达到预期要求后尽快进行。表彰有时候可以很及时，比如团队大会上有人提了很有建设性的建议，有时候也可以特地安排一下，刚好与整个团队的某一重要任务完成日期相符。
应该如何(How)来表彰？理想状态下，团队表彰应该名副其实，与团队的价值相当。让组员给你反馈，看你的表扬方式是不是有效。你如果欢迎他们的意见建议，他们反过来也更容易尝试新做法。这里还有其他一些方法可以一试：开员工会议的时候可以先读一读顾客写的感谢信或表扬信，或者在会议快结束的时候问问有没有人要对别人表示一下赞赏。做一个
“成功项目”剪贴册，里面放上不同团队及其成就的照片，或者在一面墙上挂些公司从过去到现在各个团队的照片，注明他们的成就及目标，这面墙就叫“团队精神”。
低成本团队表彰计划
你要是觉得自己没那个财力建立团队表彰计划怎么办？幸运的是，最有效的团队表彰计划花不了几个钱，或者可以完全免费。就拿肯·布兰佳公司来说，公司在加州圣地亚哥市，他们用一个“老鹰奖”来奖励那些“给客户提供优质服务的员工”，这些奖项是每个员工提名一位同事选出来的。这些被奖励的行为典型的有为了装货加班，或者为了满足客户最后时刻的要求重新安排自己的时间表。
提名时附上一个简介，说明对该员工因何种行为而受到嘉奖，再由委员会进行审核，主要是过滤掉那些份内的工作。接下来“老鹰委员会”会对获奖员工来个突然到访，并且拍一张员工手拿“老鹰奖”的照片。这张照片会放在大厅的公告栏，附上对获奖者优异行为的简介。奖杯获奖员工可以放在桌子上，通常一个星期，直到传给下一位“老鹰奖”得主。年末还会在众多的获奖员工中间选一位“年度老鹰奖”得主，并且在公司年度庆祝大会上发一个上有刻字的闹钟作为奖励。
接下来是就如何制定一个效率高成本低的团队表彰计划的注意事项。
集中精力关注那些最有影响力的。你要是每次将重点放在少量几个目标上，取得的成果才会最好。看什么对团队成功影响最大，定位一两个目标。布兰佳（布兰佳公司总裁）的管理是将重点放在提高服务质量方面，这能大大增加公司的销售额，招徕回头客长期合作。
让目标员工参与进来。帮助团队确定目标之后，让他们为这项表彰计划制定标准与运行机制。团队自身参与进来会让员工有一种主人翁的感觉，让他们对团队的成功与否负责。记住，最好的管理是要看你与大家一起做了什么，而不是你为大家做了什么。让员工实实在在地参与自己的成功。布兰佳公司的“老鹰奖”就是一组员工集中到一起制定计划如何提高服务质量时想出来的。
大张旗鼓．做好宣传。表彰计划必须有趣，发布此项计划时就要体现出来。比如你要用一些销售手段，给你的成员一些图片或者样品，让他们看一看，摸一摸。
“老鹰奖”是在一次小组大会上宣布的，解释了规则，并给每位员工发了提名表（外加饮料）。
公开跟进计划进程。你要是对计划进行到哪一步没有概念，就不能加以掌控！要是你一步步跟进，公开跟进，员工对你的期望就会更加关注。“老鹰奖”得主不仅在公告栏上展示出来，并且公司的杂志上会列出该奖项所有得主，并简单介绍他们给客户提供的优质服务。
大家赢才是真的赢。几种最有效的表彰方式，包括个人的、书面的、公开的表扬，这些都是免费的。既然如此，为什么不多多益善呢？“老鹰奖”没有上限：每个人都能得奖，而且还多做了“旅游中的奖杯”，这样，获奖者就能把奖杯放桌子上时间长一点了。
奖励要灵活。一样东西对这个人有激励作用，对那个人可能就没有。所以只要有可能，给该被表扬的人一些自由度，让他们自己选择奖励方式，包括表达表彰的活动还有奖品。“老鹰奖”得主可以在洗车券、餐厅打折券、动物园门票中间任选一样。
随时根据需要更新计划。就算是再好的表彰计划也有一个有效期限，一般是几个月。所以要以该计划的成功之处作基石，错误之处作经验，尝试些新事物，保证计划的活力，尽管“老鹰奖”的实行花费不多，却非常成功，该小组最拿手的就是客户服务这一方面了。在60%的员工都得过该项奖之后，标准作了更改，内部服务也算作一个标尺，这样更多的员工就能参与进来了。
正式和非正式的奖项都要有。正式和非正式的奖项要结合起来，这样才能更有效。比如说，一项表彰项目是非正式的，但员工要填“成就表”，留档可查的，并且可以得到一份正式的奖品，以这种形式记录这件事。“老鹰计划”重订的时候，有个团队就把正式非正式奖励计划结合起来。每次员工获奖了都会得到一些便利贴，贴在一张卡片上，等到全部贴满了，就会在公司大会上得到一块匾（正式奖项），风光十足。年末所有牌匾得主都可以带上配偶或其他人与公司董事与创立人一起参加晚宴。
想方设法将新行为保持下去。要保证更高水准的绩效，公司组织系统可能就要大力拉升调整来强化期望的行为。公司系统包括雇佣、见学、交流、培训、事业规划、绩效工资、提拔升职等等。“老鹰奖”已经变成一个起点，把客服变成整个公司的核心，变成公司文化的一部分了——而它一开始只是在销售部默默无闻。
团队表彰小贴士
■一个中肯的评价，突出的贡献，高效的执行力或者是坚持到底的行为都要得到表彰。
■项目进行过程中的小成就也要表彰，是它们造就了最后的成功。
■奖励对时间对承诺的忠诚。
■对那些内向的员工要特别注意鼓励他们，感谢他们的贡献。
■有人提供了不落俗套的想法就要表示赞赏。
■要表彰并鼓励积极的群组心理激励，比如不去打断他人。
管理远程与虚拟小组
美国劳工部的一份报告显示，约十分之一的员工都有第二份工作安排。如何管理不在身边的员工是一个特殊的挑战。因为以上这些迹象都不在表面，管理者必须要更系统更主动地去寻找机会表彰员工。
汤姆·科菲是威斯康辛州麦迪逊市奥斯卡迈耶肉制品及冷盘公司的一名管理者，管理着北美五个不同区域。每个区域都有的技术专家，帮助区域管理者们推进小组发展。科菲想让他在不同地区的员工花点时间互相帮助，这就是他面临的挑战。但是他成功地将身处异地的员工紧紧联系在了一起，这是因为他有想法，并且做到了以下几点。
建立信任基础
紧密的工作关系，不管是虚拟的还是真实的，都是以信任作为出发点的。管理者与员工之间没有每天面对面的交流，信任就很容易崩塌。员工必须要知道他们的管理者相信他们，相信他们每天履行的工作任务，相信他们在少量甚至没有监管的情况下可以完成基本工作，达到规定的标准。
为员工挤出时间
虚拟办公室跟远程地点有许多好处，但是没有“面对面时间”这一建立信任关系不可替代的因素。管理是人与人的互动，自然，你要为员工挤出时间。
如果员工不怎么待在办公室，那抓住他们在办公室的时间与他们见见面就显得更加重要。这可以是每周规定一个时间与员工会面，或者选大家都在场的“核心时间”，或者调整你的时间表，员工在办公室的时候你也在。我们知道，一位管理人员的时间表是在公司的工厂安排的，这样每位员工都可以登记一个时间碰个面。
在一起的时间是怎么样度过的，这也有很大影响，要跟员工讨论真正重要的问题。密苏里州圣路易市A．G．爱德华家族证券经纪业的首席执行官本·爱德华在每个月的最后一个星期五都会举行一个电话会议，所有员工都参加。会议开始是一个简短的公司现状介绍，接下来的电话线就被实时问答阶段所占据了。
保持一种团队精神
尽管员工不在一个地方，公司还是要创造并保持强烈的团结友爱、忠诚和合作精神。管理者可以积极行动灌溉团队精神，包括设定一个特定的时间段打电话、发邮件、开电话电视会议或者网络聊天。这种交流方式给了员工与其他组员交换思想的机会，谈论可能遇到的问题及改善现状的方法，评论小组的成就，分享思想，接收反馈，或者头脑风暴，讨论对策。人人都需要一个平台来分析问题，表彰成就。
最后一点非常关键。要想团队表彰取得效果，必须要夸赞取得的成果。你一路都忽视正面结果的话，最后你也得不到正面结果了。
下面有一些团队表彰方法，能够针对不能面对面交流的小组。
距离增加，交流也要随之增多
电力学一个基本的原则就是如果资源越远，信号就会越弱越混乱，就越需要加强。同理，员工与管理者之间距离越远，就越要努力与对方保持联系。这就需要定期的信息更新或者预约更多的会议或访问。
罗森鲁布斯国际公司是一家连锁旅游公司，总部设在宾夕法利亚州的费城，CEO是哈尔·罗森鲁布斯，他欢迎每个员工通过一个免费的语音信箱找到他，提意见，提问题，表示赞扬，一天平均有七名员工这么做。法戈电力公司位于明尼苏达州的伊甸草原，它有一个每日电子时事通讯，跟员工分享销售额生产量，客户反馈，以及利润分配最新状况。
表彰在西雅图闪闪发光
在西雅图，谁要是做出了贡献，让人们生活工作得更舒适，这座城市会倾尽全力去给予奖励与表彰。这种始于对优秀的追求，表现在公司各个级别各个部门的管理支持与员工参与。
西雅图的卓越可不是天上掉下来的，而是由于公众的全身心投入与齐心协力，外加选举产生的政府及其官员。事实上，跟大多数美国城市一样，地方政府工作人员会在某一时间碰上任何一个人，不管是停车管理，还是消防与执法，还是在管理水电等公共设施，或道路修理，或管理公园与游乐设施等等各种项目。认识到这一点，西雅图创建了一个员工表彰策略，把对员工的表彰与赞赏作为市政府最重要的资源。
“西雅图真棒！”是该市表彰计划的中心，全市范围的员工都可以就七个方面提名某个同事，表彰他们的成果，获奖者将在一个传统的年度颁奖会上得奖。这七方面包括突出的公共服务、启迪他人、社区大使、创新行为、员工参与，环境保护和见义勇为。
可以交一份预先打好的表格来提名，或者通过市局域网提名，然后由市八个不同部门的九名员工组成的委员会进行审核。虽然委员会的主要职责是在每个领域选出最佳候选人，但是它也肩负责任，要确定城市的每一个部门，一万名员工一个都没有落下，都有机会得到表彰。“西雅图真棒！”的项目管理者特丽萨·钱伯斯说：“我们要保证表彰的范围要广，这样部门中有些员工去年没有得到表彰，但今年也许机会更大。我们也关注不同的工作类型，尽力保证远程员工、一线员工及团队都能得其所应得的表彰。
年度颁奖大会上，七个领域的获奖者将会得到一份现金大奖（个人500美金，团队可达2000美金）或者两天带薪休假，一份奖品，还有赞赏。西雅图拨给“西雅图真棒！”这一项目的预算约14000-16000美金，其中超过一半的基金是被年度大奖的个人或团队得主拿走的。
整座城市有30个部门与办公室，其中大多数都有自己的正式表彰项目，这些还不包括上述市级项目，以及一半以上的部门都有的年度或季度带有正式庆祝仪式的表彰项目。它们所含的给个人或团队的现金大奖从100美元到2500美元不等。优秀员还有机会带薪休假或换班。
正式项目只是表彰行为的冰山一角。西雅图许多部门有各种形式的非正式表彰，比如在一个长期工程结束时办一个轻松的庆祝会，或者发些牌匾纪念品之类来对优秀表现者表示赞赏。该市行政服务部提供资源制定计划，以示支持。举个例子，有项REV（表彰员工价值）项目，其员工表彰工具箱就是该部提供的，发给员工表彰工作室，新型主管及员工介绍会。工具箱里有低／无成本的表彰点子，像发放印有“西雅图真棒”的感谢便条，创立一个在线“光荣榜”或者“荣誉之殿”，附上优秀员工或团队的照片及近期成果简介，也可以主持一个员工赞赏日，还还有好多好多。工具箱里有一个马克杯，印着“因为我们，西雅图真棒”，还有一个“光荣榜牌”巧克力棒，还有一些纽扣和贴纸，都印有“西雅图真棒”字样。
该部门还用表彰“巡回路演”来彰激励远程工作的员工，很受欢迎。一位部门员工打扮成“表彰精灵”，向接受者撒“表彰之花”。庆祝活动还包括一个即兴的聚会，有曲奇饼，有软饮料。最后，接受者会得到一个表彰工具箱，装满了表彰他人的工具与想法。
西雅图公共排废部门（公共设施，排水系统及废水处理）有一个项目，叫做“万分感谢，这是20块”，每当管理者发现员工一项工作完成得不错就当场给予20美元钞票的奖励。
城市之光（西雅图电力供应部门）有自己的《时事通讯》，上面有一栏叫做“停下来鼓掌”，邀请员工表达对同事的感谢之情。西雅图中心从星巴克买印有优惠券的书，再发给优秀员工。这个部门为“烈火中的优雅”颁奖，另外一部门为导师颁奖，还有部门为引导员颁奖。这些项目中所建立的公司环境，都是支持鼓励员工表彰行为的。
特丽萨·钱伯斯说：“我看到了我们公司的变化。我们的努力在整个城市造成了一个恶连锁反虚，现在员工都把表彰当做工作的一部分了。这其实就是推广了一个概念，那就是表彰是一种行为，而不是一条守则。我想强调的有一点，那就是表彰员工有好多方法，最重要的是你要付诸行动。即时由衷的表扬确实有很大的作用，就是它让员工爱上上班，备受鼓舞，要把工作做好。”
虚拟小组表彰小贴士
■虚拟团队成员的成就不是那么容易看到，所以成员要随时告知领导者和其他成员。
■认识到电子邮件也有不错的表彰效果，比如说电子花束或贺卡，再附上“心情邮票”或一些小图标。
■给远程团队弄一份表彰记录本，这样他们就不会被忽略掉了——这一点在“混合小组”（既有传统又有虚拟成员）中尤为重要。
■要记住：虚拟团队需要更多的表彰。
■保证虚拟成员在表彰项目中的合理地位（可以分发表彰条目明细，并保证远程员工全部在这个圈子里）。
■通过电话会议的方式让行政人员参与到表彰项目中来。
■若是虚拟组员不能参加面对面的社交活动和庆祝会，要给他们另外的“奖励”。
■印有标志的咖啡杯、T恤衫、夹克衫等等这些团队特有的物件对虚拟团队来说更加重要，因为这能时刻提醒他们是团队的一员。
■列一些适用于流动工作点的表彰条目，可以通过邮件传达给员工，比如问候卡片、礼券和折扣券。
■奖励虚拟团队成员的时候要下点功夫，用些不同的团队表彰技巧。
还有你不能怕麻烦，要保证针对远程员工的交流、表彰、鼓励方式能与那些地理位置与你靠近的员工一样，这样所有员工都能参与进来。在各个地点问一问有没有什么问题，并且要保证每个地点的每一位员工都能听到所提出问题的答案。
利用科技，而不是被科技控制
管理者利用语音信箱和其他一些科技手段来给员工分配工作任务，这种做法看起来是更迅速更有效率，但是这种单向的工作分配方法让员工没有机会就这些项目问一些问题。
但是，用科技来强化工作中的人本因素，增加几率来进行意义重大的表彰和赞赏也不是没有可能。不过这不会凭空发生，需要前瞻与计划。
现在的员工，不论兼职还是全职，更多的不在现场工作，所以管理者要把互联网和其他科技融合进奖励表彰的计划中去。
语音信箱。在没有语音信箱的时候我们是怎么生存下去的？必能宝公司新近一项调查表明，现在电子邮件已经成为美国知识工作者最主要的信息传达工具了。要考虑一下给别人留下正面的语音邮件，只是想感谢他做的某件事。不要批评，不要附加的工作任务——只留下感谢的话。一封写得很棒的语音邮件（比如来自一位客户或顾客）甚至可以笔录下来发给大家。
电子邮件。你要是给某人发电子邮件表示感谢，给他的上司还有团队其他人发一个副件。你要是收到一封关于某某人的正面邮件，转发给其他人，或者打印出来，留着与员工面对面交流，或者在接下来的小组会议上，或者在工资公告栏上与大家分享。
移动电话。在你不办公的时候给与你共事的人打打电话，表示感谢。
屏幕保护。你可以设定一个屏保，提醒自己要对员工还有他们的工作表示表彰。
虚拟的表彰。互联网给了你更大的空间让你去表彰他人。你可以给员工送虚拟鲜花、贺卡、明信片等。还可以给优秀员工在网上订一本书或者礼物或者其他的表彰方式。
公司局域网。加州圣地亚哥市的休斯网络系统公司在公司内网上创建了一个公告栏，它们称之为“鼓掌”，员工第一次登陆到电脑时就会跳出来。公司里你想表扬谁都可以，大多数员工会花一两分钟读一读列出来的赞美之词。几天过后就要删掉一些信息，这样才能看到新的赞美。公司内联网是分享“优异表现”的最佳平台。一位管理者曾经在一年的时间里在公司的不同地点作了超过60次访问，她认为：“那些地方有最不可思议的想法，我的工作就是把这些故事与想法与全公司分享。”现在她在公司内联网上创建了一个特别的站点，用来分享“优异表现”。她汇报说：“这么做我们节省了上千美元，管理人员爱死它了！”
证书制作软件。你可以制作富有个性的彩色表彰证书，用这种方式来表彰员工，既迅速又有创意。许多公司都提供制作证书的软件，加上成百种纸张、印章、展示用文件夹、压花机，还有其他一些器材，让你的证书与众不同。
让虚拟的表彰个性化
管理者在策划虚拟表彰计划的时候，首先要知道员工最基本的动力因素在哪。在虚拟工作环境中，提供一个角落办公室或者停车位意义不大，但是一个速度更快配置更好的电脑，或者最流行的手机又会怎样呢7洛兹·克利夫兰在华盛顿州西雅图的欧陆磨坊工作．他说道：“科技——更确切地说是接触科技的渠道——这本身就是非常有效的奖励了。我发现给员工配备新电脑很能鼓舞他们。也可以带员工一起挑选，征询他们的意见，这跟真正让他们买下电脑一样也非常能鼓舞人心。”
或者这样，虚拟团队成员还比较看重学习发展的机会，或者一盆赏心悦目的盆栽，可以让他们的家庭办公室变得生机勃勃，或者是跟自己的兴趣爱好挂钩的奖励，比如当地餐厅的礼券，或者电影院的门票。
要想了解远程员工的需求，问一问就知道。做一个调查，问问什么样的表彰行为对他们最有意义，也可以跟小组成员讨论一下这个话题，还可以在项目结束的时候让远程员工自己选择表彰和庆祝活动。这不仅让员工参与到你的表彰规划当中来，还在项目结束的时候给他们提供了一个看得见摸得着的奖赏，让他们更有动力去好好表现
用高科技表彰他人小贴士
■使用跟滥用是两码事。高科技要少用，用了就要用在点子上。每天都用科技手段称赞这个表彰那个会降低这类信息的价值，变成了废话空话而已。
■头炮要打响。我们都喜欢三笔两笔就把邮件写好，还是停上两秒确定一下你要表达的意思都涵盖了。我们认识一名员工被一封邮件弄得紧张兮兮，上面是这么写的：“那件事办得不错。”
■个性化。表达称赞之意要尽可能地具体、真诚。不要简单说句“干得好”就完事，加上具体的细节让夸赞会有据可依。
■现在就开始吧！科技的好处在于让你以立即行动，而表彰最有是在预期行为或表现刚刚发生的时候。抓住机会，坚持到底。
■面对面跟进。想让表彰在脑海中印象深刻，每次用科技手段交流都要加上一个面对面的事后交流。“面对面”始终是真诚表达由衷赞赏的最好方式。
要点快递
■个人表彰必须要及时、真诚、具体，并且以绩效为依据，最好是来自于员工的直接领导或者公司里其他德高望重的人。
■“软心豆式鼓舞法”，即给员工参差不齐的绩效同样程度的表彰，这对一个团队的长远绩效有害无益，应该避免。
■有可能的话，同时给个人和团队提供表彰。
■计划团队表彰的时候，考虑一下人物、事件、层面、时间、步骤。
■管理者可以积极行动灌溉团队精神，包括设定一个特定的时间段打电话、发邮件、开电话电视会议或者网络聊天。
■给远程员工的奖励必须要量身定做。
第八章 准备工作：组织表彰
由公司、工厂和集团组织并执行的正式表彰项目和活动叫做组织表彰。抛开这种共性，组织表彰可以有多种形式——说简单了，在公司简报上表扬一位出色的员工是组织表彰；说复杂了，组织表彰可以是一个多层次的过程，以公司的执行总裁在炫目的年度庆典上向员工颁奖而收尾。
不论采用何种方式，有效的组织表彰项目可以帮助公司建立一种表彰文化，而这种文化自身具有持续性——员工和管理者可能换了一拨又一拨，而表彰文化可以长盛不衰。
组织表彰和个人、团队表彰
在某种程度上，组织表彰是对我们在个人和团队表彰中提倡的表彰原则更为详尽的发展，但它也有自己的独特性，它所带来的特殊挑战不容小觑。
从本质上来讲，个人和团队表彰的效果往往很有限，对组织整体的影响也是暂时性的。如果没有一个组织系统来维持，个人和团队表彰通常不会持久。
相比而言，组织表彰由于范围更广、复杂性更高，所带来的影响也更广泛深远。
随着表彰项目范围的扩大，它对组织的整体文化产生的影响也会越来越深远持久。当然，这是要付出代价的：范围越广，复杂性越高，遇到困难的可能性也就越大。
与个人表彰和团队表彰相比，组织表彰需要采取不同的视角——一个更广阔、更有战略性、更系统全面的视角。我们不得不加强预判执行一个组织表彰项目所带来的后果，也不得不紧密监测该项目对员工产生的影响。有时候，负面影响可能和正面影响一样强大，因此，一旦发现预料之外的后果，就要立刻采取应对措施。然而，发现预料之外的问题又谈何容易。在个人表彰中，信息往往能得到及时反馈。但在组织表彰项目中，如果你犯了个错误，可能要等到该错误引发了严重后果时才能有所察觉。
例如，一家公司在宣布公司高管的巨额奖金制度的同时，又推出了一项非货币的员工表彰项目。员工对这两个项目之间的财务分歧很是不满．自然对这项组织表彰项目心存不屑。不幸的是，高级管理人员没有及时收到反馈信息，继续推行这两个项目——结果，大多数员工在感情受伤的同时，又感觉到了屈辱。这项组织表彰项目本来初衷是好的，却大大削弱了员工的积极性。
个人奖励通常被看作是一位上司或同事的孤立行为，团队奖励通常被看作是一位管理者或团队领导的孤立行动，与此不同的是，组织奖励往往会被组织成员当作一种“政策”。
组织表彰的影响
组织表彰不同于个人和团队表彰，具有广泛性、可视性和正式性三个特点。
广泛性：组织表彰直接或间接地影响一大批人。
可视性：整个组织都可以看到或听到表彰行为所传递的信息。一旦一个奖励高度公开，会引发不同的观点。这可能是福，因为奖励可以对公司的许多员工起到积极的模范作用；然而，这也可能是祸，因为在透明制度下，任何错误都被极度放大了。如果上司私底下表彰一位不称职的员工，这带来的损失很小，但是，如果他在组织层面的项目中，公开对一位显然不称职的员工进行表彰，就会对员工的士气和信心、对自己和组织的公信力造成长期严重的破坏。
正式性：组织表彰需要更庞大的结构，这往往意味着启动项目时灵活性的降低和困难程度的增加，而且项目一旦开始，就很难做出改变。有结构可循固然很好，可以增强表彰项目的一致性，提高表彰行为的可能性。缺点就是设计缺陷很难修复，变化无常或无故中断的组织表彰项目会极大地打击员工的积极性，使他们越来越质疑管理层的诚意。
为何要推行组织表彰？
一个组织之所以想要建立一个覆盖整个组织范围的表彰项目，主要原因有三个：
提高效益：加强管理层更加希望频繁看到的特定行为和结果。
以核心价值观为榜样：突出由管理层建立的公司的核心价值。
表示赞赏：表达管理层对员工额外努力的感激之情。
正如你将看到的那样，这些目标不是互相排斥的。表彰项目可以包含这些目标当中的任意几个或全部。现在，让我们来简单地认识一下每个目标。
提高效益
每个组织都有足够的机会来提高销售额、质量控制、生产力、安全、客户服务、知识共享、员工保留率以及其他方面。虽然表彰经常是组织效益改善项目的一个重要成分，我们相信，表彰应该是每一个组织改善方案必不可少的一部分。
以提高效益为目的的表彰项目是结果导向的，它的目标是帮助一个组织取得预期的结果。
人们做事情通常是为了得到他们期盼的结果。以达到预期的行为或结果为目的、以具体承诺（诱因）和事后表彰（积极强化）为具体形式的表彰项目，可以对所有类型的个人和团队表彰起到积极的推动作用。在我们的《1001种奖励员工的方法》和《超级激励》这两本书中，关于如何对达到或超越预期效益目标的员工进行组织表彰的例子，多得不胜枚举。
在一个最常被引用的对工作绩效进行表彰的应用案例中，金刚砂空中货物公司(Emery Air Freight)使用积极的强化措施来降低做生意的成本。由于运货时集装箱装不满，该货运公司当时损失了很多钱。工人知道他们应该把集装箱装满后再发货，因为这个业绩预期已经向他们传达了许多次了。然而，虽然工人汇报说在90%的情况下，集装箱都是满载的，可实际审查显示，只有在45%的情况下，集装箱才是满载状态。通过积极的强化措施和对工作绩效的反馈（主要是来自管理层的表扬），满载集装箱的比例从45%提高到了95%，为公司节省了几百万美元。
在一个类似的表扬工作绩效的项目中，惠好纸业公司(Weyerhauser Paper Company)将木材车的生产效率从60%提高到了90%以上。
以核心价值观为榜样
有时候，组织表彰的目的是为员工提供榜样，让他们效仿可取的核心价值观。比方说，当IBM公司的前行政总监郭士纳在美国运通公司的时候，他创立了高度可见的“杰出员工”(Great Performers)项目，将杰出员工的海报和更著名的美国英雄的海报一同陈列。榜样力量也被郭士纳成功地用来推动IBM的服务组织-IBM全球服务部。在报纸和杂志的广告中，会刊登取得重大成就的员工的照片，同时还会描述一下他们的突出成就和业绩。虽然这项广告活动主要是针对消费者的，但同时也达到了在组织内部树立榜样的目的。
还有许多类似的例子。每个月，诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）都会选出一位五星级客服员工，来表扬在客户服务方面做出最大贡献的人。通过对获得这一表彰的员工的观察，其他员工可以清楚地看到，诺德斯特姆的管理层最欣赏和重视哪些行为。作为康涅狄格州斯图·伦纳德奶制品公司(Stew Leonard's Diary)的老总，斯图·伦纳德因为在其杂货店的前线领导能力而著名，对于那些践行他“顾客至上”原则的员工，他会给予高度公开的“月度最佳员工”的表彰。春田再制造公司(Springfield Remanufacturing Corporation)的老总杰克·斯塔克非常重视对员工成本意识的表彰，员工甚至因为知道卫生纸的花费而受到奖励！
佛罗里达州坦帕市布希花园的所有管理者都拥有一些纪念品，一旦他们发现有员工傲了可以强化公司的核心价值的书信（比如说，在同伴没有要求的情况下，主动帮助同伴、在炎热的天气下仍然保持对顾客的热情、或是打扫自己留下的垃圾），就会把纪念品作为即时奖励送给他。得到纪念品的员工可以将它换成10美元，算在下个月的工资里，但大多数员工选择将它留作纪念。
通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇在他的办公室里为公司的采购人员安装了一部特殊的电话，这样的话，一旦他们从销售商那里获得价格优惠，就可以立刻打电话向他汇报，他就能当场对这些采购人员表示感谢。不管他在忙什么，他都会接听这个特殊的电话专线，然后亲笔为来电的采购人员写下贺词。这已经成为通用电气的一项传统，也是其接任者效仿的强有力的榜样。
表示赞赏
组织表彰不应该局限于对员工取得的可量化成果的奖励。赞赏是指对那些计划之外取得的成果的表彰。比如说，在道康宁公司，管理层会举办冰激凌社交活动，管理者将亲自做冰激凌圣代给员工吃，以此来感谢员工做出的突出成就。另一家公司给那些到处出差的员工的家属送花。当有员工取得了里程碑式的成就时——比如说，通过努力满足了一个难缠的客户的要求，或是紧赶慢赶在紧急订单的最后关头完成任务，公司会为他举办惊喜庆祝活动。表示赞赏的方式有很多，可以是一家公司为员工分发巧克力饼干的举动，也可以是另一家公司为庆祝新产品的诞生，在车间举办的冰激凌晚会，晚会还请来了墨西哥流浪乐队来助兴。
像这样的致谢盛会可以激励员工加倍努力，提高他们的工作绩效；也会深深地扎根于公司文化，成为公司传统的一部分。
组织表彰的出发点
组织表彰总共有三个出发点，代表了表彰项目的推动力的来源。
顶层：高级主管做出公司需要表彰项目的决定。
中间层：公司内部的一个特定群体设计表彰项目，然后将项目扩展到整个公司范围。
底层：一个现存的个人或团队表彰方案被在整个组织范围内推广开来（相比前两个模式，这一模式不大常见）。
现在，让我们简要分析一下每一个模式
从顶层开始
大量的组织表彰源于一位首席执行官或其他高管的灵感，或是从高管启动的某个项目开始。作为康涅狄格州格林威治市董事会咨询服务机构的首席执行官，马丁·奥德尔斯顿就是以这样的方式发起一项表彰项目的。在阅读了日本某些公司实行的建议制度之后，他觉得自己的公司也需要一个类似的项目。他表彰员工的改进建议的初步努力产生了积极影响，员工的创造性和士气大增，因此，这些措施被扩展成为一个“我能促进”(I-power)项目，董事会咨询服务机构将这一模范项目向其他公司销售。“我能促进”项目利用了许多社会表彰和一些小金额的资金奖励，激励员工提出了大量的建议。正如一位员工所说：“我从未认识到，原来提建议也如此有趣。”
管理层可以指定一个人负责确保表彰项目的启动。这个人可以领导一个表彰小组，进行一系列表彰项目。活动的形式有很多，例如，开发一些简单、低成本的项目和庆祝仪式来庆祝组织取得的重大成就，或者建立一个信息反馈系统，确保管理阶层及时获悉公司内部的个人、部门和组织整体所取得的各种成就。
雪佛龙的表彰方式
位于加利福尼亚州旧金山市的雪佛龙公司，是一家生产能源和化学产品的大型国际企业，在全球拥有大约三万五千名员工。雪佛龙推出了一系列组织表彰和奖励的指导方针，每个分公司都可以按照这些指导方针设计自己独特的表彰项目。此外，雪佛龙还研发了一个公司层面的表彰项目，叫做“总裁奖”(Chairman's Award)，用来奖励那些做出突出贡献的个人或团体比如说，研究出了一项新技术、提高了工作进度，或者发明出了解决复杂问题的创新性方案。
表彰和奖励员工是雪佛龙公司的一个非常重要的理念。“雪佛龙方式”(Chevron Way)就是雪佛龙公司公布的一系列原则、价值观念和政策，用来指导员工的日常工作。有了“雪佛龙方式”的激励，每个分公司都越来越注重将表彰与业务目标和薪酬方案联系在一起，并且也越来越热衷于提出新方案，让表彰行为更有意义。
在很长一段时间内，石油公司利润丰厚，但市场崩溃以后，石油公司的效益日渐下滑，这时候，雪佛龙公司的管理层开始专注于提高公司效益。起初，他们将重心放在提高质量上面，因为他们知道，只有保证高品质的过程，才能保证令人满意的业绩。这种方式确实在很多年中提高了公司的业绩，但没过多久，公司发展遇到了天花板——他们无法在此基础上再提高效率或业绩。因此，执行团队就开始研究其他公司的最佳范例，比如说伊士曼化工有限公司(Eastman Chemical)。伊士曼已经开始在公司内推行表彰项目，并且在业绩方面取得了一些显著成就。
雪佛龙开始奖励公司喜闻乐见的行为，希望以此来鼓励、激发和强化员工的工作潜能。最有效的强化作用来源于所谓的“自然”或“自源”强化。如果你转动汽车的钥匙，发动引擎，这就是一个自然强化过程，你必须一遍又一遍地重复这一过程。但是，这些对组织成功所需的行为起到自然强化作用的因素并不总是存在的。即使是刺激性奖励项目也有自己的局限性。刺激性奖励项目不同于行为性奖励项目，因为刺激性奖励项目是提前设立、但在员工达到目标之后才兑现的奖励项目。让我们以一个每天靠与特定数量的顾客交谈而赚钱的员工为例。很有可能出现的情况就是，这个员工每天达到特定的工作要求就可以了，不会付出额外的努力。不同的是，雪佛龙公司不会想着设立限制条件——管理人员会告诉员工他们所适合的岗位，然后鼓励他们尽最大努力做到最好。当管理者发现了一个他们需要频繁出现的行为或结果时，他们就会对此行为和结果做出表彰，并公之于众，让其他的员工也知道。他们真正的目的是，把表彰作为一种工具，用来强化和鼓励对公司业绩有利的行为。
每一位员工都有资格获得“总裁奖”。去年，有一个组织帮助公司节省了几百万美元，所以公司就给这个组织内的所有员工颁发了“总裁奖”，因为这是集体努力的成果——每个人都做出贡献，每个人都会得到公平的奖励。
除了“总裁奖”，每一家分公司都研发了适合自己的表彰项目。在分部层面，表彰受到高度重视以及明文鼓励。它们鼓励每个员工将“雪佛龙方式”的原则和理念融人自己的工作当中。雪佛龙正在对管理者进行“基于强化的领导”这方面的培训。在这一培训项目中，管理者会学到肯定和否定的强化作用——什么时候采用结果来鼓励或消除某种行为。如果一个分公司在建立表彰项目方面需要外在帮助，它在任何时候都可以向总部寻求帮助，让总部帮忙设计或实施这一项目。一旦分公司确定了自己要做的事情，管理人员就可以将表彰项目的花费包括在预算里。
企业的表彰团队帮助分部一步一步完成项目。首先，他们会帮助分公司确立业务目标。其次，帮助分公司明确实现目标所需的行为。最后，大家共同找出表彰和奖励预期行为的最好方式，并共同研究具体细节。他们鼓励分公司建立公平公正、标准清晰、详细具体的表彰机制，例如“志愿支持某个项目”——而不是“超出职责范围的行为”这样的模糊标准。
雪佛龙公司的所有分部都有表彰项目，但这些项目不尽相同，都是根据分部的特殊情况，奖励那些使分部取得成功的行为。简单举几个例子：
■在另一家公司，委员会通过评分表来对获奖候选人进行评估。
■一些公司只使用即时奖励——比方说价值20美元的优惠券，而且每个人都有权利给予或获得这一奖励。雪佛龙公司的一家精炼厂还奖励给员工可以贴在安全帽上的贴画。
从中间层开始
在(中间层的表彰)这一情况下，组织内部的一个群体，例如制造部门，可以发起—个项目来表彰生产效率、品质意识或安全意识最高的员工。诸如此类的项目得到其他部门和高层管理人员的注意，也不是什么新鲜事儿了。一事成则事事成!这些成功的功能性项目往往会在整个组织范围内扩展，或被人效仿。
有时候，组织表彰源于某位管理者自发的举动。之前，我们讨论过惠普公司的“金香蕉奖”，它最初就是由一位管理者发起的，之后实行范围慢慢扩大，最终成为公司对表现出众的员工的正式表彰制度。
从底层开始
自发的表示表彰态度的小礼品能够发展成为大型的组织级别的奖励。团队或部门表彰吸引了更多人的关注或更大的支持，范围渐渐扩大到公司的其他领域，这样的例子不胜枚举。在德克萨斯州福特瓦斯市的文艺复兴大厦内有一家沃灵顿酒店，该酒店的门卫被要求创建一项对他们的工作职能表示表彰的奖励，最终，他们创建了“金扫把奖”，该奖最终演变成为一个高度成功的公司级别的奖励项目。
组织表彰的四个阶段
组织表彰项目的施行分为四个主要阶段。我们将在之后的章节中对每个阶段都展开具体讨论，但现在，让我们以对一个流程的简要介绍来结束本章节。如果执行方法恰当，这个流程能够对一个公司的员工和财务收支产生积极而深远的影响。
设计
每个人都知道一个房间设计蓝图的重要性。不管接下来的建造工作多么出色，房子最后的性能还是受到设计蓝图的限制。同样地，不论一座桥或者一条路建造得多精美，如果存在严重的设计缺陷，这座桥和这条路都不会符合安全标准。个人和团队表彰高度依赖于表彰给予者，而组织表彰更加依赖于项目的设计，对此，我们将在第九章进行深入讨论。
计划
一旦设计好了组织表彰项目，就要着手开发项目施行计划了。在第十章，我们会提出并讨论组织表彰计划的六要素，以此来把你的项目设计提高到一个可以成功施行的项目层面。同时，我们还会提供一个组织表彰计划的详细示例。
施行
一旦设计好了组织表彰项目，开发出了项目计划，就可以开始实施项目了。正如一句俗话所说：制定好计划之后，就要着手实施(Once you plan your work，you need to work your plan)。把计划变为现实，这就是“实施”(详情请见第十一章)。
管理
施行组织表彰项目之后，就应该好好管理这一项目。施行措施可以启动组织表彰项目，但单单启动项目还不够，不能保障项目的长久运行。正如你将在第十二章看到的那样，组织表彰项目具有“生命周期”。认识和管理这些周期对于组织表彰项目的最终成功起着至关重要的作用。和生活一样，对于公司来说，唯一不变的就是变化。组织表彰项目必须保持活力和积极的管理，确保其能够应对所有不断变化的环境、情况和潜在问题。
要点快递
■有效的组织表彰项目可以帮助公司创建一种表彰文化，而这种文化自身具有持续性———员工和管理者可以是换了一拨又一拨，而表彰文化却可以长久不衰。
■与个人和团队表彰相比，组织表彰需要采取不同的视角——一个更广阔、更有战略性、更系统全面的视角。
■组织表彰总共有三个“出发点”：顶层、中间层和底层。
■有效的组织表彰分为四个阶段：(1)设计(2)计划(3)施行(4)管理。
第三部分 组织表彰 第九章 设计成功的组织表彰
如果设计得当，组织表彰项引艮有可能给一个组织的整体氛围和财务盈亏带来显著和积极的影响。但我们不应该把组织表彰看作个人和团队表彰的替代品或加强版，实行组织表彰，需要一种完全不同的方式。
明确指出项目目标
之所以设定组织目标，往往是出于对当前组织状况的一方面或多方面的不满意。然而，这些担忧在初始阶段却总是相当模糊的。比方说：
①激励环境不良。
②员工流动率高。
③培训出勤率低。
④产品缺陷过多。
⑤故障率高。
⑥经常遇到客服问题。
⑦没有做出足够的表彰。
为了设立有意义的目标，用可以测量的指标来定义问题显得非常重要。让我们看一下，如果把问题量化，以上列表会是什么样子的：
①在最近开展的激励环境评估调查中，激励环境值仅为4／10。
②员工流动率为8％。
③报名参加培训课程的员工有23％，其余的不参加培训。
④产品缺陷率为5％。
⑤今年在车间发生了12起造成损失的事故。
⑥与去年相比，顾客投诉增长了18％。
⑦在年度员工态度调查中，只有12％的员工称他们受到了上司的赏识和表彰。
一旦你对当前情况有了准确的定义，你就能明确自己理想的状况。以上例子现在可以转化成目标：
如何定下目标
明确的目标是杰出绩效的基础，要想有效地将目标付诸笔端，让它清楚地表达出想要达到的意图，关键是要将目标具体化。“模糊的”目标只能使员工不知道该做什么或该取得什么成果。
有效目标的格式对我们来说很容易掌握。
■首先，确保你定下的目标是一项行动声明。(要取得什么成果?)
■确保准确定位和理解目标群体。(谁将取得这些成果?)
■给出具体的时间表。(什么时候能实现目标或要花费多长时间来实现目标?)现在，让我们用记录目标的语法和句法，重新改写一下以上提出的目标。
■在5月1日针对公司全体员工的激励环境评估调查中，取得8／10的激励环境值。
■在下一个财务年度，整个公司的员工流动率控制在5％以下。
■在第三季度，将报名参加培训课程的时薪员工的保留率增加到90％或90％以上。
■到7月31日，将每月的平均产品缺陷率减少到1％以下。
■在下一个财务年度，将车间发生的造成时间损失的事故减少到5起以下。
■4月份的客户投诉降低为零。
■在下次的员工态度调查中，要有至少80％的员工反映，他们在近期工作中受到上司至少一次的表彰和肯定。
组织表彰的设计要素
一旦你已经明确表达了组织表彰计划，就要开始着手设计该计划了。当你考虑以下列表给出的要素时，请牢记两件事：(1)要想让组织表彰计划行之有效，并非一定要具备所有要素，虽然从原则上说，具备的要素越多越好(2)这些要素只有应用方式正确才会有效。
重点
将你想要表彰的事物作为表彰目标的中心，仔细瞄准，一举击中，你就会得到自己想要的一切——从高效的员工到更高的财务盈亏底线。
在组织表彰中，找到重点尤为重要，因为有很多其他的要素在分散我们的注意力。最重要的是要能识别临界状态，不要被某些类似现象误导，误以为达到了预期目标。比如说，如果你的重点是提高工作场所的安全，一定要确保从实际事故数量的减少这方面对结果进行量化，否则，你最后表彰的可能仅仅是上报事故数量的减少!
清晰度
在“游戏”开始前，组织内的每一个人都应该有一个清楚的认识，认识到能够表彰的对象和表彰的标准。此外，得到表彰的员工必须能够清楚地看到：自己的所作所为和获得的表彰直接相关，这是他们用实际行动赢得了别人的表彰。这就叫做“创建一个清晰的关联”。
我们吃惊地发现，员工经常对自己或他人受到的表彰表示迷惑，而且他们感觉，在很多情况下组织给出的表彰都不是公正客观的。诚然，高管偏袒自己喜欢的员工，忽视了那些真正对表彰和嘉许当之无愧的人，这种情况也是屡见不鲜，但是，一旦员工开始相信(不管正确与否)，在表彰机制的背后有一套“政治手段”在发挥影响，那么离这套组织表彰机制的坍塌也不远了。
没有客观真实的标准摆在眼前，公司系统就很容易被他们操控或误解。定义不清的表彰标准容易招致错误、误解和困惑。因此，提出一个广为人知、透明公开的表彰标准至关重要。那么，如何判断表彰是否正在你的组织内部发挥作用呢?当你听到员工说：“我们(对表彰)当之无愧”的时候，你就知道啦!
准备
一个组织必须为实施组织表彰项目做好准备，但很多公司认识不到其中的挑战。没错，实施一个有效的项目并非易事。通常情况下，当没有其他的重大项目与组织表彰项目相竞争时，或者组织表彰项目与其他的、诸如质量或安全的提高等重要项目相关联时，是我们实施组织表彰项目的最佳时间。
总部位于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市的坦能公司就是这样做的。在坦能，质量改善已经成为公司联名签署的一项法案，因此，将公司的表彰计划与质量改善法案相关联，这也是再自然不过的事情。坦能的管理团队在研发表彰项目时，毫无疑问会将赞赏那些为提高质量做㈩突出贡献的人作为主要目标之一。
赞助
任何组织表彰项目，或者变革计划，都需要强力的支持和赞助才能得以实施。赞助就是指，有一位高管或公司内拥有相似地位和信誉的人，能够积极地支持和领导这一项目。然而，通常情况下，来自管理层的支持率都太低，而且太被动。
仅仅得到一个高管“放手去做”的许可并不是赞助。赞助意味着要有一位高管制定项目，并且为了项目的成功实施甘愿付出。赞助的重要性不仅仅在于帮助一个组织表彰计划成功起步，还在于保障它发挥长期作用以取得预期的效果。底线就是：高管必须至始至终支持表彰计划。
一致性
在不同层次和组织内部不同领域运行的表彰项目必须相互协调一致，这一点至关重要。如果最重要的行为和结果不能在所有层面(个人、团队和组织层面)得到统一的表彰，那么组织的目标就会难以达成。
改善
提高和改善一个成功的现有表彰项目，要比从零开始有效率得多。没有必要再做无用功。那些重视表彰的组织，需要以组织内部和其他组织已成功的表彰项目为基准。建立一个组织表彰“最佳范例”数据库，能够提高后续项目的成本效益。此外，关于表彰项目，我们有大量的好范例以供参考和使用。像《1001种奖励员工方法》和《超级激励》这样的书能够为你定制自己的项目提供坚实的基础。
整体性
表彰通常是一个较大项目的一部分。让我们来考虑一种情况，比方说，一个安全改善项目。该项目已经找出了最主要的安全和不安全行为，列出了一系列行为清单，选出了安全观察员，建立了监督人们行为的测试系统，并且想出了能够将测试结果告知参与者的反馈程序。关键是什么呢?表彰不能是该项目的一个添加成分，必须和组织的其他相关项目融合为一体。事实上，我们坚信：表彰应该被看作是所有组织改善项目的重要组成部分。
系统性
当你做出“一对一”或小组范围的表彰时，可能不大需要“系统”，但随着表彰的范围和复杂性的增长，一个可靠有序的做事方式也越来越有必要。
大多数个人和团队表彰都是自发性相当强的，但无论个人和团队表彰多么成功，公司在着手进行组织表彰的时候都需要将项目形式化。系统化表彰方式的引入降低了对个人的依赖，提供了一致性和质量控制，这对于高度可见的表彰是至关重要的。然而，这并不意味着不能有有趣自发的表彰，只是强调这些表彰需要有一个正式的结构来约束。为了取得成功，组织表彰只能在正式需要的场合才能出现，管理者不能因为碰巧看到一个积极的行为，或突然心血来潮，想要扮演圣诞老人给员工发放礼品券而对员工进行表彰和奖励。
责任感
虽然有赞助人来保障项目的合法性，还是需要有人负责该项目的日常监督管理。项目的领导权和协调权应该属于一个总的组织表彰协调者(将在第十一章深入探讨)，或者每个项目都有各自的协调者。
参与度
表彰项目往往被看作是一种非个人的活动。许多表彰项目看上去是由远端的管理层或向导所操控——比如说，幕后行政管理体制之类的。
在我们对个人和团队表彰的讨论中，我们着重强调了员工通过积极参与，获得员工所有权的重要性。这样做不仅可以加强组织表彰的效果，还可以提高团队的士气。
坦能公司的清洁技术
坦能公司由乔治·亨利·坦能于1870年创建，起初只是一个锯木厂，后来迅速扩展成为美国中西部最大的木地板制造商。如今，坦能公司在工业、商业场地的保养设备方面已经处于世界领先地位。
坦能的目标很简单：成为世界上在非住宅地板维护设备、地坪涂料和相关产品等方面最卓越的供应商。在1999年，坦能的销售额为4亿2940万美元，比1988年提高了十多个百分点，净收益增长了22％，达到1900万美元。坦能公司强劲平稳的增长并非偶然；该公司的业务是牢牢建立在高质量、支持员工自主性、多层次新型员工奖励表彰项目基础之上的。
在20世纪70年代，许多美国公司不得不与“低质量”这一问题做斗争，并面临破产的危险。不知从何时起，美国企业忘记了生产高质量产品的重要性。直到20世纪七八十年代，日本制造商凭借其高质量的产品取得巨大成功，美国企业才如梦初醒。
坦能公司也是经历了一番波折之后，才认识到产品质量的重要性。直到1979年，坦能的日本客户还一直为坦能公司最佳机械的液压油渗漏问题怨声载道。事实上，该公司几乎所有的商品都有缺陷，但因为日本人对产品的要求较高，所以他们是抱怨产品质量的唯一客户。
坦能公司面对困难挺身而出，应对自如，发起了一场质量革命，与之同步进行的，还有
