一线管理人员工作总结（精选3篇）_安全管理人员工作总结

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第1篇：车间一线管理人员管理诀窍

车间一线管理人员管理诀窍

车间一线管理人员管理诀窍

一、班组长的5个角色

（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量

指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价

者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。（4）同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命

（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训

和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

（4）安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

（5）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。/ 7

车间一线管理人员管理诀窍

（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。

三、班组长的7种类型（1）生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。（2）盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了,下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。（3）得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开

班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有信。（4）劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。（5）哥们义气型/ 7

车间一线管理人员管理诀窍

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。（6）事必躬亲型

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新

司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有

效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。（7）外科医生型

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

四、班组长的8条权限

（1）有权指挥和治理本班组的生产经营活动。

（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。

（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。/ 7

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（4）有权拒尽违章指挥和违章作业。

（5）有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。

（6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。（8）有权维护班组职工的正当权益。

五、班组长的9条戒律

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：

（1）不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。（2）不要说“不知道、我帮不了你”等话。（3）不要说 “不行就走人、政策向来如此”。（4）不要在手下员工眼前抱怨上级领导。

（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。

（6）不要感情用事，要心绪稳定。

（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。

（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自 弃，勿轻言认输。

（9）不要处处为部下护短。假如你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无 恐，你的上司和同级就会以为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作为一治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，员工承担他应当承担的责任。六、班组长的10种能力（1）专业技术能力/ 7

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班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。

（2）目标治理的能力

班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。（3）解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题,找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

（4）组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥

班

组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、长大和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁。（5）交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑

才会提出建议，假如你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失往创造的信心。善于倾听最少有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚;/ 7

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二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此

事，何乐而不为？

（6）幽默风趣的能力

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可负气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。如:小王:头儿还加班呀，快热死了。班组长：走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？ 一句话

让员工感到很亲切，觉得你和他没有间隔，假如你跟他一本正经地说：小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后不会再与你开玩笑了。（7）激励减压的能力

激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为 我要做。优秀的治理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。（8）指导培养的能力

班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之

处，以此来进步他们的工作劲头。比如，碰到困难时老师是不会先给学生

答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。（9）自控和约束能力

当你成为一名治理者后，你的情绪会影响到你的下属及其它部分的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，治理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现一会晴天一会下雨的状况，/ 7

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心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违反做人的原则。（10）回故和总结能力

要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。正确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回故总结出来，让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其它能力只占40%。结束语

班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接治理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和治理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。/ 7

第2篇：一线管理

写给一线管理者

一线管理是个很难做的岗位，是宣导企业文化的载体，也直接体现着一个公司的管理重点，并且培养着公司新一代人才，传承公司精神。承上启下，既要管理照顾好基层员工，又要考虑到上级的要求与目标，员工要的是能接受的过程，上级要的是较为理想的结果和目标，一线管理就是在过程与目标间拿捏尺度。其实管理也不过是一个人与人相处的过程，人心再复杂，再难管，也不过是互相理解和体谅，做到以下几点，从大局出发，将自己置于整个公司的大环境之中。

1、以身作则

将以身作则放在第一条，是因为这一条直接关系到管理气氛，店内情绪。比如一个店长迟到早退开溜，他的员工必然看在眼里记在心里，要么这个员工会照猫画虎，放低对自己的要求，甚至在其他事情方面也不去要求尽善尽美，要么，这个员工会从心里抵触这个领导，不利于其他各项工作的进行。

除此之外，在领导是不是跟员工一起打扫卫生等等体现平等性小事上，也应注意，是的，你做了这些小事没人说你好，但是不做这些小事，却自然有人说你拿着村长当领导，拿着自己当村长。有人又说了，当领导好累，大事小事得管，尤其是一线领导..是的，你不累，让谁去累？你的员工就是你的工作价值来源和利润来源，试问当你的员工纷纷离职的时候，你还是谁的领导和主管？员工的职责是服务好客户，你的职责却是管理好你的员工，在业务、职责上和内部交流向心力上，你不服务好你的员工，你凭什么获得更高的工资更好的待遇更体面地职位？难道要你的领导去管理你的员工怎么去做业务怎么发挥专业知识吗？那要你干嘛？

2、培养管理敏感性

当员工对工作吊儿郎当的时候，说明他心里已经不拿领导当什么了，随时可以辞职，这个时候想沟通基本上已经晚了，沟通的结果会

直接导致员工的离职，最好的方法是试探他的病因，是因为对公司制度有意见还是因为对本职工作不感兴趣？运用一些行为疗法，改变他的状态，之后再进行谈话和沟通。

谈话最好的时候莫过于刚入职不了解的时候，领导可以多问，从回答里去看这个人是什么样的性格。如果你问了很多问题都问不到该员工的喜怒哀乐，说明这个人城府很深，有自己顽固的想法，那以后就要多加注意；如果他能够直接的说出想要得到的东西，以你对公司的了解就可以衡量他在公司将会是一个什么样的表现并且可以在他想得到的方面多给予；如果你问他为什么进入你的公司，他只回答，多学习，那足以证明他自己也不知道他为何而来，好处是，如果他资质还好，你完全可以好好培养他，坏处是如果他性情不安定，也极易离职。

其次，当员工出现问题的时候要及时干预，干预可以是暗示，管理者向员工暗示我很关心你，如果你真有自己解决不了的问题，我可以帮你。或者不针对具体事务，而只是用哲学方法解释一般规律，比如一切事务都是不完美的；比如，多理解别人，或许别人有自己的苦衷；比如，人都是在学习、锻炼和问题中成长的等等，如果员工有共鸣，瞬间就会拉开话匣子，感受到被理解和关怀，而其实，管理者这时候还不知道到底发生了什么问题，不过不要紧，当打开话匣子之后，一切就比较明了，问题也迎刃而解，向心力也较前更盛。

做管理者，就要培养管理的敏感性，迟到早退的距离离职都不会太远，迟到早退是积极性有问题，而迟到早退却仍未离职的背后却会有不同的原因，可能是对工作本身已经没兴趣，可能是对公司无留恋，需要做的就是找出原因；员工闷头不语如果不是性格原因的话就是对公司对部门有很大的意见，你就要员工受了挫折你就要观察这次挫折对他来讲是怎么样一个程度，是需要你往深了揪，还是你去安慰安慰就行，他自己就能过去。培养管理的敏感性，适时适度的去管理。公

司是一个很冰冷的词，需要管理者以自己的敏感性赋予公司人文气息。

3、多跟员工沟通

一定要给员工一个说话的机会。很多管理者觉得，自己的命令发下去了，效果却不好，于是，自然就觉得是员工执行力不到位，很自然的就对员工有各种意见和不满，并会在态度方面表现出来，可是，执行不好的原因却会有很多，而且，很可能不是员工执行力的原因，有可能是目标定的根本不合理，或者执行方法不太合适，所以要去听听员工反映的问题，发挥员工的能动性，在每一项任务面前改进执行的方法，有时候员工并不是不想跟你聊，而是你经常力图快速的解释他的疑问，令他觉得你是在敷衍了事，或者员工觉得有的问题他跟你说了你也根本解决不了，这个时候，你跟员工就已经是对立面，带有欣赏性的眼光去培养你的员工，去听取他的问题，思考他的问题，认真去对待他的问题，你会发现，在工作当中培养起来的默契度和理解度其实可以非常高，而好的同事关系会延伸至你的生活，于是工作除了是你养家糊口的工具之外还可以使你的工作和生活高度一致，成为你的生活安慰。

其实管理者有自己的想法，员工其实也有自己的想法，由于感受力局限，和管理事务繁多，管理者并不是所有时候都能真切的感受到员工的体验和感受，所以尽可能的让员工可以开口并发挥，当然了，你所要做的就是架起沟通的桥梁，让员工可以跟你深层次的沟通，这就又是沟通的艺术了。

4、沟通的艺术

面试员工时有亲近感也有对员工专业的要求。

出现问题时有多种方式去了解问题，不单单只是生硬的面对面询问。首先在你不知道到底是什么原因的情况下，去猜想这个员工到底是在想些什么，是觉得工作很困难他不知道如何入手，还是工作不是

他想象的那个样子？是生活中有什么困难影响到了心情和工作，还是对部门对公司有什么意见？他的工作出现问题时因为他有具体的困难还是心理上出现了波动？管理者要顺藤摸瓜，去了解自己的员工，剖析员工，最终使员工发挥力量，融合成真正有凝聚力的团队。

平时沟通时注意去了解员工的性格和一般在状态，在状态发生变化时第一时间去根据最近出现在该员工身上的事情预设问题、化解问题。

5、对企业文化的宣传，人文氛围的营造。

企业文化是一个公司的魂，一个没有企业文化的公司就是无魂之壳，坚持不了多久，而通常，努力、拼搏、进取及以人为本会成为企业之光，照亮整个公司。

若管理者对公司倾注了感情，在点点滴滴的小事中如随时捡起地上的垃圾等员工必然也能感受体会到，文化宣传在一线管理者的言传身教中进行时是最好的宣传方式，让员工有家一般的归属感，自信心，自豪感，而整体向上的氛围会使员工觉得自己能成为这个大家庭的一员而骄傲，也为这个大家庭添砖加瓦而努力，在企业文化宣导的过程中，真诚尤其重要，真诚意味着尊重员工，信任员工，不带有偏见的欣赏员工的长处并允许不完美的存在，令员工感受到自己是被理解被关怀的，令员工认识到就算公司也不是十全十美，但是自己的努力可以让公司变得更好一点，进而奋发向上，而不是只一味的不满和矫情。你给予员工的，员工会以同样的态度回报给你。

6、领导者要把握全局

管理者很重要的任务之一就是管控具体任务。把握全局就是虽然你没有亲自去做什么，但是你了解你的员工在做什么，怎么做，该做法容易出现什么问题，你要在之前做好提醒和预警，给出规避方案，任务成功了，大家皆大欢喜，不要等到任务失败，情绪沮丧，互相觉得无助、失望和埋怨。更有甚者，将不成功的过错全部推到下属员工

身上，殊不知，员工的错也是管理者的错，是管理者管控不善的结果。

第3篇：产线管理人员须知

产线管理人员须知

1.你的工作绩效目标是什么？ 2.你的职责和权限是什么? 3.你的各项工作流程是否已明确规定? 4.当异常时，你清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 5.你是否清楚班长的一日管理全貌是什么？

产线管理人员的主要工作

一 生产前期的准备工作

1、班前会

上班时首先召开班前会，确认人员的出勤状况，总结头一天工作，布置当天的工作，人员的调配，进行工作指导和人员教育，高效率的召开班前会是班组高效率工作的重要保证。

1.1 班前会的目的◆

营造工作气氛（班前会的第一个目的就是使班组成员的身体与心理快速进入工作状态）◆

进行工作安排（当天的工作任务，目标，人员调配，注意事项，明确具体的安排）◆

员工教育指导（昨天出现的问题，今天要注意的事项进行指导和教育）

◆ 传递公司信息（行业方向，公司动态，业务信息，管理要求进行上传下达，达到提高个人工作目标和公司经营目标的一致性）

1.2 生产确认

利用班前会安排好工作后，原各就各位开始工作，班组长必须对生产安排的落实情况作进一步的确认，包括：

● ● ● ● ● ● ● 生产的型号是否正确

现场的材料是否正确

作业员是否到位

设备是否正常

工艺条件和作业标准是否得到遵守

质量首检

实际转产时间和转产安排

二 产线现场管理

产线现场管理主要是围绕班组长的目标管理、提升业绩能力各培养一线人才的三大职责展开的。1

产线人员管理

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定员定岗是班组人员管理的基本原则，其基本要求是“岗位相对固定，人员相对固定。”班组长务必对责任范围的定岗定员做到心中有数，了如指掌，人员调配和班组管理才能得心应手。1.1 对新员工的培训需要耐心指导

第一步

消除新人的心里紧张，可先找一两个轻松的话题。

第二步

解说和示范，将工作内容/要点/四周环境逐一明，待对方大致有一定了解之后，实际操作一遍作示范，第三步

一起做后各单独操作，先让新员工跟着一起做，然后在一旁观看新员工单独做。

第四步

确认和创新

◆ 作业是否满足《标准作业指导书》的要求。

◆ 能否一个人独立作业。◆ 在无其他偏离各规定的行为。

第五步

新员工进厂对周边环境和工作都不是很熟练的情况下，必须有老员工或间接干部监督，发扬“传/帮/带”的团队精神。

第六步

对新员工所担负的工作内容进行讲解使员工掌握工作上所必须具备的工作能力。需注意以下几点：

◆ 由基础到应用 ◆ 从简单到复杂 ◆ 让其动手试试 ◆ 不停地关心/鼓励

1.2 多能工的培养

掌握两种以上作业技能的员工多能工，一岗多能是应付人员流动的总要方式，也是培养一线骨干的重要途径，多能工的培养常用于“帮/传/带”的方式，以更快的达到培训的目的和效果。1.3 产线人员管理应注意一下几点

◆ 发出指令不可抽象

工作安排一定要明确~简单~易懂。使用名词/动词数字来

解说：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想象发挥来做，必然导致作出的结果出现偏差，出指示应有（何事、何故、何时开始、何时结束、何地、如何、成本、为谁）6W2H 方面的具体内容，作业员才能让自己明白作业目标是什么。

◆ 员工的激励

激励员工的工作积极性，主要有物质激励和精神激励两种，员工的积极性一旦调动起来，问题就会圆满解决，管理人员要做到：了解员工的动机----触发

第 2 页 动机的成----评价反馈。要员工从“要我做”到“我要做”。

◆ 要经常表扬员工，但应注意以下几点： ◇ 不漏听，不漏看，不忘记部下取得的成果 ◇ 要及时在众人面前表扬 ◇ 可以借助他人来表扬 ◇ 莫要夸大其实 ◇ 莫要哗众取宠 ◇ 莫要夜朗自大

◆ 批评员工时要注意 ◇ 就事论事，切莫言他人他事 ◇ 批人要留“皮”不往死里整 ◇ 自己错误时要及时向员工道歉

◇ 不听部下解说，住就批，有理没理先骂一顿再说 ◇ 不给挽回机会，一错回就批 ◇ 不再信任，错一回批一回

◇ 不采取相应实际处罚，每次都停留在口头上

三 产线物料管理

1、领料与入库都要有数据清楚在仓库领料及产品入库、产线转料、换/退料时都应与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。

2、先来先用不能乱，按材料的制造日期，先生产的先使用，后生产的后使用，有利于品质保证及品质的追逐。

3、材料的去向要清楚，不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划无法达成。

四 产线质量管理

1、质量的定义：符合要求，而不是“好”等主观的术语，任何产品、服务或过程中要符合要求就是有质量的产品，服务或过程，如果不符合要求就会产生不符合要求的结果。

2、质量的产生：生产质量的系统就是预防，不是检验，检验是在过程结束后把坏的从好的里面选出来，而不是促进改进。

3、做好品质，要有三“要” ：

第 3 页 ◇ 要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工都要下定决心提升品质 ◇ 要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练 ◇ 要贯彻执行：全体动员，进行品质活动

4、质量成本

定义：不符合要求的代价，由于缺乏质量方面的管理造成人财物的浪费的金钱价值。

5、品质管制在于三层次 ◇ 品质的开发 ◇ 品质的维持 ◇ 品质突破

6、重视教育训练

品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练推行品管方能凑效。

◆ 常用PDCA和SDCA改善循环（P 计划 S 标准化 D 执行 C 查核 A 改善）◆ 执行6S活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）◆ 防止不良品的要诀

◇ 稳定的作业人员

◇ 良好的教育训练

◇ 清除环境的乱象

◇ 建立标准化

◇ 品质统计

7、品质分析的基本角度（5M1E）

人员 设备 材料 方法 环境 测量系统

要注意：品质管理不是哪个部门或者哪个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂行：下一工序就是客户的道理。

五 产线环境管理

有效方式：推进6S活动的作用 ◇ 作业人员心情舒畅，士气高昂

第 4 页 ◇ 作业出错机会少，不良下降，品质上升 ◇ 避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升 ◇ 资源得以合理配置和使用，浪费减少

◇ 通道畅通无阻，各种标况显眼，人身安全的有保障 ◇ 办其他管理活动的顺利开展打下基础 ◇ 提高产线整体形象

六 产线信息管理

1、识别：

生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： ◇ 人员识别 ◇ 设备、工具识别 ◇ 材料识别 ◇ 作业方法识别 ◇ 作业环境/区域识别

2、文件、资料归档要便于找查

任何人都有需要的时候在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这就是文件归档的目的所在。

3、会议要简短，结果要记录追踪 ◇ 会议时间------速战速决，时间不能太长 ◇ 会议地点------宁近勿远 ◇ 会议内容------有据可查 ◇ 会议召开------简明扼要 ◇ 会议结果------追踪确认

4、看板公开化

将一切可以公开的情报真实的及时的告诉每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力，具有以下优点： ◇ 统一认识，统一做法

◇ 告诉众人生产的运作情况，提醒保持居安思危的姿态

第 5 页 ◇ 为管理人员无遗漏的管理提供帮助 ◇ 为新人早日熟悉情况提供帮助

七 结语

机会属于有准备的人，站高一个层次考虑问题。对此未来的职业发展目标，班组长要清楚地认识能力差距，充分利用当前的业务锻炼提升自己，改善自己的知识结构，不断提高系统思维，辨认思维的能力，面向未来谋求发展。人生理想有远大的，也有务实的；有简单的，也有复杂的。不管怎么样，总要有了一个正确的人生理想，并坚持为之奋斗，那么在人生的道路上我们就永远不会走弯路，在满头白发回首往事的时候，我们也就不会为蹉跎岁月二懊悔不已。那时我们可以自豪地说：“我之前所活的每一天都是积极的、有效的，都是值得的。”

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