北京分公司客户服务部工作规划报告_客户服务部工作报告
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2014年客户服务部工作规划报告
根据集团、总、分公司整体战略部署，强抓细管，提升效益，是2014年财险工作的重要方针。这一年是北京分公司车险业务与效益的结构调整年，分公司车险要巩固近几年发展取得的成绩，向管理要效益，着重提升理赔服务能力，推进客户关系及客户信息管理，应对竞争日益激烈的市场变化，持续提升抵御金融市场风险的能力，实现经营利润的跨越增长。而分公司客户服务部作为分公司理赔工作的绝对主力军，在抓好基础管理，降低赔付率，控制运营成本等方面的工作坚决不容有失，在提高客户服务感受度，改善客户服务指标，提升分公司理赔指标在行业内排名，协助扩充忠诚且优质客户规模等方面也是义不容辞，本文将围绕以上内容制定分公司客户服务部2014年工作目标及具体举措。
2014年客户服务部工作目标：
一、主抓执行力，提升服务能力及理赔时效，不断改善理赔各项时效性指标在行业内排名，实现排名的“争先进位”，力争各项理赔指标在2014年底前提升至行业中上水平，名次提升至15名以内，并在未来不断改善，持续提升。
二、严抓风险管控，加大调解、打假减损力度，持续降低车险赔付率水平，必保新旧单赔付率预算达成（13单54.6%，14单54.3%），力争在预算基础上再各降低一个百分点，助力车险经营实现承保盈利。
三、重点推动客户关系管理工作，搭建客户信息管理平台，运用客户信息管理成果，助力提升车险续保率，不断扩充忠诚且优质客户规模;创新服务意识，差异化提供高专业度增值服务，服务倾向于高保费、零赔付的忠诚客户。初步目标是在今年收集10000名优质客户信息,拟在7-10月间组织部分优质客户举行小范围内的回馈活动。
四、持续推进客户服务标准化建设，践行集团客户服务承诺，提高客户感受度，提升分公司客服形象，加大“飞行检查”的频度，加强部门内的自查自纠力度，必保在14年总公司“飞行检查”与“三方核查”系统内排名前五，力争前三。
五、注重人才培养，加强培训管理，遵循总公司“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，为各岗位人员树立发展目标，规划发展通道，拟在今年晋升2-3名室主任，关键岗位5-8名，并严格明确考核，施行能者上，庸者下。
针对以上目标提出2014年客服工作的具体措施：
一、强抓服务能力提升，提高理赔时效，增强客户感受度。
1、明确岗位职责，强抓基础管理，做实服务标准化
（一）明确新的客服架构下各岗位职责与考核指标，制定并完善分公司各操作岗位的岗位职责，操作标准，服务时效，规范流程等，将其制作成册，每岗每人一册，严格执行，并对该手册不断进行完善修订。
（二）持续推进客户服务标准化建设，每日微信监控，专人负责统计，施行打分制及一票否决制，对于不达标、不改善的员工采取专项培训与绩效处罚结合的改善措施。
2、监控服务时效与服务质量，进行量化考核。
（一）将服务时效性作为重点推动工作之一，明确客户接触点岗位各环节的服务时效，进行持续监控并通报，对落后个人进行督导整改，从而达到服务时效提升的目的。
（二）建立服务质量评价指标体系，细化管理指标到岗到人，将时效与品质作为评价依据，综合量化后作为考核指标，包括：E查勘三分钟接受率，现场查勘时效，调度到核损通过的平均时效，核损、核赔退回率，理算到核赔通过的平均时效，核赔通过到财务支付的平均时效。
3、加大飞行检查力度，将行业协会与集团理赔服务承诺落地分公司。
由综合管理室制定方案，将现场检查与临时抽检结合，加大检查力度，严格落实集团服务承诺，不断督促积极整改，直至完全符合公司要求，并持续形成制度。
部门内部将组织自查自纠，通报整改，三次（含）以上取消年度评优资格；对于总公司“飞行检查”出现重大问题者，视情节严重程度，最高可解除劳动合同，直接领导负管理责任。
4、搭建服务网点，扩大服务范围，提升理赔覆盖面。由车物室牵头，人伤、柜面室配合，将定损中心与机构网点建设同步进行，将部分理赔权限下放到定损中心、合作公估及三级机构柜面，扩大承保、理赔服务范围，尤其是提升五环以内的客户覆盖率，提高客户感受度，方便客户的同时提升结案率，降低结案周期。拟在今年增设3-4个定损中心，主要围绕业务发展壮大的昌平区及查勘力量薄弱东南片区。
5、加强投诉管理，降低投诉率，提高投诉处理的时效性。
明确167,170处理的时效，处理流程，将投诉解决在萌芽中，并将167、170汇总成台账，进行整理分析，对于频繁出现的个人、事项要查找原因，整改积极改善，其中涉及理赔问题的案件，要第一时间处理；将投诉处理时效性、数量、投诉率等指标考核到各室，对于被认定为有效投诉的个人要进行处罚与教育。滚动12个月亿元保费投诉率今年要控制在0.5‰以内。
6、重点推动小额案件快赔方案的实施，提升小额案件结案周期，结案率。
大力推动车物“一张纸”，人伤“小额安心”的实施，从查勘定损环节发起，主动引导客户利用快赔方式索赔。措施包括：
（一）加大宣导，不定期组织培训与考试，（二）建立监控工具，追踪查勘定损员实施率
（三）奖优罚劣，制定出台激励、惩罚措施，鼓励提升小额案件的实施率。
（四）组织优秀者进行经验分享，推广先进经验，带动团队共同进步。
（五）对于长期落后得不到改善的员工，查找问题，进行专项整改培训。
通过以上措施，保证3000以下非人伤“一张纸”实施率提升至92%，结案周期在7天以内，人伤“太平安心”的实施率提升至30%，结案周期在20天以内。
不断提升结案率与结案周期，达到简单小额案件定损完成即完成赔款支付，提高客户感受度的目的，并将各项理赔指标制成监控预警，周、月、季度进行通报，其中行业协会每月通报的理赔指标尤为重要，包括（当月及滚动12个月的）：结案周期、结案率、定损时效、支付时效、亿元保费投诉率、投诉七日快处率等，这些指标排名不仅是衡量服务时效提升的重要依据，更是检验客户服务工作的最佳标准。
二、强抓风险管控能力，降低赔付率水平，严控运营成本，提升经营利润
1、建立数据分析体系，监控保单业务品质 由综合管理室负责，其他各室配合，建立完善分公司客服部理赔分析体系，该体系包括：赔付率监控体系，理赔指标分析方法体系；通过数据全面分析对理赔政策给予充分指导，监控各机构、渠道、合作网点车险经营情况，边际贡献水平，为保单品质不断改善提供数据支持。
以月为单位，召开各关键岗位数据分析会，根据数据表现，查找问题，指导下一步工作的侧重点，从而达到有的放矢，有秩序的对降赔工作进行规划与调整。
2、加强人伤案件的调解减损，持续推动车物案件打假减损。
人伤案件的早期介入将加大调解的成功率，也会降低诉讼案件占比，将工作重点由诉讼案件受理变成提前调解，提高减损率与减损额，将是人伤今年工作重点。车物案件打假在2013年取得一定成效，在引入第三方调查机构的同时还需加强分公司自身分辨、调查的能力，今年将由车物室主任负责牵头车物打假减损工作，调动所有理赔人员积极开展案件打假工作，群策群力发现疑点，达到打假减损、减低赔付的目的。
3、降低录单、核损、核赔退回率，降低运营的人力、财力成本。
出单员在录单前要求严格核实投保资料，对于屡次缺少资料的业务人员要提高要求，务必坚守原则；定损员在定损过程中应注重沟通能力的培养，在日常工作中注重专业技能的学习，在系统操作过程前与被保险人、修理厂、专家、核损人员做好沟通，尽量避免核损的退回；理算员应明确岗位职责，对于材料不齐全的案子找相关责任人进行补充，在系统录入时必须认真仔细，避免主观错误导致退回。
车物、人伤、柜面室定期对退回清单进行整理与分析，总结退回原因，查找操作岗位因主观原因导致的退回，落实到人，根据所犯错误程度，纳入重点工作得分。对于屡犯不改的员工应予以通报，限期整改，并进行专项培训，视其严重程度，可取消其工号权限。
4、加强未决管理，案件分环节责任到人，实施案件追踪、处理的责任制。
严格执行总分公司未决管理办法，配合新的派工原则建立分公司未决案件清理标准与细则，制定未决监控，按照车险理赔环节划分责任范畴，明确时效期限，责任落实到岗到人。目前由综合管理室牵头，车物、人伤室负责查勘定损中的案件，柜面室负责待索赔案件的跟进，综合室负责案件注销，但成效不高。
下一步，将对案件进一步细分，明确各室职责：
（一）建立车物、人伤重案，法务案件，调查案件台账跟踪机制，明确处理时效。
（二）13天未定损车物案件，由定损员进行三次以上跟进并系统备注，车物室审核，综合室注销处理。
（三）人伤案件，划分责任到人，区分案件类型，主动跟进案件进展，加快调解进程，小额案件要引导客户利用快赔方式理赔，新发案件登录台账，监控跟进频度；
（四）待索赔案件中，团队、综拓、车商渠道案件，如果有相应业务人员的，交由业务人员协助处理，定期下发，柜面室追踪各渠道尽快反馈；无业务人员的，由柜面室进行电话追踪，要求客户及时提供理赔材料。
（五）超2年车物案件由理赔管理岗进行注销处理。
5、细化理赔成本管控
（一）严格理赔政策管理。有针对性的制定、调整两核标准和“一行一策”，其政策的制定和调整要符合公司经营目标，有效挤压理赔水分。
（二）加大对人伤案件的管理，合理调配资源，有效控制人伤赔案风险，人伤案件要加大追踪力度与频度，主动出击调解减损，降低诉讼案件占比。车物室要持续加强配件、工时信息收集，加大系统价格调整频度，使系统价格更适应市场变化，需特别关注价格下调配件信息，加强车物大案的管理，尤其是高端车的风险管控。
（三）加大对公估的管控力度，改善公估案件品质，加强公估考核，对于由公估造成的我司经济、名誉损失，将从严从重处理。
（四）严格运营成本管控，建立客服部费用申请与使用行事历，费用预算使用进度预警机制，监控费用使用进度，对于非正常超预算的费用施行严格把控，查找原因积极解决。针对固定资产及理赔工具等资产管理制定相应管理措施，责任到室到人，由人为原因造成损失而产生了相关费用的应根据管理办法，加以惩戒，尤其是查勘车的非正常使用应引起高度重视并坚决杜绝。
综上措施，建立数据分析体系，降低赔付率水平，加强未决管理，严控理赔成本，从而达到提高车险经营利润的目的。
三、重点推进客户关系管理，运用客户信息平台管理成果，扩大忠诚且优质客户规模
1、建立分公司客户信息平台。
通过各渠道、各部门收集客户真实信息，建立分公司客户信息管理平台，并由综合管理室对其进行清洗、分析、整理，将其作为续保率提升的强力抓手，定期下发、收集，由业务人员追踪客户续保，到达续保率提升的目的。
2、强化客户关系管理
适时开展客户服务活动、产品信息推送、服务信息推送等，向客户介绍太平及太平优势，助力业务发展及品牌建设，将客户资源作为公司稳定发展的基石，不断扩充忠诚且优质客户规模，保证公司发展立于不败之地。
3、借鉴先进经验，创新增值服务与理赔服务。向行业内、系统内的优秀公司学习，借鉴其增值服务优势，在各渠道推行差异化增值服务创新，而服务的提供会更加倾向于稳定的高保费、低赔付的忠诚客户，针对小部分高端优质客户，可提供中高档代步车服务；对于集团型出险客户，可提供上门接送车服务等“一站式”理赔服务。
四、重视队伍建设，强化培训管理，打造技术与服务双一流的团结一致的理赔服务队伍
1、加强人才梯队建设
遵循总公司“内部培养为主，外部引进为辅”的策略，完善后备人才的选拔与培养，储备更多人才。加大优秀员工的选拔力度，明确从重点培养到关键岗位再到室主任的培养方向，以及各条线培养的具体内容。各岗位人员将视工作成效与能力施行轮岗制度，培养员工综合技能，复合技能。
2、建立完善培训体系
差异化建立新人、老人及不同岗位人员的培训体系，包括培训需求的收集，培训方案的制定，内容的完善，形式的多样性，提升员工的理赔技能及贯穿全流程的知识结构。各室定期组织各岗位专业知识、系统操作等培训，并对培训内容进行回顾性考试，季度汇总考试成绩，作为季度绩效面谈材料，达到提升各岗位人员专业知识技能的目的。
3、完善考核指标，强化考核意识 明确各岗位考核指标及考核的占比，将考核指标的改善度作为重点工作评分，并根据考核结果施行能者上、庸者下的人才培养策略，提高员工对考核指标的认识程度。各管理职每季度对员工进行KPI考核的绩效面谈，明确每一名员工的优缺点，扬长避短，发挥员工优势，在本岗位发挥最大效能。
4、丰富员工生活，组织员工活动，提升员工归属感。由部门牵头组织丰富多彩的员工活动，包括不限于：新员工民主生活会，座谈会，生日会，电影会，拓展活动，集体出游等，加强部门内员工互动交流，增进员工间感情，提升集体荣誉感及员工归属感，实现员工的“太平梦”。
五、围绕部门工作举措，制定2014年各室具体工作落地措施。
1、理赔管理室： KPI考核目标：
（一）14单赔付率：54.3%，13单赔付率54.6%
（二）考核赔付率与名义赔付率差异（0）
（三）上年未决发展比例，（95-100%）
（四）已报已立案件已决偏差率，（0-5%）
（五）当期结案率（88%）、历史结案率（98%）
（六）质检差错率，3% 具体工作措施：
（一）、理赔管理数据监控体系的建立：包括：车险赔付率监控体系、客服指标监控体系、未决管理办法、未决清理标准及流程、未决清理监控体系，理赔重点指标的日报体系
维度包括：时间、渠道、机构、合作网点、险种等 执行要求：每周更新，发送各室主任，抄送部门经理；根据反馈结果，验证制度与标准的准确度，不断完善修改。
（二）、未决管理及日常清理执行工作：
将未决案件进行细分，完善未决案件管理细则，监控未决发展，按照不同维度下发未决清单至各室，协助各室进行未决案件管理。对于超期案件及客服放弃索赔案件及时进行系统内注销处理。
（三）、建立车物、人伤考核指标分析体系。
汇总理赔考核指标分析方法，形成分析体系的方法论，并将此体系汇编成册。该体系中应包括：主观原因、市场原因、政策原因，以及对应的解决方法。
（四）、理赔品质相关制度的完善。
建立理赔品质定期沟通反馈机制，定期收集质检问题，汇总归类，将质检结果通报到作业岗位，并监督执行改善，将结果反馈至各室。
（五）、运营成本监督与管控。
①制定费用申请、使用的行事历，包括：项目、申请时间、使用人、上报对象、流程节点，审核人
②根据费用类型归类汇总，并制定相应的使用管理要求，应包括费用超预算的解决机制，突发高费用的应急方案等
③建立费用预算监控体系，控制各项费用预算的使用进度。
④加强理赔资源管理管控，包括查勘车、电脑设备、录音笔、相机等设备使用、更换、修理的标准与制度的完善。
执行要求：对于费用申请应在费用发生前2周完成申请，将费用使用定期进行预警。
（六）、加强会议管理。
建立头脑风暴会，沟通会，民主生活会等形式例会制度，集思广益，相互学习借鉴。月度组织召开理赔数据分析会，将指标改善作为会议主题，持续推动各项指标不断提升。
（七）、人才培养及培训管理。
重点提升室内各岗位基础技术能力，包括：EXCEL基础操作，太平数据指标体系讲解，数据分析能力，文字表达能力。在会议中加入部分培训的内容，达到以会代训的目的。
通过以上举措，将理赔管理室建立成为专业技术全面，理论知识扎实，能够全方位指导理赔工作的战略核心室。
2、车物、人伤室： 人伤KPI考核指标：
（一）事故年度滚动1年人伤5000元以下案件结案周期，40天
（二）事故年度滚动1年人伤案件结案率，60%
（三）人伤减损率，10%
（四）滚动1年（2年）加权预估偏差，±10%
（五）非门诊及时查勘率，35% 车物KPI考核指标：
（一）车物定损偏差率，8%
（二）配件点选率，80%
（三）退回率，8%
（四）一张纸实施率，90%
（五）3000以下非人伤结案周期，7天
（六）事故年度滚动1年车物案件结案率，90% 具体工作措施：
（一）精细化过程管理，完善案件跟踪机制，建立人伤、车物重案、诉讼、调查案件台账，室主任进行监督，部门负责人不定期抽检。重点监控案件跟踪的时效性，案件处理的主动性。
对于目前已发生的超时案件，明确责任人，限定一个月内，集中处理；根据新的派工原则，新发案件责任到人，未及时跟踪案件不得超13个自然日，造成立案翻倍，由各室制定处罚办法；人伤案件，制定案件多次跟进规则，根据事故情况限定结案周期与跟进频度。（2）建立健全查勘定损人员培训体系，注重三方面的培养：执行力、沟通能力及专业知识。提高作业岗位人员的执行力，是理赔时效性提升的前提；沟通技巧是降赔工作、降低投诉，服务客户的有效保障；专业知识是理赔工作的基础，因此这三方面的培训必不可少，也是重中之重。由人伤、车物专家从以上三方面制定培训方案，细化至各单元制作培训课件，以周为单位进行专项培训，部门负责监督检验培训效果。
（3）加强人伤主动调解、车物疑难案件打假调查工作，制定调解、打假案件标准，流程，对内培训、对外公布；向公司申请设立专项奖励资金，调动全员调解、打假积极性；人伤设立年度优秀调解员，车物设立年度打假能手荣誉奖励，年度颁发证书、奖杯以及奖金。达到在一定程度上降低诉讼案件占比，降低真实赔付率水平的目的。
（4）季度开展理赔竞赛
将查勘定损员进行分组，每组成员中至少保证有1名人伤查勘员，其余为车物定损员，将各项指标纳入竞赛范围，建立评价体系，每季度奖励得分最高的一组，下一季度小组重组，年度累计得分最高的个人前三名将获得年度大奖。
竞赛指标包括：一张纸、太平安心、调解减损、打假减损、结案率等。抽签分组、评分体系各室主任讨论确定。
（5）退回案件分析，常见问题重点解决 车物、人伤专家每月负责对退回案件清单进行全面整理，查找出现频度高，覆盖面广的问题进行专项分析，制成课件，全员培训重点解决；对于经常出错的个人限期整改，如同样问题长期得不到改善，专家负有技术责任，一并处罚。
（6）充分收集市场信息，修改两核标准及一行一策。理赔政策的制定与修改，应符合承保盈利的大前提，在业务品质有明显下降时，第一时间修改两核标准及一行一策；在理赔政策的执行过程中，应注意灵活变通，不能被业务绑架。因此两核标准的修改每季度至少完成两次，修改后要体现出政策不断收紧；一行一策在二季度要进行全面梳理，赔付率明显过高且长期未得到改善的合作网点应取消或者部分取消其理赔权限。
（7）维护客户关系，不定期与合作企业开展沟通。由客服部组织，业务部门协助，借助分公司力量，与合作修理企业进行不定期沟通，将我司经营理念与发展规划的思路讲解给合作单位，使其能够保持长期稳定的合作关系，同时要让其理解我司在目前经营中的困惑，达到在中短期内对我司业务、理赔政策的支持与响应，不会因为部分政策的调整影响整体业务的发展壮大。
按照业务规模大到小划分，分别由部门负责人、车物室主任、副主任，对合作修理厂进行拜访与沟通，交换意见，力争在9月份之前拜访全部合作单位。车物、人伤室充分掌握案件处理状态与进度，主抓小额案件的效率提升，多角度多维度多方式将降赔工作强力推进，保证查勘定损环节时效最快、案件最真、赔付最准。
（三）客户服务室： KPI考核指标：
（一）亿元保费投诉率，0.05%
（二）投诉7日快处率，100% 具体工作措施：
（1）加强对167流程的跟踪处理，汇总167、170流程，加以分析，查找投诉的发生薄弱点，对应到人，分析原因，重点培训整改。
（2）加大对本部、机构柜面人员及查勘定损人员服务标准化的检查力度，检查形式包括：视频检查、飞行检查、车险查勘现场测评、定损中心现场检查等。
（3）开展服务标准化推广活动，制定服务明星评选方案。
（4）每月调研北京各保险主体的服务举措，进行评估，撰写评估报告，推出适合公司实际的服务举措。
（5）按照保险到期月，提前三月下发客户信息清单，要求各机构、各渠道业务员追踪续保情况。
（6）监控和评价增值服务的实施效果，优化增值服务方案，季度出具增值服务评价报告。客户服务室不断扩充服务内容与范围，优化服务流程与标准，广泛收集客户真实信息，提升优质客户的服务感受度，是2014年工作重心。
（四）柜面服务室： KPI考核指标：
（一）当期案件结案率（88%）、历史案件结案率（98%）
（二）索赔处理时效达标率，99%
（三）核赔退回率，7% 具体工作措施：
（1）制订柜面服务室各岗位培训计划，严格按照计划执行并落实考试：与车险部承保管理岗、财产险部核保人进行沟通，共同制订出单岗的培训计划，并实地落实到位。
（2）制订细化出单岗、理算岗岗位规范：根据第一阶段的培训效果，制订出细化的出单岗、理算岗岗位流程、规范，制订成册，人手一份，严格按照岗位规范操作，提高工作质量。
（3）针对柜面服务室各岗的考核指标进行监控，提高各岗在总公司系统排名：按季度KPI达成要求，未能达到阶段性要求的人员，未达到部分扣发当月绩效工资。
（4）降低核赔退回率：每周五筛选理赔退回清单报表，下发理算岗，个人查找具体退回原因，下周四例会上进行交流、提示、总结。同时，按阶段进行岗位培训。前台服务的时效、态度与质量，让客户感受到太平财险专业与诚信，是柜面服务室今年工作的目标。
2014年对于分公司是挑战与机遇并存的一年，对于客服部员工是压力与进步的一年，客户服务部全体员工比心态、比技能、比正能量，众志成城，携手奋进，为分公司车险业务可持续发展贡献全部力量。
北京分公司客户服务部
2014-3-12
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