我的工作报告1_1月份工作报告
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关于如何提高装车组工作效益实习报告
2010年8月23日星期一
自8月13日以来，与我组员工共进退的日子中，我才知道什么叫劳动者的坚持与奋斗，我组每个员工都是很优秀的，吃苦耐劳、任劳任怨，干活时个个都好似“拼命三郎”。只有在这样没日没夜，几乎没有间断的工作条件下，才能维持每天基本的工作任务。针对为什么出
现这样累死工人，还不出效益的现象！如何改善和提高装车组工作效益，减轻员工工作负担
等问题。8月13日，程总召集我组骨干开会，提出做“用一个司机开三台摩托车循环拉货
装车”的实验，将6—11个小时的工作，缩至2-3小时完成，力求为员工争取更多的休息时
间，使工作既轻松又赚钱。达到以人为本，互利双赢等目的。现工作汇报如下：
一、装车组8月19日----20日发长途车实验经过：
1、本次试验时间：8月16日上海下订单，要求19日发货。北京19日下订单，要求20日
发货。
2、实验耗时：3—5个小时。没有达到预期效果。其原因如下：
a由于上海8月19日，没有找到货车，将拉货日期延迟至8月20日，与北京同天发货，员工的工作量，无形中又增加了数倍，将事情做成即重要又紧迫。极易出现，慌、忙、乱、错的现象。
b工作中粗心大意，没有提前询问清楚来车时间、大小，尺寸，导致所切竹竿长度不够、木板没有提前裁剪，装车时随意扳断，造成板材的不必要浪费；没有按时备好北京货物，同
时进行打纸箱，配货，装车三道程序，造成北京司机滞留一夜，发货延时，员工熬夜赶工，身体透支影响第2天正常工作等恶性循环。
c实验过程中，员工工作热情度不高，部分人员还不断散发消极思想，认为装车组是本厂
最不赚钱的部门，工作配合不十分默契，没有达到流水线作业，再加上从其他部门调配过来的新手，工作熟练度不够，影响实验真实的效果。
3、按照公司要求，发往北京、上海的长途车提前2天下订单，我组员工，根据订单要求及
时挂牌控水，在货车到达之前备好货、装好箱等，做好一切准备工作。由于当时装车组人员
仅限4人，工作负荷较大，仅靠我组员工无法按时完成工作，经各部门间协商，得到各部门的鼎力相助。先后从生产部调动5人和3台3轮摩托车，五金部一人，机动组2人，兵分三
路，在给上海、北京配货、装箱、装车的同时，也基本保证给芳村、深圳等门市是货源供应。
通过本次试验才能深刻体会到程总常说的“凡事要先做，才能发现问题，再去解决问题。”
做事不可想当然，要注意细节方面的工作，不可以放过任何一个可能出错的环节。要时刻把
提高工作效益，减少生产成本，带领员工增值为己任。
二、装车组时常出现问题的根本原因：
1、领导工作安排不合理，事先准备工作不齐全：
A车辆调动方面：
①时常处于被动状态，没有统筹安排好每天来货车次、时间等;
②不能确定北京、上海等长途车的具体来车日期、时间、随意性较大；
③没有提前协商安排好，送货车及原材料进仓车的车次，具体到达日期，造成员工闲时太闲，忙时太忙的工作不均衡分配的现象。
B人员分配与调动方面：
①侬**、刘**2位组长，事先分组、分工不明确，常出现新老员工常分
头行动，没有老员工带班，出现工作有很多等着做，员工一天到晚却不
知道要做什么，到处找组长安排工作的混乱局面。大部分时间浪费在“两
头跑”找人上面。
②人员分配与调动，无组织，无纪律，随意性太强。时常出现，一边员
工扎堆，边聊边干活，工作效率缓慢；一边人员过少，忙不过来的现
象。
C 时间管理方面：
①工作时间内，没有统筹安排好工作的主次、先后顺序；
②员工工作时间太长，作息时间不规律；
班组长时常是想到哪里做到哪里，例如：深圳急要货，备了一半深圳货
后，芳村又告急，员工马上又跑去备芳村货等。没有明确出货先后顺序，结果出现各门市要货都紧急，备货都只备好一半，员工必须熬夜赶工方
能维持基本出货任务等现象。
2、工作心态不稳，工作激情度不高：
员工间有怀疑、猜忌现象，由于我组员工工资大多数都是平均分配，2
组人员一但分头工作，不在双方视线之内，就会出现等待、猜忌、停工
偷懒，都担心对方不工作，自己做多了，还得平均分配工资等现象。
3、组织结构混乱、不清晰，上下级工作衔接不够流畅：
目前是李**→佘**→吴**→侬**、刘**。管理层之间，事前协商能力较
差，事前协商好的事情，事中在传达指令时，常常没有沟通协商，直接
发生变动，结果导致多方传达命令，员工不知所措，东奔西跑无所事事。
4、执行力度、工作自觉性较差：
内部管理较为混乱，责任心较差，例如围布更换，和挑花标准，要有人
多次重复跟进，检查方可减少错误。
5、责任制没有落实到位：由于分工不明确，没有进行实名制管理。出现问题，无法追究到
个人责任，迫使下级员工存有侥幸心理。做事效率无法提高。
三、如何提高装车组工作效益基本设想：
1、制定或补充装车组内部管理制度：（见附件）
2、装车组必须实行层层责任制管理：①目前，李**→佘**→吴**→刘**、侬**。层层管理，一个级别管理一个级别。不越级管理，可越级汇报工
作情况。
②组织机构必须明确化，只能有一个中心指挥领导，分级管理。
③工作责任制必须落实到位；例如，装车时，4人每人分摊5个小推车，必须在各自装配小推车上挂上自
己的牌名，方可将多盆、少盆、碰掉落叶等责任追究
到个人。
3、运用“马太效应”管理及分配员工工资问题：
“让赚钱多的人越赚的越多，让赚钱少的人越少。”明确的赏罚制度，刺激员工工作的积极性，提高工作效益，也可更好的筛选出更加适合此项工作的人员。
例如：装车时，4人一组，每人分摊5个小推车，装完车挂牌，工资根据实名开，多劳多得，杜绝平均分配；谁先做完谁休息，但在这4个人中总有第一名和最后一名之分。每次将最后一名的工资，分一半给装车最快的第一名。
其目的：a、根据挂牌实名制，开工资做到公平、公证、公开；杜绝窝工、员工偷懒、内心失衡等的现象产生；
b、处罚装车最慢的，拖延了整组工作时间，降低了工作效益；
c、奖励最快的第一名，做到模范带头作用，做的越快越好，赚钱也越多；
d、给工作不努力者敲警钟，刺激其他员工的斗志，择优录用装车组人员。
4、与其他各部门建立友好的合作关系：
没有最优秀的个人，只有最优秀的团队。一个企业若想做大做好，必须得拥有很强的团队意识，不能忽视各部门之间的协调与合作关系。只有心往一处想，力往一处使，注重团队精神，才能保证生产线的正常运作，将事情做的更好。
① 与生产部门协商合作：
a、整床挑花控水问题：
b、挑花问题：
②与仓管及采购人员协商合作：
a、时时跟进仓库，围布、竹竿、纸箱、木板、胶带的库存数量。
b、与采购人员协商，结合其他门市的订单，来统筹安排来货日期和时间等。
③与各销售门市协商协商合作：
a、协调安排出货车次及先后顺序,确保货物48小时内送到。
b.、及时向各门市返馈货源信息。
④与五金部协商合作：
a、必须见单出货，当场清点品名、规格、数量，确认无误后交接给装车组。
b、卸钢管，必须是五金部检验好货以后，再通知装车组去卸货。
⑤与送货司机协商合作：
(1)长途货运司机a、询问清楚货车长宽高、具体发车时间、到达目的地时间、提前
统筹安排好工作。
b、与发货司机签订《运输协议》等等。
(2)本厂货运司机a、本厂车，要时时跟进，日日保养。每15天上一次黄油，定期全面
养护。严格按照本厂“司机出车管理制度”行事，严禁车辆停在送货途中。每天2司机交接班时，必须及时汇报车况，细致到要
查出那颗螺丝有松动等，做好车况交接工作，尽可能避免在正常
工作时间修车，延误发货。
b、司机每送2车轮流上岗，10天上交一次过桥费及油费，并在单据
背面注明车号编码、里程数和司机姓名，仅凭单据报销。
c、司机需每日检查车况，只要发现大小问题，必须在第一时间维修
处理。
5、根据实情定非固定工序价格：
a、凡是不在装车组正常工作范围之内的工作，一概属于杂货，要根据实情给予一定的工资。例如：卸纸箱时，帮仓库点数等等。
b、装车长、短途费用，不可一概而论，如同程总所言，运输路途太远的，超过指定范围内的距离，可适当调整价钱。
例如：8月20日，下雨货车进不去五金部，由人工用扳车装2000套360圆盘、100套680#
花架拖到8号棚装车，比在五金部内装车多0.01元每套。
6、规范工作时间：
①工作时间：上午7：00—11：30，下午2:：30—7:：00。每天的基本工
作任务（4—5车货）必须在在当天完成。
②若出现特殊情况，如门市要货紧急或者超出每天基本工作任务量。而导
致加班赶工，超过10：30，可以补给一定加班工资，同时追究导致增
加员工工作量的原因，若是人为造成，则追究其责任，并给予一定处罚，作为加班工资发放给装车组员工。
③我组实际上，是24小时待命工作组。运输车辆24小时工作，坚持“歇
人不歇车”也必须确保各门市货源充足的原则。每天凌晨2点左右的一
趟车，由两组员工，轮流值班装卸车。且给以一定值班费用。
7、人员储备：
①据8月22日，程总建议——我组现需要工人8-10人左右，分为2组，忙时全体上阵，闲时扣绳、做杂活既保证工人能挣到钱，又能保证每日
正常出货量。
②配备两个统计人员，作为AB脚，分担工作责任，或直接做为南沙等地
发展预备人员。
8、“人心化”管理：
①寻找与员工的共同出发点，多沟通、多鼓励、多帮助，晓之以情，动之
以理。鼓舞员工工作激情。
四、工作体会：
在装车组工作的这段时间里，我得到了领导们的宽容、鼓励与帮助，让我学到了不少做人做事的道理，以及处理事情的方法与技巧。深深体会到理论与工作实践相结合的重要性。做事情不可以凭空想象，凡事要想到，说道，做到。不怕困难，激流勇进。做工作并不难，但想要做对工作，做好工作，是有一定难度的。在工作中，我们做为一个中层管理人员，我们要起到承上启下、中流砥柱的作用，为老总解忧，为员工引路。
佘**
2010-07-08
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