宅急送总结（推荐）_宅急送公司情况
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先建分公司再建总公司
宅急送1994年创立，可到2000年才有北京的宅急送公司总部。陈平说是“我们是先建分公司，分公司赚了钱后再建总公司”，发展初期主要考虑的是依靠子公司建立分公司迅速在全国布点，采用的是垂直化管理方式，大胆授权给分公司。分公司完全自负盈亏，只要它们能把从北京运来的货再送到当地的全家万户就好，这样，北京的陈平就等于在各地有了网络。到了2000年，宅急送的网络大局已经完成，各分公司已经长大，陈平就开始加强管理这些分公司，开始推行扁平化管理，逐步把管理权收归公司总部，子公司缩编为大区，不再对其进行独立核算、单独考核，并对人员进行了调整，把这些创业元老都调到北京来，安排适当的职位和相应的报酬，把人员稳定下来，使企业顺利度过了转型期，这样，不仅消了肿、瘦了身，而且消除了区域壁垒。
如果一开始不敢大胆授权，就没人愿意去做。但是到了一定的发展阶段，还没有适当地收回管理权的话，就有可能使分公司的力量过于强大，可能导致脱离母公司。陈平这种“逆做网络”的方法适合公司发展的实际需要，也让宅急送成功地度过了由于资金短缺造成的企业成长初期的艰难。
当然，陈平敢如此大胆地搞“先分公司后总公司”，还跟他初期的“战略思想”有关，这些派出去的分公司经理都是人品过硬的，而且家庭都在北京。著名管理学家华夏基石管理咨询公司董事长彭剑锋评价宅急送这种建设网络的方法时，很是赞赏：“宅急送这种‘先有儿子，后有老子’的思路，在各地诸侯分立的时候再来统一诸侯，是惊险一跳。针对这种创业元老可能形成诸侯的情况，企业家一般都采取‘给足荣誉与薪酬，剥夺权力与空间’的办法，既要对创业元老有所交待，不能卸磨杀驴，又不能让创业元老成为企业发展的绊脚石。”培训：建立人才讲习所
宅急送建立人才讲习所，与当年毛泽东创办农民运动讲习所一脉相承，旨在培养领导干部、宣讲“革命理论”、唤醒沉睡意识。宅急送是在什么背景下创办了讲习所呢？在韦灯明的《快递争霸战》一书中有这样的记述：“2000年8月，宅急送总公司企划部经理、北京公司副总经理等高层管理人员相继离职，引发了个别中层干部和业务骨干出走的念头，在公司内外掀起了不小的波澜。一个具有良好的企业文化正在高速成长的企业，为什么会有这样的事件发生呢？原来，1999年纳斯达克概念股大行其道，公司高层被外方以作物流概念股赴纳上市想法鼓动，产生了重新创业的冲动。不是公司福利待遇出了问题，高层管理者的车、房、年终分红、保险等应有尽有；也不是公司压抑人才、任人唯亲，几位离职干部职高权重。这次高层动荡的诱因根本不在企业，而是个人对财富、未来、人生的认识与理解不同。
事件的产生，对企业的抗风险性是一次大考研，也给宅急送积累了宝贵的经验财富。2000年10月，宅急送成立了全封闭、准军事化的香山人才讲习所，筑起了一道储备人才的大坝，彻底改变了人才奇缺、青黄不接、专业水准低下的状况。
在培训方面，所有老总必须参加宅急送与北京工商大学商学院合作开设的研究生班，学习与国外接轨的现代化物流经营与管理课程。考核合格者会被提升至重要城市的分公司任职，对于取得突出成绩的老总，宅急送为其配发专用本田轿车。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。
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