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供应链管理

1.21世纪竞争环境的“纵向一体化”特点

在20世纪40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。此时“纵向一体化”的优点显现出来，有利于

① 提高经营效率； ② 实现规模经济；

③ 提升控制力或获得某种程度的垄断。

但是，在20世纪90年代科技迅速发展，竞争日益激烈，顾客需求不断变化的形势下，市场竞争环境出现产品生命周期越来越短，产品品种数越来越多，交货期越来越短，用户的期望越来越高的特点，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷，① 加企业投资负担；

② 承担丧失市场时机的风险； ③ 使企业从事不擅长的业务活动；

④ 在每个领域都直接面临众多的竞争对手； ⑤ 增大企业的行业风险。

2.供应链及供应链管理的概念及我国的实施要点

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连城一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流和工作流进行规划、设计和控制的过程。是一套通过商业伙伴一起紧密合作，务求以最低的供应链成本，向消费者或客户提供最大益处的商业策略。

为了适应供应链的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流运作方式的自组织和自适应能力。因此，我国企业实施供应链应侧重于以下几个方面：

①供应链管理的设计。怎样将供应商、制造商、分销商有机的结合起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应商管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。

②贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据，利用EDI、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成。

③集成的生产计划、控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制模式都会影响到供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。

④适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。

⑤研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。3.核心竞争力的概念、特征和业务外包的好处

核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。特征：

（1）主要特征

① 价值优越性 ② 异质性

③ 不可仿制性 ④ 不可交易性 ⑤ 难以替代性

（2）外部特征

① 顾客价值：必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； ② 竞争差异化：必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿； ③ 延展性：必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。企业实施外包有以下益处

① 分担风险 ② 加速业务重构

③ 提高生产效率，优化配置资源

④ 成本组合最小化，从而获得利润最大化

4.供应链合作关系的概念、意义和选择合作伙伴的重要方法

供应链合作关系（SCP）：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

供应链合作关系的重要意义

速度是企业赢得竞争的关键。供应链总周期时间包括：采购时间、内向运输时间、设计制造时间、外向运输时间。通过建立供应商和制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：

对于制造商来说，① 降低成本（降低合同成本）；

② 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格； ③ 提供产品质量和降低库存水平； ④ 改善时间管理；

⑤ 交货提前期的缩短和可靠性的提高； ⑥ 提高面向工艺的企业规划；

⑦ 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度； ⑧ 强化数据信息的获取和管理控制。对于供应商来说，① 保证有稳定的市场需求；

② 对用户需求更好的了解/理解； ③ 提高运作质量；

④ 提高零部件生产质量； ⑤

降低生产成本；

⑥ 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；

⑦ 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。对于双方来说，① 改善相互之间的交流； ② 实现共同的期望和目标； ③ 共担风险和共享利益；

④ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术集成； ⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险； ⑥ 降低投机思想和投机几率； ⑦ 增强矛盾冲突解决能力；

⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； ⑨ 减少管理成本； ⑩ 提高资产利用率。合作伙伴选择方法

① 直观判断法； ② 招标法；

③ 协商选择法； ④ 采购成本比较； ⑤ ABC成本法； ⑥ 层次分析法； ⑦

合作伙伴选择的神经网络算法

5.供应商管理库存策略 VMI的概念 P238

一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。VMI的基本思想

供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，体现了供应链的集成化管理思想。

实施VMI的好处/意义：P240

① 减少供应链的总库存水平 ②

提高服务水平 VMI的实施方法

改变订单的处理方式； 库存状态透明性。实施步骤：

① 建立顾客情报信息系统； ② 建立销售网络管理系统；

③ 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议； ④ 组织机构的变革。供应商管理存货的方式

① 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货；

② 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户； ③ 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权；

④ 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。该策略的关键措施主要体现在如下几个原则

① 合作精神（合作性原则）； ② 使双方成本最小（互惠原则）； ③ 框架协义（目标一致性原则）； ④ 总体优化原则。

VMI的支持技术：① ID代码 ②EDI/Internet ③条码 ④连续补给程序

6.联合管理库存策略 JMI的基本思想

由供应商和用户联合管理库存，是一种风险分担的库存管理模式，受分销中心联合库存功能的启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构而来。JMI的优点

① 实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；

② 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；

③ 库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；

④ 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件； ⑤ 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理和供应商管理用户库存的区别

联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除了需求变异放大现象。联合库存管理的实施策略 ① 建立供需协调管理机制；

a．建立共同合作目标；

b．建立联合库存的协调控制方法； c．建立一种信息沟通的渠道或系统； d．建立利益分配、激励机制。

② 发挥两种资源计划系统的作(MRPII和DRP)； ③ 建立快速响应系统；

④ 发挥第三方物流系统的作用。

第三方物流企业可以给企业带来诸多好处，a．减少成本；

b．使企业集中精力于核心业务，获得更多的市场信息； c．获得一流的物流咨询； d．改进服务质量；

e．快速进入国际市场。f．

7.多级库存优化与控制

基本思想：供应链资源的全局性优化。（1）基于成本优化的多级库存控制

供应链的库存成本结构：① 维持库存费用 ②交易成本 ③缺货损失成本 库存控制策略：

①中心化库存控制：中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。

②非中心化的库存控制：把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心，分销商成本中心和零售商成本中心，根据各自的库存成本管理目标制定优化的控制策略。（2）基于时间优化的多级库存控制

随着市场变化，市场竞争已从传统的、简单的成本优先的竞争模式转为时间优先的竞争模式，这就是敏捷制造的思想。因此，在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。

8.战略库存控制：工作流管理

从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题：库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。

在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。

基于工作流的库存管理能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。多级库存管理涉及到多组织协作关系，这是企业之间的战略协作问 题。

基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到了一个新的战略高度-企业间的协作与合作。

9.供应链管理的准时采购策略 准时采购的基本思想

定义：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

目标：在保证正常生产供应的情况下，避免一切浪费（包括空间、时间、人力、物料、能源、资金等）从而实现资源的重复、最佳运用。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时化采购特点 P145 ① 采用较少的供应商，甚至单源供应； ② 对供应商的选择标准不同； ③ 对交货准时性的要求不同； ④ 对信息交流的需求不同； ⑤ 制定采购批量的策略不同。准时化采购的实施条件

① 选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石； ② 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙； ③ 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。准时采购法的实施方法P147 ① 创建准时化采购班组；

② 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施； ③ 精选少数供应商，建立伙伴关系； ④ 进行试点工作；

⑤ 搞好供应商的培训，确定共同目标； ⑥ 向供应商颁发产品免检合格证书； ⑦ 实现配合准时化生产的交货方式； ⑧ 继续改进，扩大效果。影响准时化采购的因素

① 关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作；

② 如何选择合适的供应商，选择得是否合适是影响准时化采购的重要条件； ③ 缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素；

④ 准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件。⑤

10.SCM激励手段

①正激励 ②负激励 ③三种激励模式：物质激励、精神激励和感情激励模式。一般而言，有以下几种激励模式可供参考。

① 格激励 ②订单激励 ③商誉激励 ④信息激励 ⑤淘汰激励 ⑥新产品/新技术的共同开发 ⑦组织激励