#### 改革总结

2020-02-27 其他工作总结下载本文

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四轮改革实践十载跨越发展 —— 四平市中心医院周期改革成果卓著

四平中心医院始建于1978年，在中国改革开放的浪潮中崛起，走过了34年光辉历程。目前医院已经发展成为一所集医疗、科研、教学、预防保健于一体的综合性三级甲等医院。

2012年，医院占地面积3.9万平方米，建筑面积6.9万平方米；开放床位1,000张；拥有职工1,262 人，设有44个专业学科，年门急诊量45万余人次，年出院人次2.7万人次，年手术量1万余例，固定资产3.2亿元，医院拥有大中型先进诊疗设备416台件，包括大型超导核磁共振系统、128层螺旋CT、体、头部伽玛刀、数字化剪影血管造影系统、各种腔镜、钬激光、中子刀等。

随着医院规模的不断发展壮大，目前已在本市设有四平市中医医院、四平市肿瘤医院、四平市生殖保健医院、四平市消化病医院、社区医院5所分院；并建立了四平地区唯一实行社会化管理与服务的后勤供给基地；还拥有吉林拓华生物科技股份有限公司专门从事干细胞研发与生产。

回眸过去，新世纪之初的中心医院，是一所拥有700张床位，年门诊量28万人次，全年业务收入5700万元的二级甲等医院。2001年，以唐立峰院长为首的新一届医院领导班子上任后，为了进一步推动医院快速健康发展，他们解放思想，锐意创新，在深入学习国家“十五”规划中医疗卫生方针目标的同时，认真分析区域内医疗卫生事业需求和医院自身发展现况，经过反复的探讨和研究，最终形成了医院发展的阶段性设想。2001年，医院制定了第一个五年发展规划，首先提出了以“深化医院改革、从严治院、科技兴院、形象建设”四项工程为主要内容的战略性、阶段性目标。同年，精心谋划了医院第一个周期改革活动，制定了改革与发展的工作思路和目标，通过改革促进医院向着更好、更快的发展方向迈进。

第一周期改革顺利实施并取得初步成果，医院领导和全体职工在摸索和实践中证明了改革的必要性和正确性，并坚定了信心继续延伸改革、创新、发展之路，从2002年至2011年又相继成功的推行了第二周期、第三周期、第四周期改革。在四轮周期改革的推动下，医院综合实力突飞猛进，整体面貌焕然一新，员工生活水平显著提高，呈现了跨越式发展的大好局面。

把改革作为四项工程之首，一、确立了深化改革、创新发展、全面提高的工作思路面对新时期的新形势、新任务和发展要求，我院领导班子在坚持和落实科学发展观中，始终不遗余力地采取各种措施努力将医院做大、做强，努力实现医院可持续、跨越式的发展局面。在确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作作为重点工程的工作思路之后，将深化医院改革作为四大重点工程建设之首，锐意推进医院各方面改革。几年来，我们认真分析医院经营管理现状与发展途径，不断厘清发展思路，深入探索创新途径，从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了每三年为一个周期的深化改革工程，至2006年末已经有计划、有步骤地进行了三个周期的改革运作。通过前三个周期的改革，全院上下已经确立了以患者需求、医院发展和全体职工共同利益为重的改革指导思想；确立了改革就是要破旧立新，改革就是要优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改革，民主改革，一切实施“阳光”作业，建立公开、公平、公正、透明的改革机制；确立了医院的大政方针和全部改革举措在出台之前，都交由职工代表大会进行充分的讨论、审议、修改和通过后才正式实施的改革渠道。通过几年来医院走过的改革之路，确实使医院事业受了益，让广大患者受了益，也让全体员工享受到了改革、创新、发展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人机制

人事制度改革是医院改革的切入点，是激发全院职工的积极性、主动性和创造性，增强医院生机与活力，最终实现社会效益和经济效益同步增长的重要一环。我院从2001年启动人事制度改革以来，采取了总量控制，编制管理，结构调整，竞争上岗，拓宽人员分流渠道等由点到面、循序渐进的改革方略。

首先是精简机构、压缩编制、科学设岗、减员增效。根据事业单位人事制度改革精神，结合我院实际，从盘活现有人员存量，解决科室重叠、人浮于事入手，科学设岗、因岗择人，将全院总编制由原来的床位与人员之比的1：1.7下降至1：1.6。

第三，在职工全员聘任中，本着逐级聘任、层层负责的原则，全员实行了民主测评，考试考核，竞争上岗，优胜劣汰。院里在定编、定岗、定员的基础上，一方面通过对临床、医技科室的医务人员的业务考试考核和民主测评，依据综合成绩实行末位淘汰，另一方面科室二级法人与职工双向选择，个人志愿与科室聘任相结合。仅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位调整了13人，对落聘人员采取调、转、待、下的方式进行了合理分流。在全面推行新人新办法的人事代理制度中，自2002年以来对新调入人员及招聘的大中专毕业生实行了人事代理管理，至目前为止，已有200余人按照新人新办法招聘来院工作。

第四，建立首席专家制度和评选优秀学科带头人制度；推行了评聘分离的专业技术职称管理制度等，采取职薪结合的“双轨制”，打破职称的“铁交椅”。同时建立制约机制，实行动态管理。由此逐步建立了人才开发及合理利用的新机制，探索了固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合、身份管理逐步向岗位管理过渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年龄到杠的临床科主任为首席专家，充分发挥他们在学科技术上的引领作用，加速专科梯队建设。

通过前三个周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、职工能进能出、待遇有升有降的动态的用人机制；拓展了一个挖掘、利用人才潜力，激活人才存量，使人才快速成长的良好发展空间；建立了一种能留住人才、吸引人才和最大限度地激发人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全员的思想观念发生了巨大的转变，大大地增强了全院干部职工的危机意识、竞争意识、责任意识和进取意识，职工的精神面貌焕然一新，中层干部队伍成为一支业务强、会管理、形象好、威信高、群众信任的管理队伍，医院各项工作也进入了可持续、协调、跨越式发展的快车道。

三、完善激励机制，激发职工的积极性、主动性和创造性调整宏观政策，理顺分配关系，建立以责任为中心、以绩效为导向的激励机制，调动各个方面积极因素是我院分配制度改革的着眼点，也是我们不断完善利益激励机制，实现两个效益同步增长的亮点。

一是在全院实行了以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院科两级核算办法，特别是在2006年的深化改革中，本着进一步调整宏观政策、理顺分配关系，调动各方面的积极因素，我们在对临床、医技科室实行的损益分析的全成本核算中，积极控制医院内部的消耗与支出，例行节约，降低运行成本，向管理要效益；在对机关、后勤及其它非收益性科室继续实行效果分析的成本核算中，将管理水平和工作任务目标纳入分配要素，综合考核，兑现绩效工资；对大型设备在实行全成本核算的基础上，严格了单机绩效管理的办法；对社区卫生服务站实行自主经营，自负盈亏等。各种形式的分配均采取上不封顶、下不保底的原则。根据实际工作状况，结合岗位责任及风险程度、技术含量、劳动强度、岗位重要性等确定全院各岗位的分配次序及比差，拉开分配档次。二是在分配上实施以业绩为主、动态运行、优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的分配原则和向苦、脏、累、险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，全院实行浮动工资办法，2002年在工资总额中拿出20%至2006年已拿出40%的比率进行二次分配，原工资总额的60%由人事科做表正常发放。有收益科室的分配采取浮动工资与科室核算的结余分成部分作为效益工资进行捆绑式分配；非收益性科室则实行分档分级分配，依据有收益科室的分配基数，采取科室档位系数及比差系数相结合的办法进行分配。科室进行二次分配时要有明确的分配方案，使浮动工资起到应有的作用，切实做到多劳多得，优劳优得，避免因分配上的走过场、形式化而出现新的“大锅饭”现象。

三是随着改革的不断深入，我们注意不断调整宏观政策，理顺分配关系，调动各方面的积极因素，重点实施了科室二级法人责、权、利相结合的绩效分配比例和效益工资倾斜的有关政策。将科主任的奖金系数相对提高，并将其绩效工资由原来的科室发放改为院里在科室分成比例中提取后直接发放，科主任不再参与科室剩余部分绩效工资的发放，这样，临床科室根据床位数、医技科室根据人员数确定的月绩效工资可提高1-2倍。同时，我们还开展了评选优秀学科带头人制度。每两年在医疗、医技科室评选一次在管理、技术、学术等领域表现突出的优秀学科带头人，每次为8-10名，每人每月给予1000元特殊岗位津贴，并实行动态管理。此外，我们还加大科技奖励的力度。对引进或开展新技术、新项目并取得显著经济效益和社会效益的医务人员或技术攻关小组予以奖励；对重点项目的责任人依据其所承担项目的完成情况予以奖励；对省市重点专科给予专项基金扶持等，从2001年以来，先后召开两次规模隆重的科技奖励大会，充分体现知识、技术、贡献的价值，调动和激发医护人员的积极性，由此建立了一支队伍精干、素质全面、充满活力的业务技术队伍。

四、理顺布局，调整结构，优化资源配置

我们先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科等，增设了肾内科、血液科、烧伤科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市肿瘤医院，理顺组织机构，整合专科技术，购置了多台国内外先进的放疗设备，规范了就诊流程和治疗程序，强化了门诊肿瘤会诊中心的管理职能和制度建设，目前已在我院形成了一个系统、标准的肿瘤会诊与治疗体系，成为四平地区肿瘤疾病的诊断治疗中心。新门诊大楼落成使用后，改革了旧有的管理方式，形成了条块结合、以块为主的一体化门诊管理新模式，制定了新的工作流程和一系列准入制度，启用了更为迅捷、高效的急诊急救服务路径，增强了院前、院中急诊急救综合能力和绿色通道的功能和效应，使门诊在管理与服务上全方位地呈现一个全新面貌。

在结构调整、机构改革中，后勤科室以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任、发挥效能为重点，推进后勤的管理与服务向职能明晰、功能健全、管理强化、效能明显和社会化服务的方向迈进。至2008年，经过三个周期的运作，后勤系统以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以总务科履行后勤管理监督职能、由职能科室、独立业务科室和二级服务科室多个部门组成的管理格局，成为设置合理、分工明确、程序清晰、配合默契的后勤服务保障系统。信息科与器械科联手，成立一个以软件开发和器械维修为主的对外经营的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一处2万平方米面积、4千多平方米的厂房，将院内的洗衣班、供应室、制剂室、水厂迁移至此，建立了一处后勤供给基地---后勤供给部。在不断提高制剂、供应、洗衣、供水四项保障能力，满足我院后勤供给的同时，加大院外市场开发，开展社会化的后勤保障服务。08年后勤供给部加快事业发展，为社会提供的综合服务项目全年共创收40万元，为自我发展注入活力。

与此同时，我院还不断完善了药品招标采购和各种物资招标采购机制和监督约束等项管理制度，促进了后勤系统各个部门工作效率和服务水平的不断提高。随着改革不断向深层次推进，在设备引进、基本建设、药品、物资采购等方方面面都实行院务公开，在医院管理和经营上事事处处做到阳光、透明，让职工群众充分民主参与、民主管理、民主监督和民主决策。

深化改革给医院发展带来了强大的动力，推动了医院建设事业突飞猛进的蓬勃发展。至2009年，我们制定的第二个五年发展规划已经基本提前一年实现，建设区域性现代化大院、强院、名院的格局也已基本形成，还建成了中心医院二院和四平市生殖保健医院两所分院及一所院中院—四平市肿瘤医院。医院总资产已达3.87亿元；职工的人均收入增长了1.8倍。医院的年总收入以年均22%的速度增长；2008年达到2.55亿元，呈现建院30年历史的最高水平。我们的各项工作得到了上级党委和政府的充分肯定和高度评价，在荣获全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、全国文明单位、全国大医精诚先进集体等17项荣誉称号之后，2008年又荣获全国“五一”劳动奖状、2009年荣获中国百佳示范品牌医院。仅2009年就接待了40余家兄弟单位来我院参观学习改革与发展等工作。

按照我院深化改革总体工作安排，2009进入改革的第四周期，这个周期的改革的思路已经明确，就是按照公立医院改革要求，从管理体制、补偿机制、运行机制的改革入手，在人事制度、分配机制等方面进一步加大力度、扩大以往改革成果，特别是针对现有分配制度已经不能适应医院新形势和任务要求的状况，要深入研究探索管理运行机制、利益分配制度以及人力资源的管理与开发等方面的改革政策和措施。院领导班子要参加有关深化改革学习班等搞好调查研究，借鉴成熟经验，制定改革方案，力图通过第四周期的深化改革，进一步激发医院活力，调动全员积极性，提高工作效率，实现医院社会效益和经济效益两个方面新的增长。

目前，我院领导班子正带领全院职工满怀信心、凝心聚力、拼搏奋进，以科学发展观为统领，以国家新出台的卫生改革的方针、政策为指引，以争创三级甲等医院为核心任务，继续加强医院的内涵建设，全面提升医、教、研综合能力，把病人安全放在第一位，努力提高医疗质量和服务水平，精心营造高品味的医院文化氛围，打造强盛的核心竞争力，为把医院早日建设成为区域性现代化大院、强院、名院而努力奋斗！

多年来，我院领导班子在办院过程中，就坚定不移地走改革、创新、发展道路，结合不同时期的客观形势、目标任务和医院发展要求，为出发点和落脚点，连续三个周期（每三年为一周期）启动和实施了一系列深化医院改革的政策和举措，使医院的综合实力显著增强，核心竞争力不断提升，医院已经确立了在本地区及周边地区医疗技术和急危重症患者救治中心的地位，在社会和广大患者中博得了良好的口碑，成为当地百姓心目中一所区域性现代化的大院、强院、名院。

一、确立了深化改革、创新发展、全面提高的工作思路面对新时期的新形势、新任务和发展要求，我院领导班子在坚持和落实科学发展观中，始终不遗余力地采取各种措施努力将医院做大、做强，努力实现医院可持续、跨越式的发展局面。在确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作作为重点工程的工作思路之后，将深化医院改革作为四大重点工程建设之首，锐意推进医院各方面改革。几年来，我们认真分析医院经营管理现状与发展途径，不断厘清发展思路，深入探索创新途径，从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了每三年为一个周期的深化改革工程，至2006年末已经有计划、有步骤地进行了三个周期的改革运作。通过前三个周期的改革，全院上下已经确立了以患者需求、医院发展和全体职工共同利益为重的改革指导思想；确立了改革就是要破旧立新，改革就是要优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改革，民主改革，一切实施“阳光”作业，建立公开、公平、公正、透明的改革机制；确立了医院的大政方针和全部改革举措在出台之前，都交由职工代表大会进行充分的讨论、审议、修改和通过后才正式实施的改革渠道。通过几年来医院走过的改革之路，确实使医院事业受了益，让广大患者受了益，也让全体员工享受到了改革、创新、发展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人机制

其次，建立竞争机制，营造有利于人才脱颖而出的环境和氛围中。实施了干部职工竞争上岗、优化重组、逐级聘任办法，落实不重学历重水平、不重资历重能力、不重过去重现实的“公开、公平、竞争、择优”的选人用人制度。在全院推行了科主任述职测评、职能科室中层干部竞选、职工全员聘任、新进院人员人事代理制度。在中层干部竞聘上岗过程中，我们彻底打破论资排辈的传统观念，重新确定中层干部指数，严格规定了竞聘条件、规则、程序及办法，真正做到让能者上、平者让、庸者下，使优秀人才脱颖而出。2006年是我院深化医院改革的第三个周期，从8月初开始，全院总动员，历时50天的时间，在人事制度、分配制度等方面进行了力度较大的改革。采取了业务科室主任述职上岗；职能科室中层干部和护士长竞聘上岗；职工全员聘任并末位淘汰。这次共削减了18个中层岗位，有30个岗位发生变化，行政和后勤科室实行了一科一长制，精简了机关中层职数，在学历、年龄等方面精干了管理干部队伍。通过竞争由普通职工走上中层干部岗位的有10人；护士长的平均年龄降至35.4岁，比改革初期减小3.1岁。第三，在职工全员聘任中，本着逐级聘任、层层负责的原则，全员实行了民主测评，考试考核，竞争上岗，优胜劣汰。院里在定编、定岗、定员的基础上，一方面通过对临床、医技科室的医务人员的业务考试考核和民主测评，依据综合成绩实行末位淘汰，另一方面科室二级法人与职工双向选择，个人志愿与科室聘任相结合。仅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位调整了13人，对落聘人员采取调、转、待、下的方式进行了合理分流。在全面推行新人新办法的人事代理制度中，自2002年以来对新调入人员及招聘的大中专毕业生实行了人事代理管理，至目前为止，已有200余人按照新人新办法招聘来院工作。第四，建立首席专家制度和评选优秀学科带头人制度；推行了评聘分离的专业技术职称管理制度等，采取职薪结合的“双轨制”，打破职称的“铁交椅”。同时建立制约机制，实行动态管理。由此逐步建立了人才开发及合理利用的新机制，探索了固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合、身份管理逐步向岗位管理过渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年龄到杠的临床科主任为首席专家，充分发挥他们在学科技术上的引领作用，加速专科梯队建设。

二是在分配上实施以业绩为主、动态运行、优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的分配原则和向苦、脏、累、险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，全院实行浮动工资办法，2002年在工资总额中拿出20%至2006年已拿出40%的比率进行二次分配，原工资总额的60%由人事科做表正常发放。有收益科室的分配采取浮动工资与科室核算的结余分成部分作为效益工资进行捆绑式分配；非收益性科室则实行分档分级分配，依据有收益科室的分配基数，采取科室档位系数及比差系数相结合的办法进行分配。科室进行二次分配时要有明确的分配方案，使浮动工资起到应有的作用，切实做到多劳多得，优劳优得，避免因分配上的走过场、形式化而出现新的“大锅饭”现象。

四、理顺布局，调整结构，优化资源配置

几年来，为了进一步增强医院核心竞争力，更好地满足市场经济条件下广大患者对医疗服务的需求，我院在医疗布局和结构调整的改革中，对工作效率不高、两个效益不突出、人员作用发挥差的科室采取了逐步萎缩的办法；对功能相近、业务交叉、资源浪费的科室或业务工作进行了合并或重新归属；对性质相近的系统或科室逐步进行了调整和理顺，优化资源配置，扩大服务功能；对个别经济效益不佳，但在专科及技术上较有潜力的科室，有计划、有步骤地增加设备或技术投入，拓展业务服务领域。我们先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科等，增设了肾内科、血液科、烧伤科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市肿瘤医院，理顺组织机构，整合专科技术，购置了多台国内外先进的放疗设备，规范了就诊流程和治疗程序，强化了门诊肿瘤会诊中心的管理职能和制度建设，目前已在我院形成了一个系统、标准的肿瘤会诊与治疗体系，成为四平地区肿瘤疾病的诊断治疗中心。新门诊大楼落成使用后，改革了旧有的管理方式，形成了条块结合、以块为主的一体化门诊管理新模式，制定了新的工作流程和一系列准入制度，启用了更为迅捷、高效的急诊急救服务路径，增强了院前、院中急诊急救综合能力和绿色通道的功能和效应，使门诊在管理与服务上全方位地呈现一个全新面貌。

2001年改革工作开始启动：一是精简机构，压缩编制；二是推行全员聘任制；三是改革后勤系统管理体制，逐步实行社会化管理；四是实行药品招标采购；五是改革分配制度。

为了不断适应新情况新变化，医院又于2002年—2003年、2004年—2006年、2006年8月至今，与时俱进地进行了三个周期的深化改革工作。

通过全面启动、不断深化人事制度改革，进一步精简了机构，压缩了编制。全院干部、职工竞争上岗择优聘用，对取得专业技术职务资格的人员实行评聘分离的管理模式，逐步建立起人才充分开发、合理利用的工作机制。“我能因我在”，改革大大增强了全体员工的危机意识、竞争意识、责任意识。

为深化分配制度改革，医院实行以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院、科两级核算办法；在分配上本着以业绩为主、动态运行，优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的原则，实行向高技术含量、高风险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，同时加大了科室二级法人的自主权，在加大职权范围、赋予责任和承担风险的同时兑现相应的利益，从而基本上形成了有竞争、有责任、有风险、有激励、奖罚分明的分配管理运行机制，使现行分配制度逐步走向科学化、合理化、规范化。

为优化资源配置，医院在深化改革中调整内部结构，先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科，增设了肾内科等，从而优化了学科功能，拓展了服务领域，顺应了市场需求。在后勤管理改革中，医院以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任为重点，推选了以总务科履行后勤管理监督职能、分设独立的后勤医疗设备保养维护和后勤保障供给部门的管理模式，形成了监管部门、二级服务布局合理、职责明确、程序清晰、配合默契的后勤管理服务系统。与此同时，不断完善了药品和各种物资招标采购的管理制度和运行机制，促进了后勤系统工作效率和服务水平的不断提高。

改革就是破旧立新，就是资源再分配，利益再调整，各种各样的矛盾必然在改革中显露，各种各样的难题必然在改革中交织。为了化解矛盾，解决问题，顺利推进改革，中心医院的领导班子一是确立了以患者需求、医院发展、全体职工共同利益为重的指导思想，二是坚持科学改革、依法改革、民主改革，一切实施“阳光”作业，做到公开、公平、公正，所有改革举措在决策出台之前，都交由职工代表大会由职工代表进行充分的讨论、审议，修改通过后才正式实施。

大改革必定推动大创新。建院30年来，每一次深化改革都带动起新的创新热潮。一个个新办法、一项项新技术、一个个新成果在改革中诞生。

大创新必定推动大发展。正是有了思想创新、服务创新、文化理念创新，才有了中心医院超常规的大发展快发展。新世纪之初，中心医院新一届领导班子以“建设区域性现代化大院、强院、名院”为目标，制定了“一五”、“二五”两个五年建设规划。2004年年末医院提前一年完成了新世纪第一个五年规划目标。随着2.6万平方米外科大楼和1.5平方米门诊大楼相继建成投入使用，第二个五年规划目标的实现又将大大提前。走进这两幢崭新的大楼，展示人们的是中央空调系统、中央监控系统，国内一流水平的层流洁净手术室，病室内独立的卫浴间、电视、电话饮水机„„这里不是宾馆胜似宾馆。

两个多亿的年业务收入，拥有三个多亿的固定资产，40多万的年门诊量，上百项省级、国家级荣誉称号„„四平市中心医院理所当地成为“区域性现代化大院、强院、名院”。

什么叫“大发展、快发展”？中心医院这而改革创新的大旗就树立在全市人民面前。