小冯工作总结（推荐）_小组长工作总结
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工作总结
冯艳龙
我很幸运刚参加工作就能完整的参与一个不算小的房建工程，从四局到二公司，再从二公司分到天津项目部，最后分配到西区中北组团蓝白领公寓一期工程项目部，在感受到领导前辈关心的同时，在承受了渐渐加大的工作难度与压力之后，才真正的感觉到自己已经成为中交四公局的一员，才明白四局是我们的四局，你必须与她荣辱与共；就像你自己的大学，你可以每天骂她这不好，那不好，但你绝不希望别人说她一点的不好。从8月12号施工人员进场到12月12号八层主体封顶，西区中北组团蓝白领公寓一期工程项目部的四公局二公司天津港人，在完成了20天10000余平临建具备入住条件的壮举之后，又以100天完成45600余平框剪结构主体工程施工的骄人业绩在四公局辉煌榜上填上了浓墨重彩的一笔。在全国整体范围内路桥工程市场趋于饱和，中小型施工企业纷纷倒闭，大型施工企业也举步维艰的当下，正因为四公局领导果断提出转型战略，将工作重点向房建市场倾斜，使所有员工对公司在未来的发展上充满了希望，而全身心的投入到当下的工作之中。西区中北组团蓝白领公寓一期工程，是天津开发区西区国家第二代火箭产业化基地的配套公寓，所以我们都喜欢叫她“大火箭”，该工程是中交四公局二公司首个房建项目，也是四公局在天津的首个房建项目，对于树立企业形象，开拓天津市场存在着至关重要的意义，而且在这个结构转型的关键时期，“大火箭”的重要性不言而喻。而开发区西区施工要求标准高，工程施工工期紧，任务中，各级领导高度关心“大火箭”项目，项目部自身对本工程也高度重视，在得到四公局、二公司人力、财力的大力支持下，天津港人客服了重重困难，圆满的完成了各级领导交代的任务，完成了预定的目标，为我局结构转型开拓房建市场、稳固天津市场做出了突出的贡献。
我在“大火箭”项目部担任的是施工员的职务，在进场初期主要负责临建施工，在这二十天里我们睡得是浴室，没有空调；很多时候我们吃的是冷馒头，我们没睡过午觉，值了不下十天的夜班，而且每职过一个通宵的夜班，上午睡五六个小时，下午接着工作，夏天值班蚊虫多，我干脆就用花露水洗澡，即便这样，饥饿的蚊子还是绕着你，怎么赶都赶不走，但咬的多了，可能有了抗体，也就不感觉那么痒了，只是感觉蚊子扒在脸上特别烦人，这时我就特别羡慕开挖掘机的师傅，因为他能坐在驾驶室里，能少和几只蚊子斗智斗勇，但是我是幸福的，因为我见证着一栋栋板房从原本的鱼塘树立起来，我记录了一车车砖头，记录下一车车混凝土，记录下每辆挖掘机、推土机的工作时间，这就是我的工作，这也是我那时能为公司做的。那个时候
我们不感觉苦，不感觉累，我们唯一的心愿就是早点把临建干完，这样施工队伍才能进场，工程才能正式开工。而每每接到家人朋友的电话，都不忘说一句“我很好”，在遇见兄弟时都不忘笑一笑，递上一根烟。起初分配我做临建我还有些不开心，感觉临建没什么可学的。还是到现场接触的东西多，而在把整个临建做下来后，虽然也犯了很多错误，但是收获的更多，这让我坚信，从事施工行业，无论你具体干什样的工作，只要你用心，都可以从其中学到很多宝贵的东西，而这些是你如果不亲身经历永远的感受不到的。开工仪式我没有参加，因为当时临建还没完工，我不能擅离职守，可我有着跟到现场参加开工仪式的兄弟们一样的幸福感与成就感，因为这里有我们的一份力，而远远的听见热闹的鞭炮声，我知道，我们已经胜利的迈出了第一步。随即在进行完临建的工作交接后，我也被调到现场，协助杨海龙负责2#楼，杨哥是个很好学的人，工作起来也很认真，跟他做事我也学的严谨了好多，跟杨哥有这明显不同是我之后协助的1#楼的栋号长张干，张哥大我们几年，明显经验丰富的多，脑子也特灵活，无论与领导还是分包队的沟通协调他都显得游刃有余，而且张哥真的像照顾小弟弟一样的照着我，让我觉得跟他干活没什么好怕的。陆陆续续还是有着人事上的调动，每个人都有自己的优点，李兴武作内业的擅长，陈鹏外业的精通，张翼的成熟稳重，李龙的风趣幽默，岳工、张工的处世经验都让我受益颇丰。之后我又成为王经理的助手，负责对外的资料报表，每日班前会
及生产生活检查的工作，这样上午晚上我是一名现场技术人员，拿上图纸一根根的校对钢筋，监督混凝土浇筑，下午我还有机会接触一些最简单的内业报表，这让我每天过的都很充实，有些事情可能我做的不够好，但我真的用心去做了。我可以骄傲的对孟处说“孟处，您要求我们都能做一个让领导放心的人，我想我做到了”。半年的时间就这样过去了，我想我已经爱上了天津项目部，爱上了二公司，爱上了中交四公局，在以后的日子里我会更加努力的工作，不断地丰富自我，为四局的发展贡献更多的力量。以下是我工作半年来的一些肤浅认识，望各位领导指正。
施工过程中积累的经验
1.凡事不能太过急躁，奇迹发生的概率不会很大，有悖常理的牛可以吹，但有悖常理的事情坚决不能做；不要因为给自己定了一个遥不可及的目标，而在之后的过程中很累，很被动地痛苦挣扎。
2.在分包的选择上注意其经济，技术等综合实力，另外要注意的是不要妄想把过多的压力交由分包承担，没有哪一个分包老板是完全出来服务社会，服务他人的。3.我们擅长的是市政、道桥，可我们也必须是工民建的专家。
4.施工企业对上应像翼德，对下应如孔明。
5.各部门职责应分清，部门中每个人也应该有明确的分工，人员分工应细而不清，应具体到每一类型的事项均有专人负责，全体其他人员全力配合。
6.在现阶段大多数的建筑工程中，作为多以总承包身份出现的管理型企业的员工，应注重工程的统筹安排，决不能允许放任分包队或施工班组随意而为的情况出现，管理型企业如果少了管理就一文不值。
7.应该建立一种自己的标准，每件事如何做，做到什么程度必须有一个让自己信服的标准，而不能任人摆布或者敷衍了事。
8.临建建设前排水工作一定要到位，不能一味填填填，水可以排，但更易引。
9.施工便道下的土质要求更高，更要注意排水，有必要时可以换土；施工便道易顺直，应避免出现较急的转弯，临建施工道路设计要合理，并合理安排施工顺序，争取一条便道完成整个工程。10.临建道路一般采用砖头杂土填铺，质量不好控制，最好在装车处安排专职人员进行控制。11.临建图纸制图前应到实地测量准确后方可进行位置设计，避免出现图纸尺寸与实际地形不符，为施工造成不必要的麻烦。
12.临建中的大多数施工（板房安装及内装修等）均为对外包工包料，对于这种形式的施工没必要把我们的赶工期展现的太明显，而成为施工队伍产品质量不佳的借口。其实对于施工队无论老板、工人，没有人不想尽快完成工作从而降低成本，赚取更大的利益。
13.生活设施的尺寸个数应遵从科学规律，不能随意而为，例如打饭窗口数、洗碗池洗漱池高度、蹲位个数、淋浴喷头数等。
14.临建施工中要注意标高的控制，减少土方运输，控制混凝土用量。
15.施工现场厕所水压一定要足够，最好采用槽式蹲位，尽量避免采用单坑陶瓷蹲便器，以防止冲水不及时或水管结冰而造成蹲位无法正常使用。
16．施工现场大门高度要考虑大型施工车辆，如塔吊运输车，大型汽车吊等车辆的进出，大门位置设置应综合考虑整体平面布置及主要人流方向，工人永远不会舍近求远，而且要注意想挡住手里工具一应俱全的土木工人师傅绝不是件轻松的事，与水一样，填、堵能显一时之效，输、引才是长久之计。
17.技术上的事直接找工人交代不难，生活上的事通过班组长管理更易。
18.加工场地一般应高出施工道路，如不能实现，应配舍有效的排水设施。加工厂地面积应综合考虑加工区足够的操作空间、原材堆放区、半成品堆放区、废料堆放区等均有足够的面积。
19.现场的施工道路应考虑到多区混凝土同时浇筑，材料运输车辆进出方便等综合因素，合理设置弯道。
20.如存在多个施工队同时施工应提前划分好各自的场地范围，材料堆放场地尽量分离。21.商品混凝土供应厂家的考察要综合考虑厂家生产线产量，供货距离，混凝土运输车辆数目及供应商同时供应工地个数等因素。.22.加强施工过程中的质量控制，从源头控制工程质量，将安全技术交底落到实处。
23.安排好各施工段的工程进度，在平行施工中尽量避免出现多区同时进行同一工序施工的情况。24.及时凑集天气等环境信息，合理安排施工操作。
25.现场技术人员要敢于管理，更要善于管理。“只要是现场的事没有什么不该管的，但要注意方式方法”。
26.要热爱自己的工作，无论处于什么岗位都要全身心的投入，力争做到最好；成为一名“让领导放心的人”。
最易出现质量问题
1.箍筋间距过大，数量不足，核心区柱箍筋缺失；
2.主梁交叉部位箍筋未满布通过（应保证一条梁箍筋满布通过）； 3.构造筋缺失，腰筋，拉筋，分布筋等；
4.模板对拉螺栓设置不足、直径过小、栓紧程度不均，造成胀模； 5.吊模处混凝土漏振、拆模方式及时机不合理造成混凝土外观质量不佳； 6.双层筋间距过大或紧贴（不小于2.5cm）；
7.混凝土收面不到位，存在薄膜覆盖不及时现象，出现细小裂纹； 8.受力钢筋锚固长度不足；
9.墙柱混凝土浇筑时砂浆量不足出现烂根现象； 10.钢筋、混凝土成品保护不到位；
管理中最易出现的问题
1.人员调动过程中工作交接存在问题，最后出现工作中的“黑洞”。
2.对于向他人或其他部门提供的文字性的材料自己必须留底，工程相关资料必须设置备份，防止电脑系统损坏等原因而造成的工程资料的丢失。
3.由于分包队在工程实际施工中还很有可能将工程进一步向下承包，甚至出现俩三个人承包一两跨的局面出现，这时候对于管理人员的统一安排就存在一定的难度，尤其是在安全文明施工这
种不能直接涉及到工人利益的劳动安排上问题会更多，经常会出现出了问题没有任何人愿意解决的情况，因此每一施工段的施工班组无论具体怎样分配工作区域，但应保证在本施工段有一负责人能协调安排该区段内的所有工作。而且应该在施工正式开始前就应该将各区段负责人信息及联系方式进行统计。
4.不同工种之间的矛盾冲突，由于施工班组可能来自四面八方，而且同一个班组大多存在着亲朋等连带关系，由于施工中不同工种因施工方式，施工进度及破坏对方劳动成果等情况发生的冲突不可避免，应在施工开始前召集所有施工班组长进行碰头会，尤其介绍同一区段不同工种的班组长进行互相了解，对工程情况进行商议，一来尽量避免班组间矛盾冲突的发生，二来如果工人之间真的发生冲突，因为班组长之间已相互认识，可以有效地控制局面，防止冲突升级。5.工程中若存在多个施工区段，除每个区段设置工段长外，应设置施工现场总负责人，且能保证该负责人绝大多数时间在现场以便出现紧急状况及特殊事件时能得到及时处理，避免出现人人都管理，人人都不管的局面。
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