年度人力资源工作总结与规划_人力资源工作总结计划

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年度人力资源工作总结与规划

内容

一、自身建设......................................................................................二、人力资源的开发与优化...................................................................1.员工教育与培训及实施................................................................2.三级绩效考核与管理...................................................................3.薪资福利...................................................................................4.人力资源成本控制与关键人员管理................................................三、员工录用与合同管理......................................................................四、人员的招聘储备与组织机构的调整与完善..........................................五、人力资源整体素质的变化................................................................1.学历结构...................................................................................2.技术职称结构.............................................................................3.人员年龄结构.............................................................................4.性别结构...................................................................................六、本年度人力资源工作存在的主要问题与改进的主要举措.......................一、自身建设

山东方圆汽车销售服务有限公司的前身是上海大众汽车济宁销售服务有限公司，它是在上海大众汽车济宁特约维修站的基础上改造组建的上海大众4s店。维修站成立于1992年12月26日，是上海大众在山东开设的第六家专业维修站，至今已有20年历史。2000年，按照上海大众汽车公司的要求，形成了对上海大众汽车系列产品的整车销售、维修保养、配件供应和二手车交易“四位一体”的经营模式，并于2002年7月被上海大众汽车有限公司批准为特许经销商和特约维修站。2003年，因建设新世纪广场拆迁，出市政府协调被方圆公司兼并，以方圆公司的经济基础充实了公司的经济实力，更加深化了公司的服务宗旨，提高了公司的服务水平。

上海大众重视员工发展，并建立了完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，公司为员工提供了包括专家、技能师、后备专家、后备干部、管理层等在内的多元化发展道路在培养高级管理人才、专业技术人才的同时，大力加强高技能人才队伍建设。公司现有员工200余人，其中50余人参加上海大众的资质培训和专业技术培训，并获得了相应证书，具备了上海大众总公司所要求的从业资格，公司职能部门健全，主要岗位资质人员全部配置到位，并都通过上海大众的专业技能培训，持证上岗。

公司销售部业务主营上海大众帕萨特、途安、桑塔纳、以及志俊、polo、朗逸等系列的车型，我们除了加强销售人员的营销技巧外，更加注重员工的个人文化修养，我们认真对待每一笔业务，微笑对待每一位进店客人，把车文化传播给每一个汽车爱好者。

公司建立了健全的企业管理制度，引进了先进的管理模式，树立了超前的营销理念，公司的经营原则为：以顾客感动为工作标准，做一流企业，多年来，山东方圆已得到广大消费者的信赖和支持，本公司凭着良好的信誉优质的服务，成为济宁地区政府公务用车的主要供应商。

二、人力资源的开发与优化

1、员工教育与培训及实施

培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。新进员工进入一家企业就好像是“刘姥姥进入大观园”摸不着南北，作为培训部的人员有义务带着员工去熟悉企业的环境与背景，有义务让员工熟悉自己的工作和同事，尽量尽早的让员工融入山东方圆这个大家庭，因此培训部的人员都很重视新员工的培训工作。对于留下来的人才是一个很好的平台；同时培训对于公司的在职员工也也承担着人员的职业发展规划，打破员工单向发展的瓶颈的重任。

现在好多企业都认识到培训的重要性，但是大多只是体现在口号上，没有实质性的资金给予支持，因此培训也是出于一个青黄不接的阶段。然而我们可以尽量整合所有的事项，比方说向上级申请少量的培训资金、申请内部的培训讲师（各部门主管、人资部培训人员、具有专业性的员工）等等以尽最大的努力保证培训的质量。

1、培训的计划制定

在计划阶段，我们首先要明确关键性的问题包括培训活动的目的，需要考虑的问题及开展培训的时间等细节问题，对公司的层次、部门的层次、工作的层次做出合理的划分，并合理的规划当中的技术类内容和社会类内容。当然，对于培训的预测性资金进行预算也是必要的。

2、培训计划的实施

1）、培训的额准备：主要是确定培训时间、地点、培训的内容及培训者、课程的设计、道具的布置等等，包括受训者的档案、考勤等等都需要我们先前做好相关细致周到的准备。

2）、实施培训：现场人员的安排，培训人员的现场教授，受训人员和教练的互动等问题，培训不仅仅是让受训者接受到培训的知识，关键是让知识真正的影响到学员，在工作中能加以引用并旁征博引。

注意点：

1）精彩的开场白：以生动别致的开场形式打动学员，让学员感受到意犹未尽，有探究的兴趣。

2）培训人员与参训人员的互动性，让学员感受到培训的乐趣，而不是填鸭式的教学方式

3）培训人员的技巧性

4）培训中对每个学员的表现要仔细观察，对于不合格的人员要及时处理，以免造成成本的增加

3、考试、考核

员工参加培训后，我们会对员工进行培训内容的考试、考核，以此来了解员工对培训内容的掌握情况，检查员工通过培训，掌握了多少知识和技能并激励员工认真对待每一次培训。

4、培训效果评估与反馈

通过对培训对象、培训主体、培训对象的工作领导进行调查，分析经过培训后被培训者是否改正培训要改善的地方，改正是否得到了改良，自身是否得到了完善，以此来评价培训的效果，发现不足的地方我们予以及时改正、改进，为下次的培训活动做好基础。

2.三级绩效考核与管理

绩效考核是现代企业极力推行的一项制度，中国95%的企业都在实施绩效考核，可是真正让绩效发挥作用的也就只有5%。所以绩效考核的制定或实施都要通过精心的策划和试用才可以的。绩效考核须与企业的现状、人员的状况相结合，才可以制定出一部好的制度。那我们在制定绩效管理的时候需把握三大前提

1）一把手的支持、2）体系要完整 3）绩效要简单

我们公司推行的绩效考核主要分为业绩考核和行为考核，两者相结合，以使员工在有工作业绩的同时，也有组织有纪律。在实践中，我们通过岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化了公司的奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人称成长的重要手段和管理方式。并且我们公司推行的绩效考核每年都会完善一次，但坚决不会做出大的变动。尽量让员工能明白绩效考核的作用而且做起来也不是太麻烦和繁琐，得于他们的认可。但总是会有人说考核不公平怎么怎么的，但是作为我们制定绩效考核制度的部门，我们要知道。什么事情都是很难做到让所有人都满意的，只要有人在的地方就不可能100%公平，然而我们会尽最大努力将绩效考核做到大多数人都满意。

3.薪资福利

我们公司属于服务性企业，我们整体的薪资福利水平属于行业的中等水平，根据公司的经营状况,我们寻求突破，力图打破大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同的人才层次和业务特点实行不同的薪酬管理制度，用绩效考核和薪酬结合激励员工，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移的对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享回报的氛围。同事我们坚持每年的年头和年末做出相关的行业薪资福利调查，作为我们公司调整政策的一大部分的依据，我们在不进行大的情况变动下，尽量对公司福利文化做一些人性化的调整，比方说增加员工的户外活动，丰富员工的业余生活等等。我们通过对员工非实质性的薪资附加工资作出增值，尽量减少员工的流失率。

员工的社会保险：其实这一块基本上跟工资是一样的，出于保密状态，但是随着中国法制的透明化和宣传力度的加大，人们的自我保护意识也相应的加强，因此社会保险也成为人力资源部门管理的大户。关于各种类型的社会保险，我们公司规定：正式员工签订劳动合同后为其缴纳五险即养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险。

4、人力资源成本控制与关键人员管理

人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本，我们公司人力资源成本具体如下：开发成本：岗前指导费，在职培训费，正规货脱产培训费，组织开发费等费用。替代成本：内部调动，下岗遣散费。使用成本：工资，奖金，福利。日常人事管理成本：专职人员的薪水，日常办公费等。在人力资源成本控制上我们公司坚持以下措施：

1）改变观念

强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，是大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源的管理的各个环节上，都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确的把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选人才，不拘一格选人才，充分发挥各个阶层潜力，做到人尽其才。

2）建立合理的组织结构

我们公司采用合理的金字塔式的组织结构，这种组织结构避免机构的重叠性和无效性。明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

3）建立人力资源成本预算管理制度

通过预算，公司可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的盲目性和随意性，强化对人力资源成本支出的有效监督，首先企业应根据长远规划，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况及本年度的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等，提高当期的预算目标，其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应当进行预算执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任。

4）实行灵活的分配制度，控制成本

对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。企业专业技术人才尤其是 高技能人才严重缺乏，字啊这种情况下，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制以及按比例奖励科技股等多种分配制度。总之，合理的分配制度既能做到吸引优秀人才，又不至于是使企业的人力资源使用成本过高。

5）稳定提升员工素质，控制人员流动

公司保持员工队伍的稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径，还要加强培训根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性及观念的转化等，从而有效的控制人员的流动性。

根据二八原则，企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留企业、尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，对于关键人员的管理我们采取以下措施：各职能部门应加强对关键岗位人员的管理性，定期进行考核和民主测评，建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的显示表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关键岗位的工作人员，应及时进行调整，另外，对关键岗位人员我们视其工作性质，在工作满一年限后，进行轮岗、交流和淘汰。人力资源部每年负责对关键岗位人员轮岗交流情况进行清理，部门在本单位轮岗交流的有部门负责组织实施，人力资源部督促落实。

三、员工录用与合同管理

员工的录用是根据公司发展的需求制定计划，从多个方面进行筛选人员，人员筛选后进行试岗、定岗，把合适的人放在适合的岗位上，如果需要调岗会征求应聘者的意见。然后我们将会对其进行培训学习，培训学习合格后，方能进入岗位使用，在试用期间我们会严格监督新员工的举止，使用一个月后会根据员工的入职时间和培训成绩就重要岗位进行安排上岗，同时签订劳动合同，合同期为时5年包含试用期。

四、人员的招聘储备与组织机构的调整与完善

招聘是用人单位员工的第一个入口。因此做好入口工作的把关会对用人单位的用工管理起着良性的开始，招聘到合适的人选，做好人才与岗位的匹配，才会隐形的降低员工流失率,从而降低人力资源成本，那么就要做好招聘活动的各个环节：

1、首先要对自己的行业、企业、从业人员进行分析，进行准确的定位，找到合适的招聘方式。比如说招聘职位为高端管理人员，那么我们通过高级人才会、猎头、网络方式，但如果招聘的人员仅仅是基层人员，那么我们就要换个方式，到人才市场劳动市场，发布报纸招聘的方式，如果方式选择不当，那么招聘的效果也会明显的下降。因此在做招聘之前，我们要选定合适自己企业及招聘人员的招聘渠道，进行有针对性的了解及抉择，以确保招聘的效果。目前的招聘渠道可分为两大类：外部招聘：报纸、网络、市场、店面等；内部招聘：岗位转换、员工推荐等。

2、做好员工招聘过程中的工作，主要是组织面试，进行面试评估，然后甄选录用。员工招聘过程中药注意：

（1）招聘应坚持“公平竞争，择优录取”，同时坚持内部招聘与外部招聘并重

（2）发布招聘信息时应对岗位要求与岗位职责有清楚的描述和说明

（3）简历的筛选要认真仔细，为了控制招聘成本又要招进优秀人才，一方面不能让来参加面试的人数过多，另一方面不能让优秀的人没有面试的机会，筛选简历时应着重看应聘者的受教育情况、工作经历、相关资格证书。

（4）面试过程中，初试可以只有人事部参加，但复试应由人事部和用人部门共同参加，而且面试结果应以用人部门为准，面试应重点关注应聘者的人际交往和沟通能力，所有应聘职位的相关知识和技能，德行方面是否诚实可信、有同情心、有责任感、个人性格方面是否自信、有耐心、有毅力、有抱负、（5）面试过程中要给应聘者发言的机会，可以问一下应聘者对公司以及其应聘的职位有什么要了解要询问的，了解应聘者关心的是什么（可能是薪资待遇、上班时间、试用期长短、社保福利等）

（6）面试结果通知要快，以防优秀人才被其他公司或竞争对手抢先录用

（7）试岗、定岗，要把合适的人放在合适的位置上，如果需要调岗应征求应聘者的意见

五、人力资源整体素质的变化

1、学历结构

目前我们公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历和本科学历人员已成为公司人力资源队伍的主力军，因此人力资源结构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一。但我们也同时注意到中专以及高中及以下的学历人员仍占相当比重，如何开发或管理此类人员也将是接下来工作的重点。

2、技术职称结构

公司现有员工中，初级职称人数比重最大，这可能与公司进行校园招聘有直接关系。但是中级和高级职称人数较少，这可能是由两个方面原因造成：第一是在员工工作第五年，也就是第一个合同期待到期时一部分员工选择离职；第二是公司员工学习和成长过程的动力不足的因素。

3、人员年龄结构

我们公司员工整体年龄结构比较年轻，35岁以下人员约占75%，35-50岁人员约占15%，50岁以上的约占10%。可见公司员工老中青年龄分布正成金字塔行状，体现出公司既有朝气和活力又不乏稳重与智慧的特点。

4、性别结构

公司现有员工200余人，其中男员工人数占总数的54%，女员工人数占总数的46%，男女员工的比例为1.18:1。男女比例基本与中国人口的男女比例一致，因此公司的性别比基本处于比较平衡的状态，没有出现某些行业或单位出现的用人性别歧视问题。

六、本年度人力资源工作存在的主要问题与改进的主要举措

本年度我们公司人力资源工作与往年相比虽然有很大进步，但是我们仍意识到人力资源工作在某些方面的不足： 1.由于公司的不断发展，公司规模不断扩大，部分岗位出现空缺，没能找到合适的能够胜任的人才

2.小部分员工主要是小部分销售顾问，还没经过上海大众的认证 3.重视外部人才的引进，相比而言，轻视了内部人才的提升、4.公司内部员工流动性偏大，流失率颇高

针对本年度人力资源工作存在的以上问题，行政部提出以下措施进行改进： 1）扩大招聘渠道，增加人才的引进。本年度公司招聘渠道还是以招聘会、校园招聘会、报纸广告招聘等渠道为主，这些招聘渠道虽然很有效，但是相对而言，我们公司的招聘渠道还是较窄，为了克服人力资源工作中“部位岗位出现空缺，没能找到合适的、能胜任的人才”这一问题，行政部决定增加网络招聘（齐鲁人才网、中华英才网、赶集网、58同城等）、猎头公司招聘等招聘渠道。

2）针对“小部分员工主要是小部分销售顾问，还没经过上海大众的认证 ”这一问题，公司采取的措施：增加培训，包括内部培训和外部培训，包括产品知识培训、销售流程和销售技巧培训，增加在培训上的投资，为我们的员工提供更广阔的成长与发展空间，使我们的员工更加优秀。

3）内外部招聘并重。外部招聘有利于企业的发展与创新，避免内部的近亲繁殖：有利于了解外部信息，树立企业形象；产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。但是外部招聘也有不足：甄选时间较长，决策难度大；成本较高；新员工角色进入慢；影响内部员工的积极性。同时又因为内部招聘能够产生激励效果和榜样力量；提高员工忠诚度，有成本低、效率高、适应能力强的优点。公司在意识到“重视外部人才的引进，相比而言，轻视了内部人才的提升”这一问题后，立即改正，在以后的招聘活动中坚持内外部招聘并重。

4）针对公司员工流失率偏高这一问题，公司采取人力资源“五才”战略即：求才、识才、用才、育才、留才。

（1）求才：A外部引才，根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适用的人员招募方法和人员甄选工具，从名牌高校毕业生和社会精英中挑选优秀分子加入山东方圆。B内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和干部交流，建立有效的内部人才流动机制。

（2）识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正的发现人才，做到能者上、庸者下、平者让。

（3）用才：以人为本的人力资源管理创新，充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定权力下方给员工，让员工发挥主观能动性，参与到公司的管理中。在公司上市和重大事项的运作中，可以充分发挥团队的作用，培养员工对公司的认同和归属感。

（4）育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。A考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求；B考虑员工的职业生涯发展要求。

（5）留才：当我们发现了人才，选用了人才又培养了人才之后，最重要的就是要留住人才，使其能长期为公司效力。我们可以通过建立一整套适合培养山东方圆核心价值观和核心竞争力的激励体系，建立多种价值分配形式：如机会、职权、资格认可、荣誉、休假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利等以留住优秀员工。A工资，对优秀员工尽可能的使其付出与收获成正比，可根据对公司贡献、工龄等提升工资。B奖金，主要是对超额绩效和创新成果的奖励（包括年终专利奖等）。C晋升，主要根据员工的突出绩效，同时参考任职资格水平，把优秀的人才配置在合适的位置上。D荣誉，对有突出贡献的员工和态度优秀的员工授予荣誉称号，设立荣誉创新奖。E培训，培训是对员工最好的福利，对于优秀人才，我们为其提供更多的培训机会，促进个人成长，以此来吸引并留住人才。F此外，人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注意事业留才，机会留才，发展留才。

总之，人力资源作为企业的核心资源将直接企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求我们不仅从战略上建立更具竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家。从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐的享受生活，享受工作，与公司共同成长。