朱凤涛总经理的总结_总经理年度总结范文

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朱凤涛总经理的总结

4月18日庆典圆满结束了，进入新厂房的兴奋心情也已经逐渐平复下来。坐在新办公室里，有时候我望向窗外，入眼的是崭新的大门、如茵的草坪和匆匆经过的同事们，感觉到我们的办公环境有了很大的改善。这个新的厂区象一个里程碑，记录了美的微波炉两、三年内取得的成绩与波折，更象征着这个团体为赢得下一个更大的挑战而取得了宝贵的入场券。

我觉得有必要提醒大家思考：在宽敞舒适的新办公室里，我们的工作效果是否因为环境的改善而改善？我们是否真的进行了阶段性的总结，知道问题点和机会点在哪里？我们个人是否真的与企业休戚与共，不仅分享它提供给我们的薪金、机会和舞台，也分担它的磨难和困惑，争取为它做点什么？这些问题，我认为每一个人都有必要深入思考。

所有馅饼都要付费

环境好了，从另外一种意义上讲，是成本增加了。

而且，这些成本不是市场、集团或其它任何人免费提供的，它更多意义上代表了“投入产出比”中分母的增大，当分母已成恒定的时候，唯一要做的就是将分子做大。我们必须用每一台微波炉所产生的利润来补偿，或者降低其它运营成本来补偿。但许多员工并没有意识到这个问题，甚至认为建得起这么漂亮的厂房是因为公司实力雄厚，公司实力雄厚就可以不在乎什么成本。所以，他们以前怎样工作，现在仍然怎样工作，丝毫没有“成本增加了”的意识。很多员工甚至连水电、纸张、一颗螺钉等在内的显性成本都漠不关心，公司电话名单中一长串的私人电话，谁买单？更不用说他们会关注通过流程、技术提高而促进效率等方面的提高，最终降低成本，而事业部目前的成本瓶颈就在于全体员工对成本的意识和态度。

降低成本难吗？其实并不难，要不然为什么竞争对手可以做到、那么多优秀企业可以做到？一句话，就是“制度保障、落实到人”，严格规定“灯由谁关”、“零部件出问题谁负责”、“产品不合格谁负责”、“完不成产量谁负责”等等，出了问题抬高了成本就找这个负责人。这样成本的压力就会一层一层的传递下去，人人具有成本意识、个个都对成本负责。具体到各个部门：

财务部每个员工必须是成本专家并负责督促和教育各部门、各员工学会算成本、做成本，怎样节约成本，并将成本观念和方法推进到每一个供应商和落实到每一个零配件，甚至需要派驻成本会计师到车间、供应商处上班。我认为财务部的每一个成员都必须到材料仓、车间轮岗，最少三个月或六个月，否则，不可能将成本做好。试想，做成本的人连微波炉的组成，配件名称、材料来源及市场情况都不清楚，能做好成本才奇怪。

开发部门做好标准化设计，以最简化的结构和合理的速度、品质去响应国内外市场需求，响应市场竞争的质量和成本。开发工程师有两件事必须做，第一，必须到相关模具供应商和外协厂去实习、锻炼，至少3-6个月，经考核合格后才能调回总部；第二，开发部工程师必须自己做手板，自己上中试线，亲自去车间试装产品。

制造部在生产过程中，应考虑满足规模下的单位成本最低，在供应过程中，如何做到货比三家，积极寻求替代品，如何以减轻流通成本和配套成本为目的，如何以最佳的生产流程响应设备的负荷，同时降低原材料和产成品的库存。JIT和MRPII要尽快地在制造部运行起来。制造部目前最主要工作就是将产能完全转化为产量，以全力满足内外销市场的需要。

经营管理部门应该为事业部各单位和各项工作制订标准化的程序和规范化的流程，使每个员工有章可循、有法可依、有标准比较，招聘、储备、培训人才。保持企业人员的相对稳定，人尽其职、量体裁衣，为各部门及时、完整地输送合格人才。同时应按照既定的程序去考核、监控、督导各部门年度和月度预算执行情况。经营管理部只有按照既定指标去严格、准时地考核相关部门和个人，并给出相关的解决措施，并落实后，才能真正证明经营管理部存在的价值。从今年开始，新入厂大学生必须无条件到车间当6个月工人后经考核再安排到适当岗位从事管理工作。

工艺品质部是一个新的部门，其工作定位首先是开发部与制造部的桥梁和纽带，应该促进开发部、制造部和外协供应商的工艺能够最优化，帮助外协供应商建立完整的品质控制制度和生产管理流程，既要做品质事故的“消防员”，更多的是前瞻性地对品质防患于未然。将供应商当成美的一个车间去支持、配合。工艺人员必须去车间或外协供应商工厂工作3-6个月，经营管理部和工艺品质部考核合格后才能回到管理岗位，所有没有一线经验、经历并被考核合格的工艺人员都必须淘汰。

内外销则要以最快的速度、最小的费用合理的价格将产品适时地销售给消费者，向零库存看齐，赠品尽可能适用、适量并用在刀刃上。赠品的多少与优劣，向行业看齐即可。流通渠道的前瞻布局是内外销未来成功与否的关键。

昂贵的方法是平庸的象征。用大量金钱、人力和时间去堆砌一个良好的结果并不是能力的表现，资源永远是有限的，停止抱怨，不要找借口，开动脑筋去寻找方法，找到那个付最少的钱又最美味的馅饼。

所有“枯枝”都要砍去

目前事业部有一种非常不好的心态：成本谁都可以降，但与我没关系！费用与工资谁都可以降，但我的工资和费用坚决不能降！

也许可以理解，人是自私的，况且我们总要背负上家庭的责任。可是再想想，别说是一个生意上的伙伴，就算是一个好朋友，当你只想从他身上得到什么而不是想着为他做些什么的时候，他会对你什么样的态度？他还会不计回报的付出吗？

我们的企业就是这样一个“好朋友”，虽然承担了包括解决就业等在内的社会责任，但它决不是慈善机构，它需要赢利。只有赢利的企业才具有存在的资格。

在搬进新厂房之前，公司曾要求相关部门对所有工人、管理人员必须在技术培训并考核合格后才有资格在新厂房上岗，由于我们的人力资源薄弱等原因未能推行。3月底，工厂为此停工了3天，员工一个个按照标准操作流程来考核，有不合格的就在车间外军训或淘汰掉。这在车间员工中引起了很大的震动，并且效果非常明显。用他们的话说，这是“行的继续生产、不行的培训，实在不行的就淘汰”。

事业部很多管理人员对这次车间的培训都说好，但对于他们自身是否产生触动我不得而知。算一算，我们的管理层人数达到290人，对于一个中型企业来讲，是多么一个庞大的数字。我们真的有那么多管理方面的岗位吗？我们真的需要这么多管理人员吗？这些管理人员真的在做出与他们薪酬相适应的贡献吗？我看并不尽然。管理人员中，有些整天责难别的同事不合作，而不检讨自己的所作所为；有的抱怨付出与收获不成比例，散布一些负面的说法；有的做事互相推诿，功劳是自己的，责任是他人的。其实，严格意义上来讲，业务线效率不高就是这条线领导的效率不高或者说相当一部分领导的水平需要提高；指责别人最多的人，最应该被指责和淘汰的！

下一步，我们要整顿管理层，将人数尽量控制在200人以内，通过新的流程来考核。（包括对《制造业创造利润和降低成本的方略》的考试）管理部应该会从5月份就开始考核，到7月底，综合考核在后20%——30%的管理人员（含主任经理相等比例），应该换岗位或被淘汰，当然，我们由管理部给出可以量化的标准出来。所以到时也不会再有那么多主任、经理了。有人问整顿的标准，我想是三大原则：不用那些个人目标与企业目标不一致的人；不用那些不能创造效益的组织和个人；不用没有责任心的人，那些一讲到问题就推卸责任不敢主动面对并解决问题的人。要知道，我们的办公楼是为1000万台产量规划的，而现在才做多少？就已经坐得满满的了，到了真的1000万台，岂不是要再建一栋办公大楼？

时不我待，一万年太长，只争朝夕！世界上不是每一个人都可以掌握自己的方向，身为领导者有责任引导大家，不仅仅走向正确的方向，还必须尽量确保没有任何人落在后头。可是对以上三种人，他关心的只是自己的利益和收获，他会关心企业的命运和同事们的命运吗？！这就是我们必须首当其冲整顿的原因。

有的同事写信给我，说公司太过“仁慈”了，我太过善良了。我其实在工作中更多的是推崇一种响鼓不用重槌的自我管理方法。但是，反思一下，我们的同事升迁快、兼职多、薪水不错，但时间一长真的成了“领导”、主管多方面的工作，其实什么也没管成，个别岗位，好像手下没有几个兵，就不象领导，因此，客观效果上是让公司多了一个管理层次，多了无数个拿工资的管理人员而已。

也许我说的话重了一些，可是这是客观事实。我们不能用“仁慈”和“善良”去经营企业。其实，基层员工和管理者的关系，就象树叶和枝桠的关系，管理者能力强、目标远，这一分枝就会生产得很旺盛。如果一棵大树迫切需要更好地生长，势必要剪掉一些发育不好的“负担”，你会选择除掉大部分树干的叶子呢？还是直接剪掉一些枯枝呢？我想答案已经在每个人的心中。

成长需是要沉淀

一个人有足够的经历、阅历才能形成个人的魅力。一个企业，只有在足够的研发、技术和管理经验有了沉淀后才能够立于不败之地。美的微波炉也是一样。我们讲“后发优势”，可以在技术和管理平台上借鉴竞争对手或异业标杆，同时也不能因为有着这些优势就一味地要求一口吃个胖子，循序渐进，欲速则不达，否则，这样只会拔苗助长、增加浮躁的情绪。

我们面临诸多困难，我们已有许多的挫折，但我们必须在这些挫折中勇敢地站起来，我们要成长，不为别人，为自己！为企业！人争一口气、树长一层皮！更何况，还有一直在为我们加油鼓劲的供应商和经销商朋友，我们的导购员正眼巴巴地等着我们的新产品。还有我们的家人——为了他们，我们也要拿出勇气和豪气，敢讲敢干、敢做敢当，勇于面对各种挫折和困难，主动承担和分担风险，世上无事不可为！

要知道，美的微波炉需要的不是放空枪的员工，而是起而行的实践者。

最后，送两句话与大家共勉：

谋子者赢子，谋势者赢局；勿以恶小而为之，勿以善小而不为。