C地块总结（材料）_c算法总结
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工程部C地块工作总结
2014年初C1C2,全面开工，在兄弟部门的积极支持配合下，在经过部门全体的努力，C地块提前达到了销售节点，整个地块全面实现封顶。回顾2014年的工作，成绩与教训并存，现将项目实施过程中的经验教训作以下总结：
1、工程进展概述
C1区：7-13#主楼及所有商铺6月初提前达到销售节点，均已取得预售许可证，7月底地库主体施工完成，9月底主体结构全部封顶，目前二次结构砌筑及粉刷，机电安装、外墙保温、装饰等正全面展开施工，幼儿园11月初也已开工，市政开工在即。
C2区：1-6#主楼及所有商铺8月底提前达到销售节点，均已取得预售许可证，9月初地库主体施工完成，10月底主体结构全部封顶，目前二次结构施工，机电户内二次管线安装。
C3区：完成交地和场整理，地块内开闭所已开建
在保证项目正常施工的前提下，9月份地块组织了大量资源参与完成大环境整治和LED屏的施工，场容场貌全面提升的同时，为扩大项目在无锡的影响力做出了积极努力，有力支持了营销。
进度控制：全年为实现各项目各阶段进度目标，特别是强销售节点，工程部采取了严格的进度管控措施，确保目标如期实现。工程部按照模块计划编制项目内控计划，并编制详细人力及资源配置计划，并责任到人；所有计划经总、分包确认签字后，书面下发，现场进度严格依据计划执行。提前做好各种方案编制，如雨季施工方案、基坑施工方案等，为现场实施提供技术支持。加强与设计部、成本部及总包、监理沟通，形成例会制度，及时解决图纸上现场问题。为确保计划落实，赶工期间每天召开进度专题会议，对滞后的工作要求总、分包单位采取切实可行的措施：加强现场巡查，参与总包生产例会，了解劳动力、材料及设备等施工情况，及时解决存在问题，适时同总分包管理人员约谈劳务负责人，如无明显改观，进行工作面分割或清除出场；开展对总分包劳务班组进行考核，连续不合格班组，建议进行更换；当现有协调有阻时，及时约谈总、分包公司层面领导，适时更换进度把控不合格总、分包项目部管理人员；严控材料供应，对关键工序的材料，采取入厂抽查、驻厂监督的方式，保证材料及时供应。
质量、安全文明施工管理：
质量管控方面，C地块成立由项目公司，监理单位，总包单位组成的质量管控小组，完善管控体系加强过程控制；加强对总包和监理岗位管控，明确总包责任，健全质量管理体系，加强企业自检制度，达到各项工作验收一次通过。提高监理人员管理，按合同要求配备各专业监理人员，加强监理旁站及验收。依据图纸、规范图集、现场实际情况结合好的经验做法，编制各工序标准做法，并组织监理、总分包进行培训考试，提高现场质量管控水平。坚持样板先行，实行工法样板、实体样板、样板段制度，并组织管理人员及工人参观并交底，使用质量标准形象化。在实施时，重点做好过程控制，强化监理监督职能，加强监理对施工过程管控，分检验批对工程质量进行工序验收，同时严把材料关。工程部采取相关措施保证质量体系运转，坚持每周质检制度，加大实测、实量、等检查力度，严格把关质量达到标准化常态化；严格执行集团“浇筑令”等质量管控制度，督促总包质量管理体系有效运转；对监理、总包管理人员及劳务班组进行定期质量、安全评比，不合格监理、总包管理人员建议更换，对不合格劳务班组建议更换。
安全管理方面，同质量管理架构成立安全管控小组。小组以总包安全部为管理骨干，劳务分包安全员和临电工执行及杂工队为执行队，业主各楼栋负责人监督。重点把控人员教育交底、脚手架、开挖、动火、吊装、临电、特种设备等较大危险源和文明施工，坚持日常巡检，排查危险源。工程部和项目公司质安部坚持每周组织质安巡检，检查督促总包安全管理成效。加强总包安全培训，提升全员安全意识、专业技术知识和管理能力，业主方指派专人每周跟踪。
2、团队建设：
工程部积极开展团队建设，通过培训、活动、交流，外出学习，加深了解，增进友谊，提升团队凝聚力和自豪感，激发团队成员的工作热情。团队活队形式多样，主要有：
1）每周组织专业技能培训。2）每月组织一次内部总结交流。
3）每月不定期组织拓展、各类文体比赛、聚会团队等活动。4）出版内刊。工程部工作中存在的不足
成绩与教训并存，工作也存在的较多的不足，主要有以下：
1）因前期主体进度迟缓和销售节点压力，导致地库如期开工影响主楼节点，最终地库开工严重滞后，工期压缩。
2）工人施工技术水平参差不齐，造成个别位置质量不满足规范要求。3）部分楼栋由于劳务队伍不稳定，导致工期较计划滞后。4）抢工期间施工质量有所下滑
5）地下室清理，主楼二次结构进度缓慢，造成机电安装做业面不足，开工滞后
6）现场场地规划不合理，材料清理不及时，造成安全文明施工不到位，场容场貌一度混乱。
7）大环境整治和LED屏施工初期对个别施工单位实力过高估计，至使施工一度较为被动
2、针对以上不足，工程部采取了以下改进措施：
1）即时调整施工布置，将地库上方钢筋加工场调至幼儿园场地，合理策划土方和基础施工线路，合理安排工序搭接，调整场内劳动力、材料及设备等资源投入，并增加场外劳动力设入。
2）加强施工技术交底、培训；样板先行，现场先工法样板，后实体样板，明确验收标准 ；加大实测实量力度，严格各道工序验收等。
3）加强劳务队伍管理，要求总包单位选择有实力的劳务队伍，由项目公司、监理、总包共同对劳务队现场管理团队进行考核，考核合格后才允许进入项目施工。
4）组织总包，监理召开专题会协调解决，列销项表，制定定人定时间，必要时采取相应处罚措施甚至约谈施工单位总部领导。
5）加大检查力度，列销项单限期整改。利用大环境整治契机，重新规划场地，对地块文明施工全面彻底整顿。
6）甲方及时介入，管理下沉，充当施工员角色，组织资源，协助施工单位抢工。
工程部工作思路
总结过去，展望未来，任重而道远，理清和改进工作思路，抓重点要首要问题。C地块将重点把控以下工作： 1)2)继续加强对现场安全文明施工的管理。
加强现场实体质量的管理，重点为二次结构、防水、外墙包围、装饰和机电安装，重点消除外墙、地下室漏水、外墙开裂等质量风险。
3)4)加强与设计、营销、成本部沟通，明确交付标准。
做好与各部门的沟通，通过各部门的共同努力，确保所有施工节点均满足集团管控计划要求，按模块化节点完成所有任务,特别确保C1地块提前入伙，其中重点协调市政、外墙、门窗、景观工程。
5)协调设计部、监理和施工单位，做好图纸交底、审查和深化，确保施工有图有依。
6)7)
提前做好项目策划，为后续C3C4工程开工做好准备。加强团队建设、加强制度和各规范的学习。
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