总结(总裁)_总裁总结
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总结
时光如梭，2009年很快就要过去了，驻足、回首过去的一年，是我们公司拼搏发展的一年，是我们不断强化企业内部管理，加强自身建设的一年。在我们的发展过程中同时也暴露出我们企业内部存在的许多不足之处，一定程度上阻碍了企业的正常发展，在此我们总结取得的成就，找出不足与失误，以便于以后的工作。
一、取得的成就1、2009年经过我们所有海洋人的共同努力，生产能力有了很大的提高。塔筒日生产量达到1.5台套，2009年总共生产塔筒192台套，在全球经济疲惫的形势下，实现了销售额持续上升。由此也证明了我们的项目开发和企业扩张是正确的，我们的企业决策具有长远性、前瞻性。
2、企业建制逐步健全，职工生产办公以及生活环境得到进一步改善。塔筒分厂由过去一个简单的生产车间，发展成为一个制度健全，人员齐备，配套设施到位的逐步走向独立的塔筒制造基地，同时综合楼、办公楼、职工餐厅已于年前落成并且投入使用，大大地改善了职工的工作与生活条件，企业形象得到进一步改观。
二、存在的不足之处
随着企业的逐步发展壮大，在企业内部渐渐暴露出存在的不足之处：
1、员工素质偏低，亟待培训和提高。
企业的泡沫式发展，销售任务的加重，人员的迅速增加，难以避免的形成员工素质参差不齐，缺少培训；管理人员对于新环境、新面孔、新事物难以应对，致使企业管理处于被动状态，再加上今年的“用工荒”使企业生产车间员
工严重不足，致使我们的管理层对某些现象束手无策。这些现象成分暴露出企业的员工素质太差，尤其是管理人员管理水平亟待，以适应新形势下的企业管理。
2、企业凝聚力太差，缺少大局意识，集体观念。
今年以来，员工流失率提高，特别是下半年员工流失相当严重，有的甚至是成批员工辞职。造成公司在社会上的口碑极差，特别是塔筒分厂，在当地周围村落里影响极坏，造成企业的某些工作相当被动。究其原因：一是：我们没有采取必要可行的措施留住员工，听之任之，没有居安思危，没有从思想上认识到留住人才的重要性，致使造成后来你想留逗留不住的现象；二是：企业内部南北厂之间，各部门之间，各自为政，缺少很好的配合与协调，造成部门之间，上下层之间，信息阻塞，难以沟通了解防患于未然。
3、企业内部执行力太差，不以制度为制度，不以计划为计划，遇事推诿，缺少勇于解决困难的思想观念。
在我们企业内部制度可以说是非常健全，我们经过十余年的探索与发展，已经形成了一整套的管理制度，只不过有细节的差异。但在企业壮大的今天，我们却找不到制度的所在，在工作中不以制度办事，而是因人而宜，什么事副总过问了，什么事老总过问了，事情才能有所发展并最终解决，这就是执行力的疲软，这就是公司内某些事情悬而不决的原因所在。我们应该以制度办事，应以计划办事，特别是生产部门，应以生产任务为中心，围绕生产任务，各部门制定相应的工作计划，以计划来完成工作，我想如果每个部门都能以计划为工作要求，那么我们就能真正的提高工作效率，完成生产任务，可以说是攻无不克，战无不胜。
4、企业内部浪费太大，包括管理成本和生产成本。
管理成本的浪费表现在：
a、个别员工浑水摸鱼打卡不上班。由于管理层混乱，特别是塔筒分厂，由于人心太散，人员混杂，所以就让部分人员钻空子，空打、代打以及开据假证明。
b、出工不出力。个别员工甚至可以说占有一定比例的人员，采取消极怠工的现象，离岗、空岗、睡岗现象严重，耗天熬日头，在领导眼前做眼皮子活，只做表面工作，造成工作拖泥带水，任务滞后，在一定程度上阻碍了生产任务的完成。
生产成本的浪费主要表现为：
a、材料浪费。焊剂的浪费，焊丝的浪费，油漆的浪费，铁砂的浪费等等。b、设备使用的浪费。个别员工没有严格按设备操作规程办事，在离岗、空岗、睡岗时，设备照常运转，致使设备空转造成极大的浪费。另一方面，设备管理人员缺乏一定的管理能力，没有严格按设备的运行周期进行及时检修与保养，没有要求员工按正常的操作方法进行操作，造成不必要的设备损坏，造成维修成本的增加，以致使生产任务滞后。当然在某些方面也有供应人员采购劣质产品，致使设备利用率降低，维修次数增加，浪费财力、物力、人力。
以上两点就是我们目前存在的严重的浪费，我们在今后的工作中，应加强企业可控费用的控制与节约，开源节流、降低成本，以最低的成本赚取最大的利润。
在这里我们总结的不足之处较多，我们就是要改变过去那种对成绩大讲、特讲，对失误和教训蜻蜓点水，一笔带过的做法，我们要紧紧围绕职责任务，全年的重点工作进行全面的反思、自查找出问题，找出差距，从而使“总结”
真正起到“承上启下”的作用，成为实打实的财富。
三、今后的规划
制定长远的 发展的战略。发展战略是一个企业的核心灵魂，是企业实现可持续发展的保证，所以公司一定要制定一个具有长远性、前瞻性、指导性的发展战略计划，以指导我们的工作，指引公司发展方向，凝聚全体员工的心力。我们将在2010年成立集团公司，并在3-5年内实现公司上市，根据公司实际，我们以压力容器制造为支柱产业，逐步向风电、核电及太阳能方面发展并开拓领域。我们所制定的战略一定要落实到位，绝不成摆设，符合战略发展的项目要坚决的干，不符合的应及时调整，充分发挥员工层面、经营班子层面和专家层面的集体智慧，形成统一的科学的发展观。根据自身能力与大方向、大环境制定具体的发展措施，协调运作。不脱离国情、省情和电力系统的情况，将企业逐步做大做强，另外做好集团本部与子公司的上下结合，实现双赢的发展战略，使企业管理科学化、规范化、制度化，推动各专业公司形成有自身特色的管理模式，实现集团公司上下全面发展。
2009.12.28
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