总结油建公司企业综合管理_企业综合管理部总结

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2011年油建公司企业综合管理

工 作 总 结

2011年，公司坚持以对外揽活为市场基础，坚持全员参与经营管理的理念，做强管道市场，做优产能市场，做精穿越市场，圆满完成了全年的生产经营任务。总结一年来的工作，主要有以下几点：

第一部分 责任制指标完成情况

2011年，根据管理局下达的年度经济责任制指标，结合公司全年生产经营实际，公司对固定经营单位采取单独核算，上交管理费用，年度计提效益工资后，盈利部分按比例分成的责任制政策，由公司职代会通过后下达实施，全年实现财务收入14.5亿元，超额利润4000万元，物业管理费700万元的经营目标，安全、设备管理、计划生育、社会治安综合治理和党风廉政建设指标满足上级规定的要求。

第二部分 经营管理的主要做法及成效

一、基础管理卓有成效

公司以‚三基‛管理带动企业管理，尤其是把制度管理作为‚三基‛工作的重点，通过加大职能部门的管理考核力度，提高公司经营管理水平。年初，由公司预算经营办公室牵头，组织机关各职能部门对本部门的规章

制度进行清理、修订，相继完善了‚经营单位年度目标管理责任制考核办法‛、‚机关职能部门管理指标考评办法‛，‚工程分包管理办法‛、‚合同管理办法‛等相关规定7大类470多项共5个单行本，汇编成册后下发到各经营单位，内容涵盖公司党务、行政、生产等方方面面，做到了职责清晰、权限明确。特别是二次分配、工程分包、物料采购、设备租赁等敏感事项，公司要求各单位结合自身实际，在现有管理框架内，制定本单位的管理办法，公示后实施，确保了公司的政策能够及时传递到各施工区域，促进了职工队伍的和谐稳定，促进了经营管理的规范运作。

二、责任考核日臻完善

1、推行管理与效益同步的考核机制 2011年，根据管理局下达的年度经济责任制指标，结合公司生产经营实际，我们制定了对内部经营单位实行‚核定人工费总量、单独核算、上交管理费用包干、超利分成‛的责任制形式，同时，设定了机关部门考核指标，系统管理，确定标准，对经营单位直接实行奖罚制度，作为经济责任制考核的补充。特别是对涉及公司信誉的安全、技术质量等专项考核指标，实行‚一票否决制度‛，即只要发生重大的技术质量、安全事故，该单位责任制考核为零。今年10-11月份，公司共组织劳资、财务、资产等管理部门对公司现有经营单位开展专项检查，目前各职能部门正在汇总，待年度考核时从责任制兑现中一并扣减。

2、推行创新与降耗结合的考核机制 公司把提高全员创新与降耗融合到经营管理的全过程中，完善管理制度、按照程序办事；理顺内部关系、减少费用支出；约定降本指标、节奖超罚，充分调动了全员生产积极性，提高了企业经济效益。

三、法律事务逐步规范

1、资信年检顺利实施 通过完善工商证照管理，建立公司级的‚族谱‛档案，认真审查，严格把关，顺利完成了2011年公司工商登记工作，全年共办理8个在册经营实体的工商年检登记，变更登记2个，清理公司注册建造师76人次，完成建造师登记换证工作。

2、法律意识得到加强 今年，我们共举办合同管理培训两次，培训人员近百人，通过以案例剖析，重点宣讲工程分包风险、日常分包合同管理注意事项等内容，培养和提高公司业余法律人员的法律意识。

3、合同管理逐步完善 今年，为了加强合同管理考核力度，我们制定了合同管理指标评价表，做到评价有要求，处罚有标准，按月清理，年度考核，并要求各单位对清理中检查出的问题限期整改，以此促进各单位合同管理水平的提高。

截止目前，共签订各类合同1654份（不含国外工程），标的金额达131302万元，合同履约率达100%，无一起违约解约情况。

4、授权委托严格控制 按照‚授权有度，权利受控，行事规范，行权报告‛的要求，公司要求各单位的授权申请，必须经公司授权人审批同意、法律事务办出具授权委托书后，对外才能行使业务，使公司的授权委托管理处于较好的受控状态。

四、主体活动继续深化

公司以‚创优争先‛为主线，以‚三项主题活动‛为载体，日常工作做到‚四个‛结合，即活动与公司的职能管理结合起来，与项目的现场施工管理结合起来，与最终提升经营效益结合起来，与完成管理局经济责任制指标结合起来，超前谋划、精心部署。

一是层层动员 公司组织召开办公会、动员会、现场交流会、专题讨论会等形式，在广大干部职工中进行宣传动员，了解活动的现实意义和工作目标，激励大家以饱满的工作热情和良好的精神状态投入到活动中。6月7日，油建公司召开了动员大会。各基层单位也分别采取职工大会、班组会、现场交流会等形式在全体员工中大力宣讲活动的内涵、目的，并结合本单位的工作特点对活动做出具体的安排。

二是组织讨论 根据管理局主题活动的总体要求，结合油建外闯市场的实际，围绕‚如何进一步完善公司投资决策程序和管理体制‛、‚如何深化项目管理全过程控制监督‛等与油建生存发展息息相关的20个专题项目，通过大讨论，对照兄弟单位经验，认真查找工作思路、工作措施、工作成效等方面的差距和薄弱环节，确立学习目标，明确成本管理重点，制订整改措施。

三是舆论引导 为增强活动的渗透力，公司力求抓好舆论引导，突出阵地建设，为活动大造声势，我们通过在《江汉油建报》上开辟活动专栏、编发活动简报等，作为活动宣传的前沿阵地，及时对全公司活动的开展情况进行总结，对在活动中涌现出来的先进人物、感人事迹、特色措施、明显成效等进行宣传，营造了浓厚的舆论氛围。

四是劳动竞赛 在公司开展‚四比四看‛ 的群众性劳动竞赛，即比市场开拓，看谁经营业绩最好；比安全生产，看谁现场管理最规范；比精细管理，看谁挖潜增效最多；比团队建设，看谁作风强，形象好。西二线24标项目部面对工期提前1年的巨大压力，在队伍中宣起‚抓质量，比创新；抓管理，‘晒’不足；抢进度，比贡献‛为主题的活动内容，各班组间主动开展对抗赛，员工之间展开同工种擂台赛，实现日焊接管道长度

突破1公里的大关，创造了今年西二线东段全线日焊接管道长度的最高纪录，项目部的月综合考核评比也多次位列东段七家参建单位的榜首。

活动开展以来，全公司目前共组织讨论11场次，参与人员2000多人，编制活动宣传稿件30余篇，在局报刊、电视台以及局域网15篇，活动简报5期，公司内部报刊刊发活动情况16篇。

五、综合管理稳中有升

1、以现有项目带动市场延伸 区域经营板块充分利用自身优势和便利条件，通过原有项目的运作，巩固和提高山东、塔河、长庆、福建和川西南等九个固定经营区块的市场份额。二处、五处依托现有项目加强与业主的交流和沟通，及时根据所建项目跟踪后续工程动向和所在地区的市场动态，实现延伸发展，逐步稳定中石化、中石油及社会市场的市场工作量。穿越处发挥水平定向钻专业优势，在西二线支线、日仪线及江苏、浙江、上海、安徽、湖北等天然气项目上取得了更大的突破。

2、以检查促进安全环保管理 公司所从事的工程项目大都处于电、用火、可燃、吊装等风险性较大的高危作业条件，为提高员工安全环保意识，确保安全环保生产，公司优先安排安全环保资金，全方位加强现场安全、质量工作的监控。一方面理清安全环保投入与成本增长之间的关系，反对以节约成本为名，片面追求成本率，从而降低安全环保管理标准，避免安全环保隐患；另一方面分层次、分阶段组织员工进行安全生产知识培训，今年共印发《江汉油田安全生产禁令（油建）》卡片4000张，做到干部职工、分包队伍、新入厂员工 ‚人手一卡‛；印发《油田地面建设工程危害识别与防范》安全丛书，组织职工对照安全规章制度、标准，进行典型事故案例的分析与讨论，进一步提高员工安全风险识别意识和技能。5月份，公司开展‚我要安全‛大讨论25场次，荣获湖北省‚安康杯‛竞赛优胜企业称号，并顺利通过中化阳光管理体系认证中心对公司HSE管理体系的监督审核。

西气东输二线南昌—上海支干线10标段黄泥兜穿越的施工现场，地处江南名城——苏州市。工程原本设计采用水平定向钻，考虑到江南水乡，地下水位高、土质松软、泥浆压力大等因素有可能造成渗透污染，项目部在征得业主同意后，更改了施工组织设计，采用更加环保的大开挖穿越方式，虽然增加了工作量，加大了施工成本，但降低了环境污染，提高了企业信誉。

3、以管理现场控制项目成本

一是细化项目施工预算 公司各项目部始终围绕成本目标分析成本费用构成，做好人、材、机及其他费用的降本文章：精打材料费，认真把好下料用料关，减少用料浪费；细算人工费，通过优化人员配臵，减少窝工待工，提高劳动效率；重视机械使用费，根据施工进度要求，灵活调度机械，提高机械使用效率。

在油建公司榆济管道工程项目部每天傍晚的生产例会上，大家都会对次日的生产施工成本进行安排，项目部根据各班组上报的次日工作计划，各机组现有的施工进度，按照由近及远的顺序，合理衔接好吊车在各机组之间的施工时间，确保在最短的时间内完成各个施工点的管材吊装任务，以提高项目资源的使用效率。

二是细化项目现场成本 公司认为，经营管理工作的重点就是要为全员搭建一个‚结合岗位、自我剖析、自觉管理‛的参与平台，通过了解岗位规范，查找薄弱环节，提出合理建议，达到降本增效的目的。近几年大

口径管道的建设，使江汉油建的施工能力跻身于国内一流团队之列，但部分人员成本意识不强、精细管理不够，经营管理难以达到预期效果。为此，公司以川气东送管道工程26标段为突破口，通过该项目部对废旧焊条头的利用，组织职工进行讨论，逐步改变了焊条使用大手大脚的习惯，仅此一项，硬是省出了近70万元。

三是控制项目重点成本 工程分包对项目成本控制影响较大，职工群众关注度也较高，公司把这些事关项目效益的重点指标如工程分包、材料采购、设备租赁等作为经营管理工作监控的重点，收到了显著的效果。

西气东输管道工程土石方分包是我公司最大的一项分包工程，整个工程的分包量达4650多万，公司通过组织公开招标，从发布信息、确定标的、选择分包商到项目的最终审计结算，全过程参与，仅此一项就避免经济损失490万元。

四是创新项目施工工艺 油建公司积极推广应用新技术、新工艺，提高了资源功效，减少了物料消耗，降低了施工成本，为解决工程建设中的重点难点问题发挥出积极的作用。西气东输二线工程钢材使用等级要求严、设计压力高、油气输量大，项目部通过劳动竞赛、岗位练兵等方式，结合施工实际，进行了多项焊接技术创新，提出的‚RMD根焊改进技术‛不仅大大提高了施工效率，而且提高了焊接质量，焊接检测一次合格率始终保持在99%以上，预计全线可降低施工成本200多万元。

3、以责任形式加大资金回收力度 工程施工周期长，工程款回收较慢，资金压力较大。今年，为逐步扭转资金‚瓶颈‛，公司修订印发了‚资金使用管理办法‛，对各单位下达资金管理指标，明确项目经理是应收款的第一责任人，各单位必须在规定的时间节点内完成进度款或结算资料的编

制，并与经营单位考核挂钩，有效降低了资金的使用成本，让有限的资金在生产经营中发挥出最大的功效。

4、以严格兑现强化生产经营管理 油建公司将经营管理考评与责任制的效益考核有机结合起来，通过对项目部形成管理压力和经营压力，把制度管理融入到经营管理的各个环节，真正做到了管理出效益的目的。今年，公司按照‚经营单位考核指标数量化、管理部门考评指标奖惩货币化‛的考核思路，设臵了年度经营指标和部门管理指标，明确责任，从严考核。一季度，油建公司部分项目部经营形势较好，项目效益明显，虽然完成了责任制经济指标，因没有达到公司机关职能部门的管理要求，被从重处罚，由个公司考评办直接从项目的经营效益考核中扣除。

六、严格执行内控制度。

一是在工作中控制，在控制中工作。按照实施内控管理‚流程、制度、授权‛三个核心内容，油建公司要求各部门、基层单位在执行过程中把三项内容有机地统一同步实施，避免脱节。执行中注重抓好内控基础工作，把内控管理责任分解落实到部门及具体岗位，建立责任追究和考评体系，提高内控的执行力，树立内部控制人人有责的理念，以内控制度来规范各项经营管理行为，防止内控管理的表面化、形式化。二是季度测试，年度检查。

根据管理局内控工作计划，公司9月份对2011年版内控实施细则进行了三季度穿行测试，在适用我公司的业务流程38个中选取了货币资金管理、承兑汇票管理、应收款项管理、一般物资采购供应业务、固定资产修理管理、工程分包管理等8个业务流程进行了符合性和执行力检查。通过填写测试调查表，一对一抽样等方式对2011年7月～9月间受检单位

重点业务进行检查评价，逐一落实责任人，切实做到流程、控制点检查无遗漏、无死角。此次穿行测试共抽查样本378个，其中不合格样本51个，综合样本合格率86.51%；应执行的控制点635个，未有效执行的控制点42个，未发生业务的控制点357个，控制执行率84.89%。综合现场检查记录和受检单位的建议，共发现45个流程控制点限于公司一级执行但不适用基层单位经营业务活动，12个流程控制点对公司整体不适用，但新版内控实施细则流程控制总体设计是符合管理实际和具有风险规避防范功能的，对公司经营活动有指导性意义。

严格执行内控年度检查评价工作。时值年末，公司内控年度评价工作做到了‚三及早‛，即及早动员人员、及早编制运行方案、及早进行归纳总结。三季度穿行测试工作结束后，根据油建公司今年经营管理的特殊情况，从十月份开始，内控领导小组要求内控办制定今年的内控检评实施方案，并以专题会议的形式，组织相关对方案工作内容的全面性、检查单位的覆盖性、检查过程的合理性、归纳总结的有效性等方面内容进行讨论通过后，在十一月份正式启动了公司范围内的内控检评工作。本次业务层面检评全公司17个经营单位中的9个，经营单位检评覆盖率52.9%；检评2009年版业务流程9个,2011年版业务流程15个；机关职能科室18个，公司层面检评覆盖率100%。检查后公司内控办已经与检评单位进行工作对接、完成了检评单位的工作总结，形成了年度内控工作报告，提交公司内控领导小组讨论，以便指导公司下一步更有效的做实内控工作。通过以上工作，油建公司在2011年度油田内控检查中，检查组肯定了我公司的成绩，同时也指出了我们工作中的不足，结合内部测试和检查评价，内控工作仍然暴露出这样或那样的一些问题，主要表现在一是全员内

控意识有待提高，一部分的部门和基层员工对内控管理工作没有足够重视，没有认识到实施内控制度重要性和必要性，树立和增强‚家规家法‛观念较模糊。二是流程的监督与检查力度不够。特别是在上半年的工作检查中，发现个别单位、在货币资金管理流程上存在严重的漏洞，给公司带来了巨大的经济损失。三是部分管理过程不符合规定。存在不按规章制度程序操作、审批手续不齐全的现象。

第三部分 经营管理存在的主要问题

一、队伍建设

1、技工队伍问题

公司现有员工2773人，正式职工1591人，其他用工1182人，非全民员工占43%。目前，全民员工的平均年龄在43岁，非全民员工的平均年龄在30岁，绝大部分全民员工已不在适合从事一线施工作业，非全民员工是公司目前的主力军，但按上级规定公司不能与非全民员工直接签定劳务合同，使得非全民员工没有企业归属感，极大的影响了非全民员工的管理及企业发展。

2、技术人员问题

公司现有各类技术及管理人员567人，其中行政管理人员92人，技术员282人，质量员101人，HSE员92人。随着市场规模的不断扩大，管理人员急需增加和培养。

二、市场开拓

首先，集团公司内部项目拆分过细。集团内的长输管道施工，一方面标段划的太小，增加了项目成本；其次，肢解项目，如材料分包，物流分包，征地和工农协调项目分包，甚至连管沟开挖、回填这些最基本的施工环节都要分包出去，导致总包项目分包太多、太散，多头管理，施工过程中我方受限于多方，施工无法连续进行，造成人员和设备频繁转场，施工打打停停，窝工不断，也在很大程度上加大了施工单位的成本费用支出。

三、流动资金

现场确认与施工进度不协调，导致收入确认滞后。基于工期、进度和成本的考虑，管道施工单位往往注重现场施工，出于降低财务管理风险和稳健因素考虑，在进度超前的情况下，因现场工作量确认滞后，即使是合同内的收入，也不会冒然作为收入上报，最终导致进度款拨付后延，生产资金困难。

结算相对滞后。由于建设项目施工周期较长，少则一年，多则2年甚至更长，加上有的项目是边施工边变更，在现场工作量确认缓慢的情况下，项目结算周期太长，特别是遇到特大的三个项目，牵扯到企业很大的资金，最终导致整个公司流动资金受阻。

四、施工定额

工程造价相对较低，主要是定额低。作为管道施工企业，主材费由业主提供，人工费和机械费是施工企业的主要支出费用，施工单位既要保证项目的正常运转，也要确保职工的正当收入，在集团内现有人工费、机械费等定额取费偏低、与市场实际差距较大的情况下，基本无利可图，直接影响到施工单位的项目收益和切身利益。

五、企业管理

近几年，公司市场规模迅速扩张，市场触角从国内20多个省市区，延伸到巴西、阿尔及利亚等国家，施工点多、面广、战线长，队伍高度分散，人员结构复杂，增加了安全生产工作的难度，特别是分包商队伍，现场安全控制的整体水平也有了较大提高，但一些习惯性违章仍痼疾难除。

六、经营风险

由于市场竞争激烈，项目中标价格往往一压再压，与此同时，各种生产资料价格不断上涨，职工的收入年年都要有所提高，工程利润空间不断缩小。以穿越施工为例，水平定向穿越在国内兴起之初，利润超过30%，随着穿越队伍的增多，利润空间一压再压，但各种生产资料价格不断上涨，职工的收入年年都要有所提高，施工成本居高不下。受金融危机的影响，海外项目存在政府支付能力下降、利率和汇率变动等风险。同时，由于油建施工项目多、工期长、工作量大，保函、保证金占用大量流动资金，造成资金周转紧张，严重影响了正常的施工生产。

第三部分 明年经营管理的工作重点

1、抓市场开发

利用三种条件，扩大市场份额，即利用区域经营板块便利条件，利用管道现有施工项目、利用穿越处发挥水平定向钻专业优势，提高各个经营区块的市场份额，实现市场的延伸发展，并力争在西三线建设、日仪线及江苏、浙江、上海、安徽、湖北等天然气项目上取得更大的突破。

2、抓技能培训

公司将通过创新训练形式，优化队伍结构，提高技能水平，达到合理配臵资源，确保施工生产顺利进行的目的，通过合理利用开工准备期、进

行强化训练；利用工程间歇期，进行提高性训练；利用休整期进行，总结性训练，使人力资源的调配符合项目的合理性需求，合理科学配臵劳动力，保证工程顺利施工。

3、抓管理程序

一是规范分包管理 物资采购、外雇设备和工程分包是油建公司成本控制的重中之重，直接影响着公司能否完成成本控制指标。下一步，各部门除继续执行既定的公开招标程序外，还要根据实际运行中反映出的问题，对现有的工作流程做好修订和完善工作。

二是细化预算管理 公司各项目部要围绕项目成本控制这一主线，按成本费用构成，做好人工费、材料费、机械使用费以及其他费用的控制，灵活使用现有资源，提高资源的使用效率。

4、抓内部控制

一是加强节能管理 下一步，公司将以基础管理工作、加大硬件投入和开展科技进步等措施入手，加强办公和生产用水、用电设备的日常维护，淘汰更新一批高能耗低产出的设备，减少跑、冒、滴、漏现象，把节能工作做扎做实，促进公司增收节支工作。

二是加大清欠力度 工程施工行业项目施工周期长，工程款回收慢，资金压力较大。下一步，油建公司将继续实施‚资金管理办法‛，下达年度资金管理指标，对应收款和项目结算实行领导挂点承包制，采取增加人员配臵、明确职责分工、规定结算时间、与责任制考核挂钩等办法，提高的资金回收率，有效降低资金的使用成本。

油建公司

二〇一一年十二月三十日