项目管理术语总结(PMP培训笔记)_项目管理pmp培训笔记

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1.项目管理简介

(1)项目管理定义

项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;

(2)现代项目管理

现代项目管理与传统项目管理区别 :

--传统项目管理(风险): 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险;--现代项目管理(风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;

现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;

(3)项目管理的特点

项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;

(4)按项目方式管理

项目方式管理简介 :

--管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;--优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;--示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;

2.项目管理知识体系

(1)项目管理知识领域

项目管理知识领域简介 :

--项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;

--一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;

--应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;

(2)PMI 与 PMP

PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

(3)PMBOK 概览

项目整合管理 :

--启动 : 制定项目章程(4.1);--规划 : 制定项目管理计划(4.2);--执行 : 指导与管理项目工作(4.3);

--监控 : 监控项目工作(4.4), 实施整体变更控制(4.5);--收尾 : 结束项目或阶段(4.6);

项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划范围管理(5.1), 收集需求(5.2), 定义范围(5.3), 创建 WBS(5.4);

--监控 : 确认范围(5.5), 控制范围(5.6);

项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划进度管理(6.1), 定义活动(6.2), 排列活动顺序(6.3), 估算活动资源(6.4), 估算活动持续时间(6.5), 制定进度计划(6.6);--监控 : 监控进度(6.7);

项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;--规划 : 规划成本管理(7.1), 估算成本(7.2), 制定预算(7.3);--监控 : 监控成本(7.4);

项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划质量管理(8.1);--执行 : 实施质量保证(8.2);--监控 : 控制质量(8.3);

项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划人力资源管理(9.1);

--执行 : 组件项目团队(9.2), 建设项目团队(9.3), 管理项目团队(9.4);

项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

--规划 : 规划沟通管理(10.1);--执行 : 管理沟通(10.2);--监控 : 控制沟通(10.3);

项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;

--规划 : 规划风险管理(11.1), 识别风险(11.2), 实施定性风险分析(11.3), 实施定量风险分析(11.4), 规划风险应对(11.5);--监控 : 控制风险(11.6);

项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;--规划 : 规划采购管理(12.1);--执行 : 实施采购(12.2);--监控 : 控制采购(12.3);--收尾 : 结束采购(12.4);

项目干系人管理 :

--启动 : 识别干系人(13.1);--规划 : 识别干系人管理(13.2);--执行 : 管理干系人参与(13.3);--监控 : 控制干系人参与(13.4);

(4)过程

过程简介 :

--过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;--区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;

--特征(ITTO): 输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);

(5)十大知识领域

十大知识领域 :--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;

串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理;

(6)五大过程组

启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;

逻辑关系 :

--顺序关系 : 启动-> 规划-> 执行, 监控-> 收尾;--监控关系 : 规划 监控, 执行 监控;

--注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;

3.项目及其特点

(1)项目与运营对比

项目与运营的相同点 :

--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;

项目与运营不同点 :

--关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;

--任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;

--操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;

--驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营 根据 收入临时性

项目临时性解析 :

--起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;

--注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;

(4)项目的特点(二)渐进明细

渐进明细解析 :

--逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;

--规划类型 : 滚动波浪式规划;

(6)项目制约因素

进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;

(7)制约因素 与 约束条件

制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;

(8)项目集 与 项目组合项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(9)项目, 项目集 与 项目组合 关系

项目组合-> 项目集-> 项目 关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;

--其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;

项目-> 项目集-> 项目组合 关系 : 正确的做事;--绩效报告;

--对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;

4.项目声明周期

(1)项目生命周期

项目生命周期简介 :

--定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

--确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;

(2)项目阶段

项目阶段 :

--定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;(3)项目阶段划分

项目阶段划分 :

--定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标 或 分项目标;--交付物 : 中间结果 或 可交付结果;--标识 : 特定里程碑;

(4)阶段间的两种关系

顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;

交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;

(5)项目生命周期特征

成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;

项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;

(6)预测型生命周期

预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;--团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;

(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)

迭代型(增量型)生命周期 :

--定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

(8)适应型生命周期

适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):

--特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;--与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;

(9)迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期

迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;

适应型 :

--确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

--客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

(10)生命周期选择标准

预测型 :

--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

--利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

迭代|增量型 :

--范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;

适应型 :

--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

(11)产品的生命周期

产品生命周期简介 :

--产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;

4.项目干系人与项目治理

(1)项目干系人

项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;

(2)项目经理(PM)

项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;

项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :--项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

--职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;--运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;

(3)项目经理的职责与能力

项目经理职责 :

--管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;

--团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;

项目经理的能力 :

--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 : 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;

(4)项目团队

项目团队简介 :

--定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;

(5)Sponsor 发起人

发起人简介 :--定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

--来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

--作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;

(6)项目管理办公室(PMO)

项目管理办公室简介 :

--定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

--建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;

(7)PMO 与 项目经理区别

PMO 与 项目经理区别 :

--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;

(8)客户与用户

客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;

客户与用户区别 :

--客户(出钱): 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;--用户(使用者 VIP): 使用项目产品, 服务 或 成果;

(9)其它干系人

其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;

(10)项目治理

项目治理简介 :

--目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

--确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;--区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 :

--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

--框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

--纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;

5.组织级项目管理

(1)组织级项目管理

组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;

批准项目的原因 :--市场需求;

--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;

(2)商业价值

商业价值简介 :

--普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;

--商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;

--商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;

(3)项目集管理 与 项目组合管理 项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;

项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(4)项目集管理 与 项目组合管理 区别

项目管理管理 与 项目组合管理区别 :

--相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;

--关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;

--内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;

(5)组织驱动因素

组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践

(6)组织结构

职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)

--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)

(7)职能型组织优缺点

职能型组织优点 :

--责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;--层次明确 : 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;

职能型组织缺点 :--管理混乱 : 不是单一负责制(没有 PM);--优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差 : 横向沟通差;--项目局限 : 项目管理难以展开;

(8)项目型组织的优缺点

项目型组织优点 :

--权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;

项目型组织缺点 :

--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;

(9)矩阵型组织的优缺点

矩阵型组织优点 :

--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;

--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;

矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;

--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;

(10)弱矩阵型组织

项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;

(11)基于项目的组织

基于项目的组织 :

--定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;

--好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;

(12)组织文化

文化规范简介 :

--定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;

文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;

(13)事业环境因素

事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;

(14)组织过程资产

组织过程资产 :

--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;

--具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;